Cách trở thành một micromanager giỏi

> Liệu mọi kiểu micromanagement đều xấu? Các lãnh đạo startup hàng đầu chia sẻ cách cân bằng giữa chú ý đến chi tiết và ủy quyền

• Micromanagement không phải là hành vi nhất định phải tránh, mà là một công cụ quản lý có thể được sử dụng hiệu quả tùy theo tình huống và mục đích
• Khi các quản lý mới xem việc “không quản lý” là một đức tính, ngày càng xuất hiện nhiều trường hợp quản lý quá ít và lãnh đạo thiếu bối cảnh
• Lãnh đạo giỏi chỉ đi sâu vào chi tiết khi cần thiết, can thiệp để đặt ra tiêu chuẩn, kiểm chứng giả thuyết và rà soát từ góc nhìn người dùng
• Cách làm chỉ can thiệp sâu khi có tín hiệu rõ ràng như bất thường dữ liệu, duy trì tiêu chuẩn chất lượng hoặc thay đổi KPI cốt lõi tỏ ra hiệu quả
• Cốt lõi của micromanagement không phải là kiểm soát mà là khôi phục niềm tin, chia sẻ bối cảnh và cải thiện hệ thống

---

Nhà sáng lập và lãnh đạo của các công ty lớn như Apple, Rippling, Stripe, Uber chia sẻ điểm cân bằng giữa can dự vào chi tiết và trao quyền

Đánh giá lại về micromanagement

• "Đừng micromanage (Don't Micromanage.)" thường được xem như quy tắc vàng của quản lý, nhưng lời khuyên này đôi khi lại phản tác dụng
• Vì quá dè chừng micromanagement, các quản lý mới đôi khi rơi vào quản lý quá ít, không hỗ trợ đúng mức cho cấp dưới trực tiếp
• CTO kỳ cựu Will Larson cũng chỉ ra vấn đề khi lãnh đạo cấp cao chỉ xem mình như người phân bổ nguồn lực, làm ngân sách và kiểm tra định kỳ
  • "Nếu đứng quá xa khỏi chi tiết, cuối cùng bạn chỉ trở thành một kẻ quan liêu"

Tiến gần hơn tới chi tiết

• Trực tiếp làm gương cho những hành vi mong muốn trong đội ngũ

  • Đồng sáng lập Lattice Jack Altman:
    > Micromanagement là một công cụ có thể được dùng theo hướng tốt hoặc xấu
    • Đây là công cụ mạnh mà CEO, lãnh đạo và quản lý đều chỉ nên dùng hiếm khi
  • Cách dùng sai: liên tục làm thay phần việc của người không đủ năng lực
    • Nếu tình huống này lặp lại, cần thay đổi thành phần đội ngũ
  • Cách dùng đúng: đặt ra tiêu chuẩn và thể hiện mức chất lượng công việc được kỳ vọng
    • Tự viết bài blog, tự sửa bug để làm gương
    • Khi CEO can dự sâu vào một lĩnh vực cụ thể, có thể dẫn dắt năng lượng tổ chức theo hướng đó

• Dùng dấu hiệu bất thường trong dữ liệu làm tín hiệu cho micromanagement

  • COO Rippling Matt MacInnis:
    • Lãnh đạo xuất sắc xử lý từng việc một, và bắt đầu từ việc ưu tiên cao nhất
  • Một trong 9 nguyên tắc lãnh đạo của Rippling: "Go and See"
    • Lãnh đạo không nên chỉ đứng ở dashboard
    • Nếu giai thoại (anecdote) và dữ liệu không khớp nhau thì có vấn đề
    • Cần trực tiếp xuống hiện trường để nắm bối cảnh ở cấp độ nguyên tử (atomic level)
  • Cách thực hiện cụ thể:
    • Tự đọc ticket hỗ trợ khách hàng
    • Nghe bản ghi cuộc gọi bán hàng (Gong)
    • Phân tích website thương hiệu và tương tác với khách hàng
  • Lập giả thuyết rồi chuyển cho trưởng bộ phận để yêu cầu phản biện
    • Trong đa số trường hợp, giả định sai sẽ được chỉ ra rất nhanh; nếu không, cùng nhau debug
  • "Tôi không phải micromanager mà là micro-interested"
  • Khi nào rút lui: tiếp tục điều chỉnh hệ thống cho đến khi dashboard cho thấy các con số mong muốn

