- Khi CEO phải đánh giá nhân sự cấp điều hành ở những lĩnh vực mình không rành, đây là một hướng dẫn tuyển dụng đưa ra các tiêu chí thực tế có thể dùng để phán đoán thay cho chuyên môn
- Tín hiệu then chốt là sau buổi phỏng vấn bạn có thấy muốn triển khai ngay các ý tưởng của ứng viên hay không; đây là chỉ dấu đồng thời kiểm chứng mức độ phù hợp văn hóa và khả năng hiểu bối cảnh
- Một lãnh đạo xuất sắc không chỉ giỏi trong bộ phận của mình mà còn phải có năng lực nâng tầm toàn bộ tổ chức, và điều này có thể được kiểm tra trực tiếp trong phỏng vấn
- Reference check không nên dùng để đánh giá chuyên môn mà nên dùng để đánh giá độ phù hợp văn hóa; cách hỏi hiệu quả là về “môi trường nơi người này tỏa sáng nhất” và “môi trường tệ nhất”
- Tuyển sai là điều không thể tránh khỏi, nhưng chi phí thực sự nằm ở việc để sai lầm kéo dài, vì vậy cần hành động ngay lập tức
Vì sao phải tuyển những người giỏi hơn chính mình
- Nếu không tuyển người giỏi hơn mình, tổ chức sẽ chỉ lớn lên chứ không tốt hơn
- Khi quy mô tăng lên, chỉ có overhead, số cuộc họp và chi phí giao tiếp tăng theo, còn năng lực cá nhân không tăng tương xứng
- Nhân tài xuất sắc không chỉ tốt hơn người bình thường gấp 10 lần mà là tốt hơn vô hạn, tạo ra những ý tưởng và cách triển khai mà 100 người bình thường cũng không bao giờ nghĩ ra
- Nếu ở quy mô 100 người mà CEO vẫn là người giỏi nhất công ty trong bất kỳ lĩnh vực nào, thì đó là tuyển dụng sai và công ty đang chịu thiệt
- Chỉ giao việc thôi thì không thể xây dựng được đội ngũ tốt hơn nhà sáng lập, nên câu hỏi cốt lõi là đánh giá ứng viên ở lĩnh vực mình không biết như thế nào
Sau phỏng vấn, bạn có muốn triển khai ý tưởng của họ không
- Tiêu chí phán đoán quan trọng là sau khi phỏng vấn xong, bạn có nghĩ rằng “dù có tuyển hay không, một nửa những gì người này nói ra là phải làm ngay” hay không
- Bạn không thể xác minh chắc chắn lời khuyên của ứng viên có thực sự khôn ngoan hay không, nhưng cảm giác đó có nghĩa là các ý tưởng của họ chạm đúng tình huống và ràng buộc của công ty bạn
- Chuyên môn thật sự tạo ra những ý tưởng cụ thể, khả thi và có cảm giác được may đo theo đúng bối cảnh
- Ngược lại, những ứng viên nói trôi chảy về các framework marketing nhưng lại không kết nối được với bài toán cụ thể vừa được giải thích 5 phút trước chỉ đang lặp lại như vẹt những gì đã nghe
- ChatGPT cũng có thể làm được đến mức đó, và mức độ chắc chắn rằng nó có phù hợp với công ty bạn hay không cũng chẳng khá hơn
- Câu hỏi “Nếu người này sang làm cho đối thủ, mình có thấy lo không?” cũng là một phép thử hữu ích
- Nếu bạn nghĩ “to rồi”, đó là tín hiệu tốt; nếu là “không biết họ sẽ làm gì”, đó là tín hiệu xấu
Bạn đã đang học được từ họ chưa
- Nguyên tắc tuyển dụng nổi tiếng của Zuckerberg là “chỉ tuyển khi bạn sẵn sàng làm việc dưới quyền người đó”
- Theo nghĩa đen thì không hẳn đúng (bản thân Zuckerberg chưa từng làm dưới quyền ai khác), nhưng tinh thần của nó có thể chuyển thành một tiêu chí quan sát được trong thực tế
