- Khi CEO phải đánh giá ứng viên cấp điều hành trong một lĩnh vực mà mình không am hiểu, bài viết đưa ra các tiêu chí tuyển dụng thực tế có thể dùng để phán đoán thay cho chuyên môn trực tiếp
- Tín hiệu cốt lõi là sau buổi phỏng vấn, bạn có cảm thấy muốn triển khai ngay các ý tưởng của ứng viên hay không; đây là chỉ dấu đồng thời kiểm chứng mức độ phù hợp văn hóa và khả năng hiểu bối cảnh
- Một lãnh đạo xuất sắc không chỉ giỏi trong bộ phận của mình mà còn phải có năng lực nâng tầm toàn bộ tổ chức, và điều này có thể được kiểm tra trực tiếp trong phỏng vấn
- Reference check không nên dùng để đánh giá chuyên môn mà để đánh giá mức độ phù hợp văn hóa; cách hỏi hiệu quả là hỏi về “môi trường nơi người này tỏa sáng nhất” và “môi trường tệ nhất”
- Tuyển sai là điều khó tránh, nhưng chi phí thực sự nằm ở việc để sai lầm kéo dài; cần hành động ngay lập tức
Vì sao phải tuyển những người giỏi hơn chính bạn
- Nếu không tuyển những người giỏi hơn mình, tổ chức sẽ chỉ phình to chứ không trở nên tốt hơn
- Quy mô càng lớn thì overhead, số cuộc họp và chi phí giao tiếp chỉ càng tăng, trong khi năng lực cá nhân không tăng tương xứng
- Nhân tài xuất sắc không chỉ tốt hơn người bình thường gấp 10 lần mà tốt hơn theo cách gần như vô hạn, tạo ra những ý tưởng và cách triển khai mà 100 người bình thường cũng không thể nghĩ ra
- Nếu ở quy mô 100 người mà CEO vẫn là người giỏi nhất công ty trong bất kỳ lĩnh vực nào, thì đó là tuyển dụng sai và công ty đang phải trả giá
- Chỉ biết giao việc thì không thể xây dựng đội ngũ tốt hơn nhà sáng lập, nên bài toán cốt lõi là đánh giá ứng viên trong lĩnh vực mình không hiểu như thế nào
Sau buổi phỏng vấn, bạn có muốn thực thi ý tưởng của họ không
- Tiêu chí quan trọng nhất là sau buổi phỏng vấn, bạn có nghĩ rằng “dù có tuyển hay không, một nửa những gì người này nói phải được làm ngay” hay không
- Bạn không thể xác minh ngay liệu lời khuyên của ứng viên có thực sự sáng suốt hay không, nhưng cảm giác đó cho thấy ý tưởng của họ chạm đúng vào hoàn cảnh và các ràng buộc của công ty
- Chuyên môn thực sự tạo ra những ý tưởng cụ thể, khả thi và có cảm giác được may đo cho đúng bối cảnh
- Ngược lại, những ứng viên nói rất trôi chảy về các framework marketing nhưng không thể kết nối chúng với bài toán cụ thể vừa được mô tả 5 phút trước thì chỉ đang lặp lại như vẹt những gì đã nghe
- ChatGPT cũng làm được đến mức đó, và mức độ chắc chắn rằng nó có phù hợp với công ty bạn hay không thì cũng bằng vậy
- Câu hỏi “nếu người này sang công ty đối thủ thì mình có lo không?” cũng là một phép thử hữu ích
- Nếu bạn nghĩ “toi rồi” thì đó là tín hiệu tốt; nếu nghĩ “chẳng biết họ sẽ làm gì” thì đó là tín hiệu xấu
Bạn có đang học được từ họ ngay bây giờ không
- Nguyên tắc tuyển dụng nổi tiếng của Zuckerberg là chỉ tuyển khi bạn sẵn sàng làm việc dưới quyền người đó
- Xét theo nghĩa đen thì không đúng hẳn (bản thân Zuckerberg chưa từng làm việc dưới quyền người khác), nhưng tinh thần của nó có thể chuyển thành tiêu chí quan sát được trong thực tế
- Phiên bản yếu nhất: nếu bạn thấy làm việc dưới quyền người này gây khó chịu, thì có lẽ bạn đang tuyển vì sự tiện lợi chứ không phải vì chất lượng
- Phiên bản tốt hơn: bạn có thể học được từ người này không, và những người khác trong công ty có thể học được không
- Nếu ngay trong buổi phỏng vấn bạn đã biết thêm điều mình chưa từng biết, rồi sau đó kiểm tra lại và rơi vào rabbit hole của một lĩnh vực mới, đó là tín hiệu thật