• Duy trì tiêu chuẩn chất lượng bằng hệ thống review

  • Marketer đầu tiên của Stripe Krithika Shankarraman
    > Bí quyết duy trì taste và craft của Stripe
  • "Ở Stripe, chúng tôi không mở rộng taste, mà đầu tư vào quy trình và hệ thống để mọi đầu ra đều có taste"
  • Review nội bộ không chỉ phục vụ quản lý thương hiệu mà còn giúp phân tán tri thức
    • Ngay trong tháng đầu, marketer mới cũng có thể hiểu chính xác lộ trình từ ý tưởng đến triển khai

  • Chế độ Red Pen Holder

    • Mọi sản phẩm đầu ra đến với hơn 100 người dùng đều có một Red Pen Holder được chỉ định để rà soát
    • Đặt câu hỏi từ góc nhìn người dùng: "Người lần đầu nhìn thấy mà không có bối cảnh có thấy bối rối không?"
    • Tập trung vào cải thiện công việc hơn là bản thân chiến lược

  • Checkpoint 20% / 80%

    • Review chiến lược ở 20%: kiểm tra sự thống nhất về mục tiêu và ý định
    • Review triển khai ở 80%: kiểm tra từng kênh và nội dung; nên làm ở mức 80% chứ không phải 99% để vẫn còn khả năng thay đổi
    • "Không thể xây dựng một thương hiệu tốt nếu không có micromanagement. Đó là việc đặt người dùng lên hàng đầu"

• Thiết lập nhịp phân tích sâu KPI

  • Mike Brown (Uber giai đoạn đầu, cựu COO Newfront):
    > Quản lý giỏi hành động như cá heo chuột cảng
    • Nắm mọi thứ ở bề mặt, nhưng với các sáng kiến được chọn thì đào rất sâu
  • Mỗi quý hoặc nửa năm, tập trung vào các dự án gắn với KPI của đội:
    • 1 dự án liên quan đến KPI nhân tài/văn hóa
    • 1 dự án liên quan đến KPI tăng trưởng doanh thu
    • 1 dự án liên quan đến KPI cắt giảm chi phí/hiệu quả vận hành
    • 1 dự án có khả năng cao cải thiện trải nghiệm khách hàng
  • Khi xuất hiện mối đe dọa sống còn hoặc cơ hội ngàn năm có một, phải lập tức lao vào chi tiết
    • Khi chính phủ Philippines đình chỉ hoạt động kinh doanh trong một tháng, ông ở lại Manila và trực tiếp phối hợp với đội ngũ địa phương

• Thu thập micro-context bằng “khai thác xung đột” với IC

  • CTO Imprint Will Larson:
    > Cách nhanh nhất để có bối cảnh trong vai trò mới là "khai thác xung đột (conflict mining)"
  • Lý do lớn nhất khiến lãnh đạo kỹ thuật mới thất bại: cho rằng bối cảnh từ công ty cũ có thể áp dụng nguyên xi
  • Sau khi chuyển từ Uber sang Stripe, ông từng cố đưa mô hình self-service provisioning từng hiệu quả ở Uber vào Stripe nhưng vấp phải phản kháng
    • Sau khi trao đổi sâu, ông phát hiện có vấn đề kiến trúc cốt lõi
    • "Thiếu bối cảnh là ở phía tôi, và tôi cần điều chỉnh cách tiếp cận"
  • Cốt lõi của conflict mining: nói chuyện với IC có nhiều bối cảnh nhất
    • IC sống trong chi tiết nên không thể nói dối
    • Nhiều khi ý kiến của IC còn giá trị hơn cả lãnh đạo cấp cao

• Micromanage sản phẩm thay cho người dùng

  • CEO Rippling Parker Conrad tự phê duyệt mọi khoản chi trên $5 và trực tiếp xử lý payroll của công ty quy mô 3.000 người
  • Dogfooding liên tục sản phẩm của chính mình là chìa khóa để giữ cảm nhận về sản phẩm
  • Ví dụ một số đối thủ chuyển sang Workday khi đạt đến quy mô nhất định:
    • Nếu ngừng dùng sản phẩm của chính mình thì chẳng khác nào thuê ngoài việc tìm hiểu điều gì hữu ích cho khách hàng
  • "Khi bạn ngừng là người dùng khó tính nhất của sản phẩm, coi như xong. Chỉ cần rời chân khỏi bàn đạp 5% là xong"

Zoom out để trao quyền cho đội ngũ

• Xem micromanagement như một triệu chứng và tìm nguyên nhân gốc rễ

  • Cựu nhà sáng lập/CEO PatientPing Jay Desai:
    > Phổ biến hóa việc viết "hướng dẫn sử dụng" cho quản lý
    • Tổng hợp sở thích và kỳ vọng về mọi mặt trong quan hệ giữa quản lý và người báo cáo, từ giao tiếp, báo cáo đến 1:1
  • Micromanagement là triệu chứng của sự thiếu tin tưởng
    • "Cho đến khi có thể tin tưởng thì làm việc hands-on; khi đã có niềm tin thì cộng tác theo kiểu hands-off"
  • Khi xu hướng micromanagement xuất hiện, đó là tín hiệu niềm tin đang sụp đổ
    • Cần can thiệp sớm để chẩn đoán và khôi phục niềm tin
    • Nếu niềm tin biến mất hoàn toàn thì không thể phục hồi