- Phiên bản yếu nhất: nếu làm việc dưới quyền người này khiến bạn khó chịu, thì bạn đang tuyển vì sự tiện lợi chứ không phải vì chất lượng
- Phiên bản tốt hơn: bạn có học được gì từ người này không, và những người khác trong công ty cũng có học được không
- Nếu ngay trong lúc phỏng vấn bạn đã biết thêm điều mình chưa biết, rồi sau đó kiểm tra lại và thấy mình lao vào một rabbit hole mới, thì đó là tín hiệu thật
- Bài kiểm tra thực sự: nếu bạn nghỉ phép 6 tháng rồi quay lại, bộ phận đó dưới sự lãnh đạo của họ có tốt hơn một cách đo lường được hay không
- Các tiêu chí là cải thiện quy trình, củng cố đội ngũ và nâng chất lượng đầu ra
Mẫu người có thể nâng tầm cả tổ chức
- Một lãnh đạo giỏi không chỉ cải thiện silo của riêng mình
- Họ còn có năng lực hữu ích cho toàn công ty như xử lý vấn đề nhân sự, giao tiếp, ra quyết định, thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch năm và cấu trúc tổ chức
- Một VP Marketing xuất sắc có thể không đóng góp được cho
CLAUDE.md chuyên về TypeScript, nhưng vẫn có lý thuyết và kinh nghiệm trong các lĩnh vực như sau
- Cách phát triển từ 3 team lên 30 team
- Cách đặt mục tiêu năm mà vẫn giữ mọi người tập trung vào hiện tại
- Cách truyền đạt tin xấu đến toàn công ty
- Cách xác định thời điểm phù hợp để đưa vào các “chính sách kiểu tập đoàn lớn”
- Cách thiết kế một strategic retreat kéo dài hai ngày
- Cách giải quyết xung đột giữa hai nhân viên
- Cách vận hành quản lý hiệu suất sao cho khách quan và nhân văn nhất có thể
- Trong phỏng vấn, có thể đưa ra những tình huống thực tế mà công ty đang đối mặt hoặc sắp gặp phải để kiểm tra trực tiếp điều này
Hãy để họ giải một bài toán thực tế
- Hãy đưa cho ứng viên một thách thức mà công ty thực sự đang gặp
- Nếu đang gặp khó trong việc đặt mục tiêu, hãy hỏi họ sẽ đưa mục tiêu vào một văn hóa vốn chưa từng có mục tiêu như thế nào
- Nếu tỷ lệ khách hàng rời bỏ cao, hãy hỏi họ sẽ chẩn đoán nguyên nhân ra sao
- Nếu tỷ lệ nghỉ việc cao, hãy hỏi họ sẽ tìm hiểu tình hình thế nào khi mọi người ngại nói ra
- Mục đích không phải là đánh giá chi tiết nội dung câu trả lời (vì bạn không có năng lực để đánh giá), mà là quan sát cách tư duy và trải nghiệm thực chiến
- Họ có đặt ra những câu hỏi rõ ràng đi thẳng vào bản chất không
- Họ có thừa nhận những phần mình chưa biết không
- Họ có giải thích trải nghiệm áp dụng framework trong thực tế thay vì chỉ nêu tên framework không
- Có thể phân biệt họ đã thực sự làm hay chỉ đang nhại lại một bài blog
Dùng reference check để đánh giá độ phù hợp văn hóa
- Reference check thông thường không có tác dụng trong việc đánh giá chuyên môn
- Ứng viên sẽ chọn những người nói tốt về mình để cung cấp, nên những lời giới thiệu đã được chọn lọc đó không có nhiều giá trị
- Tuy nhiên, đây là công cụ rất mạnh để đánh giá liệu người này có làm tốt ở công ty này, giai đoạn này hay không
- Ba câu hỏi hiệu quả:
- “Hãy mô tả môi trường lý tưởng nơi người này tỏa sáng nhất” — mọi điều kiện đều hoàn hảo như chủ đề công việc, mục tiêu, cấu trúc nhóm, định hướng, incentive, v.v.
