Vì sao nhân viên giỏi nhất lại trở thành quản lý tệ nhất

• Bài viết phân tích cấu trúc thất bại thường gặp khi chuyển một nhân viên xuất sắc về kỹ thuật sang vai trò quản lý và những tác động dây chuyền của nó, đồng thời nhấn mạnh rằng vị trí quản lý không phải là thăng chức mà là một công việc mới
• Theo khảo sát của Gallup, 70% mức độ gắn kết của nhân viên bị chi phối bởi quản lý, và một quản lý không phù hợp sẽ dẫn đến hiệu suất nhóm suy giảm, nghỉ việc và văn hóa tổ chức sụp đổ
• Theo Peter Principle (Nguyên lý Peter), nếu thăng chức dựa trên thành tích ở vai trò hiện tại, con người cuối cùng sẽ đạt tới mức độ không còn đủ năng lực rồi mắc kẹt tại đó, tạo ra một vấn đề mang tính cấu trúc
• Khi xác định ứng viên lãnh đạo, cần quan sát bằng chứng dựa trên hành vi trong quá khứ của các yếu tố như trí tuệ xã hội, nhạy bén kinh doanh, phẩm chất cá nhân thay vì chỉ nhìn vào năng lực kỹ thuật
• Để việc chuyển sang vai trò quản lý diễn ra đúng cách, cần có quy trình tuyển chọn bài bản như xác định vai trò, phỏng vấn dựa trên hành vi và phản hồi 360 độ

---

Cái giá của một quản lý không phù hợp

• Con người không rời bỏ công ty mà rời bỏ quản lý, và một quá trình chuyển đổi lãnh đạo sai lầm sẽ gây ra tác động lan rộng
• Cấp độ nhóm: Theo Gallup, 70% mức độ gắn kết của nhân viên bị chi phối bởi quản lý; một quản lý không phù hợp dẫn đến chất lượng thấp, không đạt mục tiêu, ra quyết định sai, xuất hiện nút thắt, đình trệ phát triển và làm tăng nghỉ việc
• Bản thân người quản lý: Việc đặt sai người vào sai vai trò gây áp lực tâm lý, lòng tự trọng thấp và lo âu về ánh nhìn của người khác, thậm chí có thể dẫn đến chấn thương nghề nghiệp kéo dài nhiều năm
• Cấp độ tổ chức: Nếu ban lãnh đạo cấp cao tiếp tục giữ một người không phù hợp, niềm tin sẽ bị xói mòn, tin đồn và những cách diễn giải tùy tiện về giá trị công ty sẽ lan rộng, đồng thời độ tin cậy của người ra quyết định nhân sự cũng suy giảm
• Để mặc một quản lý không phù hợp đồng nghĩa với việc chủ động chấp nhận hiệu suất thấp và để mất những nhân tài tốt nhất
  • Nếu phản hồi và coaching không hiệu quả, có thể cần chuyển về vai trò IC (cá nhân đóng góp), giáng chức hoặc đưa vào PIP (kế hoạch cải thiện hiệu suất); đây là lựa chọn đau đớn nhưng vẫn tốt hơn duy trì hiện trạng

Peter Principle (Nguyên lý Peter)

• Một nghiên cứu năm 2018 đã xác nhận Peter Principle bằng thực nghiệm: trong tổ chức, con người được thăng chức dựa trên hiệu suất ở vai trò hiện tại, rồi cuối cùng đạt tới mức độ không đủ năng lực và ở lì tại vị trí đó
• Sai lầm cốt lõi là xem vị trí quản lý như một phần thưởng cho công việc làm tốt, trong khi quản lý là một công việc hoàn toàn mới
• Chuyển một kỹ sư xuất sắc thành team lead không phải là thăng chức mà là chuyển nghề