- Bài kiểm tra thực sự: nếu bạn đi nghỉ phép 6 tháng rồi quay lại, liệu bộ phận đó dưới sự lãnh đạo của họ có tốt lên một cách đo đếm được hay không
- Cải thiện quy trình, tăng cường sức mạnh đội ngũ và nâng chất lượng đầu ra là các tiêu chí
Mẫu người nâng tầm cả tổ chức
- Lãnh đạo giỏi không chỉ cải thiện chiếc silo của riêng mình
- Họ có những năng lực hữu ích cho toàn công ty như xử lý vấn đề nhân sự, giao tiếp, ra quyết định, thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch năm và thiết kế cơ cấu tổ chức
- Một VP Marketing xuất sắc có thể không đóng góp cho
CLAUDE.md chuyên về TypeScript, nhưng họ vẫn có lý thuyết và kinh nghiệm trong các lĩnh vực như sau
- Cách mở rộng từ 3 nhóm lên 30 nhóm
- Cách đặt mục tiêu hằng năm mà vẫn giữ mọi người tập trung vào hiện tại
- Cách truyền đạt tin xấu đến toàn công ty
- Cách xác định thời điểm phù hợp để áp dụng “chính sách kiểu công ty lớn”
- Cách thiết kế một strategic retreat kéo dài hai ngày
- Cách giải quyết xung đột giữa hai nhân viên
- Cách vận hành quản lý hiệu suất sao cho khách quan và nhân văn nhất có thể
- Trong phỏng vấn, có thể đưa ra các tình huống thực tế mà công ty đang đối mặt hoặc sắp đối mặt để kiểm tra trực tiếp điều này
Hãy để họ giải bài toán thực tế
- Hãy đưa cho ứng viên những thách thức mà công ty đang thực sự gặp phải
- Nếu công ty gặp khó với việc đặt mục tiêu, hãy hỏi họ sẽ đưa mục tiêu vào một văn hóa vốn chưa từng có mục tiêu như thế nào
- Nếu tỷ lệ khách hàng rời bỏ cao, hãy hỏi họ sẽ chẩn đoán nguyên nhân ra sao
- Nếu tỷ lệ nghỉ việc cao, hãy hỏi họ sẽ tìm hiểu vấn đề như thế nào trong bối cảnh mọi người ngại nói ra
- Điều cần đánh giá không phải là chi tiết của câu trả lời (vì bạn không có năng lực để đánh giá), mà là cách tư duy và trải nghiệm thực chiến của họ
- Họ có đặt ra những câu hỏi rõ ràng để đào sâu vào bản chất vấn đề không
- Họ có thừa nhận những phần mình chưa biết không
- Họ có giải thích trải nghiệm áp dụng framework trong thực tế thay vì chỉ nêu tên không
- Có thể phân biệt được đây là thứ họ từng tự làm, hay chỉ đang nhắc lại nguyên văn từ một bài blog
Dùng reference check để đánh giá mức độ phù hợp văn hóa
- Reference check theo kiểu thông thường không có tác dụng trong việc đánh giá chuyên môn
- Ứng viên sẽ chọn những người chỉ nói tốt về họ, nên các lời giới thiệu đã được chọn lọc như vậy không có nhiều giá trị
- Nhưng đây lại là công cụ rất mạnh để đánh giá liệu người này có làm tốt trong công ty này, ở giai đoạn này hay không
- Ba câu hỏi hiệu quả là:
- “Hãy mô tả môi trường lý tưởng nơi người này tỏa sáng nhất” — về chủ đề công việc, mục tiêu, cấu trúc đội ngũ, định hướng, incentive và mọi điều kiện khác ở trạng thái hoàn hảo
- Ví dụ: “Cần có mục tiêu rõ ràng, sau đó cứ để họ tự làm; họ khám phá rất sáng tạo và rất nhanh” → có thể rút ra các thuộc tính như “định hướng theo mục tiêu” và “ham muốn khám phá mạnh”
- Trong trường hợp này, một startup giai đoạn đầu có thể phù hợp hơn là một sản phẩm đã trưởng thành
- “Hãy mô tả kịch bản mà người này sụp đổ, phá hỏng mọi thứ và làm tất cả mọi người nổi giận”
- Câu này thú vị khi hỏi, dễ khi trả lời và không tạo cảm giác tiêu cực — vì ai cũng có một địa ngục cá nhân của riêng mình
- “Điểm mạnh mà chính họ không nhận ra là gì? Điều gì đến với họ quá tự nhiên đến mức họ tưởng người khác cũng vậy?”
