- Chuyển từ nhân sự đóng góp cá nhân (IC) sang quản lý là một thay đổi lớn trong sự nghiệp
- Đặc biệt trong ngành công nghệ thay đổi nhanh, đây mang đến những thách thức mới và cơ hội học hỏi
- Những bài học tác giả rút ra trong vài năm đầu có thể áp dụng chung cho nhiều quản lý mới
🤝 Ủy quyền
- Khi chuyển từ IC sang quản lý, nhiều người thường bám víu vào trách nhiệm trước đây và không đủ tin tưởng để giao việc cho thành viên trong nhóm
- Bạn cũng có thể tự hợp lý hóa rằng "họ sẽ không thể làm theo cách mình từng làm"
- Ủy quyền không chỉ là chia việc, mà còn là tin tưởng vào đội ngũ và giúp họ phát triển
- Chỉ khi giúp đội ngũ trưởng thành thì chính bạn cũng mới có thể phát triển
🧠 Dopamine đã đi đâu?
- Khi còn là IC, bạn nhận được phần thưởng dopamine khi trực tiếp triển khai các dự án mới
- Khi trở thành quản lý, phần thưởng từ thành quả trực tiếp giảm đi và bạn có thể cảm thấy trống rỗng
- Điều quan trọng là thiết kế một hệ thống phần thưởng mới: chuyển sang tìm sự thỏa mãn từ việc đưa ra phản hồi, quan sát sự phát triển của thành viên, viết đánh giá hiệu suất, v.v.
- Bạn không còn trực tiếp thực hiện dự án nữa, mà đảm nhận vai trò giúp cả nhóm triển khai thành công mọi dự án
🔍 Chất lượng hơn số lượng
- Quản lý mới có thể nhầm tưởng rằng mở rộng quy mô nhóm là thước đo của thành công
- Điều quan trọng là tập trung vào chất lượng kết quả của nhóm
- Bạn cần tạo ra môi trường để nhóm có thể nảy ra ý tưởng và thực hiện những công việc xuất sắc
- Một nhóm nhỏ nhưng phối hợp tốt có thể tạo ra kết quả tốt hơn một nhóm lớn
⚖️ Mức độ tham gia phù hợp
- Trong các dự án của nhóm, can thiệp quá nhiều sẽ thành micromanagement, còn quá ít thì lại dễ bị xem là thờ ơ
- Hãy áp dụng khái niệm "Guided Autonomy": đặt ra mục tiêu và kỳ vọng rõ ràng, sau đó giao cho nhóm tự chủ để đạt được chúng
- Cần tạo ra môi trường vừa cung cấp hỗ trợ và định hướng, vừa bảo đảm tính độc lập của nhóm
- Hãy giúp các thành viên cảm nhận được trách nhiệm và cơ hội phát triển
👁️ Quản lý nhận thức
- Khi còn là IC, thành quả của bạn khá rõ ràng, nhưng thành quả của một quản lý thường khó nhìn thấy hơn
- Trong nội bộ nhóm, bạn cần để các thành viên nhận ra vai trò của mình như một người thúc đẩy thành công
- Với bên ngoài, cần truyền đạt rõ ràng thành quả của nhóm và đóng góp từ năng lực lãnh đạo
- Đây không phải là đòi nhận công lao cho bản thân, mà là cho thấy kiểu lãnh đạo giúp đội ngũ đạt thành công
- Điều này có thể bị nhìn như yếu tố chính trị, nhưng thực chất là quá trình truyền tải đúng giá trị của đội ngũ và vai trò lãnh đạo
🌟 Định nghĩa lại thành công
- Sau khi chuyển sang làm quản lý, bạn có thể bắt đầu nghi ngờ giá trị của những gì mình đang làm
- Có thể định nghĩa thành công đơn giản bằng hai câu hỏi sau:
- Nhóm có đang tạo ra kết quả không?
- Nhóm có hạnh phúc không?
- Nếu bạn có thể trả lời "có" cho cả hai câu hỏi, thì bạn đang thành công 🎉
- Sai lầm là cơ hội để trưởng thành
- Để trở thành một quản lý giỏi cần có thời gian và việc học hỏi liên tục
- Hãy đón nhận những thử thách này và biến những bài học rút ra từ sai lầm thành các cột mốc trong sự nghiệp
2 bình luận
Ồ... đúng là bài viết rất chạm. Ghi chú ghi chú.
Ý kiến trên Hacker News
Sai lầm lớn nhất của một quản lý mới là né tránh những cuộc trò chuyện khó khăn. Điều này đặc biệt khó trong mối quan hệ với những đồng nghiệp từng làm việc cùng trước đây. Nếu không đưa ra phản hồi thẳng thắn và trực tiếp, hiệu suất của nhóm sẽ giảm và sự bất mãn sẽ nảy sinh. Điều quan trọng là phải nói về hành vi và kết quả.
Mọi người đều là người đóng góp cá nhân. Ngay cả khi quản lý dự án hay nhóm, họ vẫn đang đóng góp theo một cách khác. Quản lý nên giao phần xử lý trí óc nhanh cho người khác, còn bản thân áp dụng những bài học rút ra từ kinh nghiệm.
Công việc quản lý có xu hướng làm chậm tốc độ tư duy, nên cá nhân tôi không thích lắm. Tôi có xu hướng suy nghĩ vấn đề chậm rãi trong các cuộc họp.
Quan tâm đến nhân viên là một yếu tố quan trọng để trở thành quản lý giỏi. Xây dựng đội ngũ là thành tựu đáng giá nhất. Cũng có trường hợp nhận ra rằng bản thân không muốn trở thành quản lý.
Với tư cách là quản lý gia nhập một nhóm mới, nếu không có nền tảng kỹ thuật thì sẽ là vấn đề. Cần hiểu rõ công việc của những người báo cáo cho mình.
Ủy quyền là việc khó nhất. Thành công của nhóm cũng là thành công của mình. Vai trò của quản lý là loại bỏ các trở ngại của nhóm.
Vai trò của quản lý là bảo vệ nhóm một cách không phô trương. Việc định nghĩa lại thành công là phần việc của quản lý và cấp trên của họ.
Quản lý vẫn nên tích cực tham gia vào code của nhóm. Cần hiểu năng lực của nhóm và cố gắng bù đắp những phần còn thiếu.
Coi trọng số lượng hơn chất lượng không tốt cho sự phát triển sự nghiệp ở vai trò quản lý. Nếu không tích cực thúc đẩy tăng nhân sự thì sẽ bất lợi cho việc thăng tiến.
Tôi từng gặp khó khăn với việc ủy quyền, nhưng rồi hiểu ra rằng nếu người khác làm được chỉ 80-90% tốt như mình thì điều đó vẫn tốt hơn cho công ty.
Tôi dùng PowerPoint và Excel để làm và chia sẻ tài liệu thuyết trình như một cách để có dopamine.
Nghĩ rằng những đồng nghiệp cũ vẫn là bạn bè là một sai lầm.