4 sai lầm chuyển đổi chính

• Quyết định chuyển đổi chỉ dựa trên năng lực kỹ thuật: bạn mất đi một người đóng góp kỹ thuật xuất sắc và nhận lại một quản lý tồi. Năng lực kỹ thuật thì dễ đo lường, nhưng các soft skill như đồng cảm, khả năng tạo ảnh hưởng và kiểm soát cảm xúc mới là nền tảng của lãnh đạo, và đây cũng là những năng lực có thể học được
• Thiếu chuẩn bị: một workshop chung chung không thể xem là kế hoạch chuyển đổi. Nếu không xác định khoảng trống theo từng cá nhân, không có phản hồi liên tục và hỗ trợ chuyên sâu cho thay đổi hành vi, quản lý mới gần như chắc chắn sẽ thất bại
• Chuyển đổi gấp để chữa cháy: khi công ty tăng trưởng vội vàng lấp chỗ trống, người quản lý đó sẽ không thể hỗ trợ đội ngũ đúng cách và về sau dẫn tới tỷ lệ nghỉ việc cao
• Không định nghĩa vai trò: nếu trách nhiệm và ranh giới của vai trò (kỷ luật vs. ma trận, một địa điểm vs. nhiều địa điểm, kỳ vọng văn hóa, phạm vi) mơ hồ, thì bản thân việc tìm được người phù hợp đã là bất khả thi

Xác định tiềm năng thực sự

• Để nhận diện lãnh đạo tương lai, cần quan sát mức độ ảnh hưởng tới toàn bộ hệ sinh thái vượt ra ngoài phạm vi công việc hẹp; và yếu tố dự báo tốt nhất cho hành vi tương lai chính là hành vi trong quá khứ
• Ứng viên bên ngoài chỉ có thể được đánh giá qua phỏng vấn, nhưng với ứng viên nội bộ, có thể kiểm chứng bằng chứng thực tế về những hành vi mong muốn
• Một số năng lực là bẩm sinh, một số khác có thể được phát triển thông qua đào tạo và rèn luyện trước khi chuyển vai trò; với các khoảng trống còn lại, cần quyết định có chấp nhận hay không hoặc lập kế hoạch khắc phục

• Trí tuệ xã hội (Social Intelligence)

  • Khả năng tạo ảnh hưởng: là người mà người khác tự nguyện đi theo, muốn làm việc cùng và sẵn sàng lắng nghe
  • Tính chủ động: đưa ra ý tưởng mới và theo đuổi đến khi hoàn thành
  • Giao tiếp: rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu và tôn trọng trong cả văn bản lẫn lời nói
  • Xây dựng quan hệ: tạo ra và duy trì kết nối chân thành, không nịnh bợ
  • Trí tuệ cảm xúc: nhạy cảm với người khác, có khả năng tiếp nhận quan điểm trái chiều
  • Hành vi hiệu quả là tập trung vào vấn đề thay vì con người trong xung đột, biết đặt ranh giới thay vì chặn đứng
  • Khả năng thực hiện những cuộc trò chuyện khó khăn
  • Năng lực mentoring và đào tạo đồng nghiệp
  • Thái độ thật lòng chúc mừng thành công của thành viên trong nhóm

• Nhạy bén kinh doanh (Business Acumen)

  • Góc nhìn hệ thống thay vì chỉ nhìn công việc hẹp: tác động tới thành viên nhóm, đội khác, khách hàng, đối tác; cân nhắc ngắn hạn và dài hạn
  • Tư duy chiến lược: dài hạn và hướng tới tác động kinh doanh
  • Khả năng ra quyết định trong mơ hồ
  • Có thể giải thích công việc của mình kết nối với tầm nhìn của công ty như thế nào

• Phẩm chất cá nhân (Personal Character)