• Chặn nhu cầu micromanagement bằng phản hồi định kỳ

  • CEO Subscript Sidharth Kakkar
    > Triết lý phản micromanagement
    • Xây dựng văn hóa remote, hoàn toàn bất đồng bộ, không họp
    • Zero micromanagement là một trụ cột cốt lõi
  • Vai trò của nhà sáng lập: tìm cách thay đổi ở cấp độ hệ thống để ngăn quyết định sai xảy ra
  • Cách kiềm chế thôi thúc micromanage:
    • Trước khi đưa ý kiến, hãy tự hỏi: "Mình đúng hay đây chỉ là ý kiến? Nếu đúng thì cái giá của việc đúng là gì?"
    • Việc người khác làm tốt thì hãy tin tưởng và giao phó
  • Feedback là công cụ cốt lõi để định hướng
    • Khuyến nghị feedback hàng tháng (càng thường xuyên thì càng dễ cho và nhận)
    • Thiết kế hệ thống nhẹ (framework Start-Stop-Continue)
    • Ngay cả người hiệu suất cao cũng không nên bị loại khỏi đối tượng nhận feedback

• Thiết lập office hour cho đồng nghiệp

  • Hareem Mannan:
    > Thay vì feedback trực tiếp trong 1:1, hãy cấu trúc để đồng nghiệp truyền đạt feedback
  • Cấu trúc được áp dụng tại Segment:
    • Khi chất lượng thiết kế chưa đạt kỳ vọng, thay vì phê bình trực tiếp trong 1:1 thì yêu cầu tham gia office hour
    • Chia sẻ với người dẫn office hour về nhiệm vụ đang có và điểm cần cải thiện
  • Nếu không có kết nối xã hội giữa các đồng nghiệp, feedback ngang hàng sẽ không hiệu quả
    • Tổ chức "Design Hangout" hai tuần một lần để cả nhóm cùng tham gia hoạt động vui vẻ
    • Khi mọi người thấy thoải mái với nhau hơn, họ cũng tận dụng tốt hơn các diễn đàn chính thức như office hour

• Trao cho đội ngũ một chiếc hộp đựng ý tưởng

  • Lãnh đạo kỹ thuật Apple Michael Lopp:
    > "Là kỹ sư, không gì khó chịu bằng micromanagement"
  • Thay vì ra lệnh, ông thích dùng kể chuyện và chia sẻ ý tưởng
    • "Thay vì đưa một danh sách, hãy đưa một chiếc hộp và chất đầy trong đó những ý tưởng thú vị"
    • Để các thành viên tự quyết định sẽ bước vào chiếc hộp đó và làm gì bên trong
  • Ngay cả khi nhận được yêu cầu "cứ nói thẳng cần làm gì đi", ông thường cũng từ chối
    • Dù có chỉ đạo kiểu độc đoán thì cuối cùng họ vẫn áp dụng cách riêng của mình
  • "Lãnh đạo phải là người kể chuyện. Hãy đưa ra món súp, rồi để họ uống nguyên bản hay thêm thứ họ muốn"

• Tuyển quản lý có thể tự trực tiếp làm việc

  • CEO Levels Sam Corcos:
    > Chia sẻ kết quả phân tích dữ liệu sử dụng thời gian trong 5 năm
  • Việc ngừng viết code khi công ty tăng trưởng là một sai lầm tốn kém
    • Ở quy mô 60 người, sau khi thêm tầng quản lý mới, tốc độ triển khai giảm mạnh
    • Dự án 2 tuần kéo dài thành 3 tháng, mắc kẹt trong công việc chuẩn bị và họp hành
    • Ứng dụng trở nên đầy bug
  • Bài học: phát triển phần mềm lẽ ra phải là ưu tiên
  • Nguyên tắc hiện tại của Levels: không tuyển 'quản lý' thuần túy
    • Quản lý phải có khả năng tự trực tiếp làm công việc của người mình quản lý
    • Quản lý kỹ sư thì phải viết được phần mềm xuất sắc
    • Quản lý marketer thì phải là một marketer giỏi
  • Tuyển những "người bấm nút" (người trực tiếp thực thi), tránh những người chỉ giao cho người khác bấm nút