- Ví dụ: “Cần có mục tiêu rõ ràng, sau đó cứ để họ tự làm, họ khám phá rất sáng tạo và rất nhanh” → có thể rút ra các thuộc tính như “định hướng mục tiêu” và “ham muốn khám phá mạnh”
- Trong trường hợp này, có thể một startup giai đoạn đầu sẽ phù hợp hơn một sản phẩm đã trưởng thành
- “Hãy dựng lên kịch bản mà người này sụp đổ, làm hỏng mọi thứ và khiến tất cả mọi người bực bội”
- Câu này vui để hỏi, dễ để trả lời, và không tạo cảm giác tiêu cực — vì ai cũng có một địa ngục cá nhân của riêng mình
- “Điểm mạnh nào của họ mà chính họ không nhận ra? Điều gì quá tự nhiên với họ đến mức họ nghĩ ai cũng vậy?”
- Đây là những năng lực tự nhiên và mạnh nhất của họ, và theo định nghĩa thì chính họ không nhìn thấy được
- Đồng thời đó cũng là những đặc tính vừa dễ gây bực mình vừa đáng mến nhất
- Mục tiêu không phải là tìm người không có điểm yếu, mà là tìm người có thế mạnh đặc biệt mà công ty đang cần ngay lúc này
- Không phải năng lực thông thường mà chính siêu năng lực mới tạo ra khác biệt giữa lấp chỗ trống và tạo ra tác động thật sự
Tuyển sai là không tránh khỏi, nhưng không được để kéo dài
- Có những người phỏng vấn rất xuất sắc nhưng làm việc thực tế lại không được; cũng có người phỏng vấn không ấn tượng nhưng lại đem về kết quả suốt 10 năm
- Trong hai loại sai lầm, chỉ một loại có chi phí thật sự lớn
- Âm tính giả (false negative, bỏ lỡ người giỏi): chỉ cần tiếp tục tìm là được
- Dương tính giả (false positive, tuyển nhầm người): gây hại cho team, làm chậm việc tuyển được người phù hợp, và cũng là tình huống khủng khiếp với chính họ (nếu họ đã nghỉ việc cũ thì cả giai đoạn tìm tiếp theo cũng trở thành vấn đề)
- Sau một quyết định tuyển sai, điều bạn còn kiểm soát được là phản ứng nhanh đến đâu
- Nếu để kéo dài 1 năm, những người giỏi nhất sẽ tích tụ bất mãn (mà đây lại là những người dễ tìm được việc mới nhất), và sự phát triển của bộ phận đó sẽ bị trì hoãn
- Nếu bạn cảm thấy tự mình làm còn dễ hơn thì tức là đã tuyển sai
- Nếu những người giỏi nhất chỉ đang than phiền thay vì được truyền cảm hứng, thì tức là đã tuyển sai
- Nếu không thấy cải thiện ngay lập tức bắt đầu xuất hiện thì tức là đã tuyển sai
- Cả team đều đã biết điều đó, và họ nhận ra sớm hơn, mạnh hơn cả bạn
- Nhưng người duy nhất có thể xử lý chuyện này là bạn, nên hãy giải quyết gọn gàng và hành động ngay — thực tế là bạn đã chậm 3 tháng rồi
Phỏng vấn là để đánh giá con người, không phải tiểu tiết
- Khi phỏng vấn VP Marketing, bạn có thể đã cố đánh giá năng lực marketing, nhưng đó lại là vùng không thể đánh giá
- Một năm sau, không thể có được so sánh phản thực để biết chiến lược demand generation của họ có phải tối ưu hay không, hay người khác có thể tăng doanh thu nhanh hơn không
- Điều bạn có thể biết là: họ có thay đổi cách công ty nhìn nhận vấn đề không, có phát hiện ra vấn đề mà trước đó không ai thấy không, có tạo ra điều chưa từng được nghĩ tới không, có khiến những người xung quanh sắc bén hơn không
- Những dấu hiệu này thực ra đã quan sát được ngay trong phỏng vấn, còn độ phù hợp văn hóa thì có thể xác nhận qua reference check
- Không hoàn hảo, nhưng đó là điều tốt nhất có thể làm
1 bình luận
Có vẻ đây là một insight hay.