- Đây thường là năng lực tự nhiên và mạnh mẽ nhất của họ, và theo định nghĩa thì chính họ không thể tự nhìn thấy nó
- Đồng thời đây cũng có thể là nét vừa đáng bực vừa đáng yêu nhất của họ
- Mục tiêu không phải là tìm người không có điểm yếu, mà là tìm người có điểm mạnh đặc biệt mà công ty đang cần lúc này
- Không phải năng lực thông thường mà chính siêu năng lực mới tạo ra khác biệt giữa lấp chỗ trống và tạo tác động thực sự
Tuyển sai là khó tránh, nhưng tuyệt đối đừng để kéo dài
- Có những người phỏng vấn rất xuất sắc nhưng làm việc thực tế thì không ổn; cũng có người phỏng vấn không gây ấn tượng nhưng lại mang về thành quả suốt 10 năm
- Trong hai loại sai lầm, chỉ một loại có chi phí thực sự lớn
- False negative (âm tính giả, bỏ lỡ người giỏi): cứ tiếp tục tìm là được
- False positive (dương tính giả, tuyển nhầm người): gây hại cho đội ngũ, làm chậm việc tuyển được người phù hợp, và cũng là tình huống tệ hại cho chính ứng viên (nếu họ đã nghỉ việc cũ thì lần tìm việc tiếp theo cũng sẽ bị ảnh hưởng)
- Sau khi tuyển sai, điều bạn còn kiểm soát được là phản ứng nhanh đến mức nào
- Nếu để kéo dài 1 năm, những người giỏi nhất sẽ tích tụ bất mãn (và cũng là những người dễ tìm được việc mới nhất), còn sự phát triển của bộ phận đó sẽ bị chậm lại
- Nếu bạn cảm thấy tự mình làm còn dễ hơn thì bạn đã tuyển sai
- Nếu những người giỏi nhất chỉ còn phàn nàn thay vì được truyền cảm hứng, thì bạn đã tuyển sai
- Nếu không có cải thiện tức thì bắt đầu xuất hiện, thì bạn đã tuyển sai
- Cả đội đều đã biết điều đó, và họ nhận ra sớm hơn, cảm nhận mạnh hơn cả bạn
- Nhưng người duy nhất có thể giải quyết chuyện này là bạn, nên cần xử lý gọn gàng và hành động ngay lập tức — thực tế là bạn đã chậm 3 tháng rồi
Phỏng vấn là để nhìn vào con người, không phải tiểu tiết
- Trong phỏng vấn VP Marketing, bạn có thể đã cố đánh giá năng lực marketing của họ, nhưng đó lại là lĩnh vực bạn không thể thực sự đánh giá
- Một năm sau, không thể làm phép so sánh phản thực để biết chiến lược tạo nhu cầu của họ có tối ưu hay không, hay liệu người khác có thể tăng doanh thu nhanh hơn không
- Điều có thể biết là: họ có thay đổi cách công ty nhìn nhận vấn đề hay không, có phát hiện ra bài toán mà trước đó không ai thấy không, có tạo ra thứ mà trước đó không ai nghĩ đến không, và có khiến những người xung quanh sắc bén hơn không
- Những dấu hiệu này vốn đã có thể quan sát được ngay trong buổi phỏng vấn, còn mức độ phù hợp văn hóa thì có thể xác nhận bằng reference check
- Không hoàn hảo, nhưng đó là điều tốt nhất bạn có thể làm
4 bình luận
Tôi cũng rất thích các bài viết của Jason Cohen, có vẻ người dùng GeekNews cũng thích nữa. Bài nào cũng nhận được nhiều phiếu bầu. Nhân dịp này, hãy xem thêm các bài viết trước đây của Jason nhé
(Bản thân Zuckerberg chưa từng làm việc dưới trướng người khác) hahahahaha
Đúng là ở Hàn Quốc, tuyển dụng có vẻ là một trong những bài toán nan giải. Nếu chọn sai thì cũng không thể dễ dàng sa thải được... (Tôi biết có khá nhiều nhà sáng lập kiện tụng vì vấn đề này;;;). Ngay cả với các startup cần phải quyết liệt, cuối cùng vẫn rơi vào tình huống phải đưa ra lựa chọn an toàn.
Có vẻ đây là một insight hay.