  • Động lực nội tại: người khác cũng có thể nhận ra rằng họ thực sự thích công việc mình làm
  • Tò mò: sẵn sàng khám phá, học hỏi và phát triển, vượt ra ngoài phạm vi công việc
  • Niềm tin và chính kiến đối với tầm nhìn, đội ngũ và chính bản thân mình
  • Độ tin cậy khi hành động vì tổ chức, vận hành lấy tổ chức làm trung tâm thay vì lợi ích cá nhân
  • Tinh thần tự tìm thêm trách nhiệm ngay cả khi không được yêu cầu
  • Khiêm tốn: khả năng hòa hợp, hỗ trợ và cộng tác với người khác
  • Phù hợp với DNA, giá trị cốt lõi và tầm nhìn của công ty

• Quy tắc 150%

  • "Quy tắc 150%" của Manager Tools khuyến nghị rằng ứng viên nên có kinh nghiệm đã được kiểm chứng trong việc hoàn thành 100% vai trò hiện tại đồng thời đã làm trước 50% của vai trò kế tiếp

Tuyển chọn đúng người phù hợp

• Muốn tìm đúng người phù hợp, cần vượt ra ngoài phỏng vấn tiêu chuẩn; trước hết phải làm rõ vai trò, trách nhiệm, điểm giao tiếp với các bộ phận khác và tiêu chí thành công

• 1. Lập kế hoạch kế nhiệm và tìm nguồn nội bộ

  • Luôn công bố vai trò đang mở trong nội bộ công ty và yêu cầu các quản lý hiện tại chuẩn bị kế hoạch kế nhiệm (cần khiến họ nhận thức rằng lập kế hoạch kế nhiệm là một phần trong công việc của quản lý)
  • Có những đội cụ thể đóng vai trò như "vườn ươm lãnh đạo", cần tìm hiểu lý do và xem liệu có thể tái tạo điều đó hay không

• 2. Thu thập phản hồi

  • Thu thập phản hồi từ đội ngũ và các bên liên quan về người đó

• 3. Phỏng vấn dựa trên hành vi

  • Đừng hỏi "Bạn sẽ làm gì?" mà hãy hỏi "Bạn đã làm gì?"
    • "Hãy cho ví dụ về một sáng kiến bạn đã dẫn dắt và tác động của nó"
    • "Một lần bạn nhận phản hồi tiêu cực và những thay đổi sau đó"
    • "Bạn đã xử lý ý kiến phản đối đối với ý tưởng của mình như thế nào"
    • "Một lần bạn thất bại và bạn đã học được gì từ đó"
  • Cần xác minh động cơ: hỏi họ nhìn nhận vai trò quản lý như thế nào (tập trung vào cấp dưới trực tiếp, khách hàng, đối tác, các bên liên quan)
  • Nếu động cơ không phải là tạo ra tác động mà là chức danh, lương, quyền lực, địa vị, thì khả năng cao họ sẽ nhanh chóng sụp đổ khi gặp tình huống khó

• 4. Phản hồi 360 độ

  • Với các vai trò có tầm ảnh hưởng lớn, cần thu thập phản hồi rộng rãi từ các bên liên quan và đồng nghiệp
  • Không chỉ xem hiệu suất "theo chiều dọc" với cấp trên mà còn phải đánh giá cách họ hợp tác "theo chiều ngang" với các đội khác

Kết luận

• Chuyển một người có thành tích cao sang lãnh đạo không phải là thăng chức mà là chuyển sang một công việc mới
• Nếu coi vị trí quản lý là phần thưởng cho sự xuất sắc về kỹ thuật, tổ chức có nguy cơ tạo ra tác động dây chuyền nghiêm trọng: đội ngũ giảm gắn kết và quản lý mới bị tổn thương nghề nghiệp
• Muốn phá vỡ vòng lặp xấu của Peter Principle, cần nhận diện tiềm năng thực sự thay vì chỉ nhìn vào đầu ra kỹ thuật trong quá khứ: khả năng xoay xở trong mơ hồ, thực hiện các cuộc trò chuyện khó khăn, và ưu tiên hệ sinh thái tổ chức hơn lợi ích cá nhân
• Một quá trình chuyển đổi đúng đắn không chỉ là lấp chỗ trống mà là cách đảm bảo hiệu suất và giữ chân nhân tài tốt nhất