Đôi khi tuyệt đối không nên cạnh tranh bằng giá

• Nếu chỉ thắng bằng mức giá rẻ thì cuối cùng tất cả sẽ kiệt quệ trong một cuộc chiến giá hủy diệt
• Nhưng nếu chủ động lựa chọn điểm yếu một cách chiến lược và từ đó tạo ra lợi thế cấu trúc, thì giá rẻ cũng có thể trở thành vũ khí cực mạnh
• Costco, IKEA, Southwest, Vanguard đều cung cấp sản phẩm chỉ được tối ưu cho một nhóm khách hàng nhất định, và bằng cách cố ý chấp nhận những bất tiện và ràng buộc, họ đã xây dựng được hệ thống không thể sao chép
• Dù là SaaS hay doanh nghiệp offline, cấu trúc lợi nhuận phải đứng vững ngay ở cấp độ sản phẩm, đồng thời cần có chiến lược có thể tăng trưởng mà không phụ thuộc vào vốn bên ngoài để mở rộng
• Chỉ khi “giá rẻ” không còn là một chiến thuật đơn thuần mà là kết quả của chiến lược toàn công ty, nó mới trở thành năng lực cạnh tranh

---

“Đừng cạnh tranh bằng giá”

• Ai cũng nói vậy, nhưng khách hàng lại muốn giá thấp, và Costco, IKEA, Amazon, H&M đều đã thành công với chiến lược giá thấp
• Vậy tại sao lại nói không nên cạnh tranh bằng giá?
• Với những sản phẩm tương tự cùng giải quyết một nhóm khách hàng theo cùng một cách, cuối cùng không còn điểm khác biệt nào ngoài giá
• Khi bạn hạ giá, đối thủ cũng làm theo, và rồi biên lợi nhuận biến mất, khiến tất cả đều mất khả năng đầu tư vào phát triển, marketing, hỗ trợ khách hàng...
• Ví dụ: giảm giá 20% đòi hỏi tăng 25% số khách hàng, còn xét theo lợi nhuận thì giảm 10% giá = giảm 50% lợi nhuận
• Đây là lý do tôi và nhiều chuyên gia khác cứ thường xuyên nhắc các nhà sáng lập bootstrap rằng “hãy tăng giá”

"Giá thấp không để lại dư địa để tái đầu tư, cũng không có cách nào tạo ra lợi nhuận"

• Các nhà sáng lập mới thường cảm thấy sản phẩm của mình עדיין chưa hoàn thiện nên thiếu tự tin và đặt giá thấp
• Thay vì tăng giá, họ chỉ thu hút được những khách hàng dùng thử vì rẻ, và kết quả là chi phí hỗ trợ tăng lên
• Cuối cùng là không thể tan làm đúng giờ, không có tăng trưởng, cũng không có khả năng đầu tư thêm

• Vậy “đừng cạnh tranh bằng giá” có phải là chân lý tuyệt đối không?
• Không. Đưa ra mức giá thấp nhất hoàn toàn có thể là một chiến lược rất hay
• Jeff Bezos từng nói câu nổi tiếng: "Biên lợi nhuận của bạn là cơ hội của tôi". Khi đối thủ kiếm lời, Amazon bán rẻ hơn
  • Nếu đối thủ giữ giá, họ sẽ mất thị phần; nếu họ hạ giá, Amazon sẽ phá hủy lợi nhuận của họ
• Nhưng vì sao chiến lược này lại thông minh với Amazon, còn với chúng ta thì lại là một lựa chọn ngớ ngẩn?

Giá rẻ như một chiến lược hoàn chỉnh

• Điều kiện cốt lõi là thế này: giá phải là sản phẩm phụ của chiến lược
• Việc hạ giá không nên là biện pháp cuối cùng, mà phải là kết quả của những quyết định cấu trúc mang tính chiến lược
• Đó là cách chấp nhận điểm yếu một cách chiến lược, để từ đó giành được điểm mạnh mà đối thủ không thể bắt chước
• Một số ví dụ về chiến lược giá thấp có tính liên kết, nơi điểm yếu dẫn tới điểm mạnh đặc biệt
  • Costco
    • Kết hợp đóng gói số lượng lớn + chất lượng cao để hạ giá trên mỗi đơn vị
    • Nội thất cửa hàng tối giản, số lượng SKU hạn chế, mô hình doanh thu từ hội viên... đều là những chiến lược hỗ trợ lẫn nhau
    • Chính sách trần biên lợi nhuận 14%, tăng phúc lợi nhân viên... cũng là một phần của cấu trúc khác biệt này
  • Southwest Airlines
    • Cắt giảm chi phí vận hành bằng một loại máy bay duy nhất, tuyến đường ngắn, và sử dụng sân bay thứ cấp
    • Cấu trúc này chấp nhận những bất tiện như không thể liên kết hành lý, không có khoang thương gia
    • Nhiều hãng khác từng bắt chước nhưng không thành công → vì họ không chấp nhận những điểm yếu đó
  • Vanguard
    • Loại bỏ phí 2% bằng quỹ chỉ số không có fund manager
    • Một số người tiêu dùng quay lưng vì cho rằng đó là “quỹ không có chuyên gia thật sự”, nhưng nếu tính lợi nhuận dài hạn + phí, mô hình này lại vượt trội hơn
    • Chi phí thấp về mặt cấu trúc là lợi thế cốt lõi
  • IKEA
    • Việc chọn tự lắp ráp dù bất tiện lại là chìa khóa để giảm chi phí logistics, trưng bày và nhân công
    • Danh mục sản phẩm thống nhất toàn cầu, tối ưu lộ trình showroom, hợp lý hóa chất lượng thấp hơn... tất cả đều thuộc về cùng một cấu trúc chiến lược
    • Với những người muốn mua đồ nội thất giá rẻ, đây là giá trị gần như hoàn hảo

Chiến lược low-cost không cần huy động quá nhiều vốn

• Playbook SaaS gần đây thường nói rằng muốn triển khai chiến lược “giá rẻ” thì phải gọi được lượng vốn VC khá lớn
  • Điều này có vẻ hợp lý. Mô hình kinh doanh giá rẻ chỉ có lãi khi đạt được quy mô đủ lớn
• Nhưng tất cả các công ty kể trên đều nhanh chóng thiết lập được cấu trúc sinh lời với số vốn ban đầu không lớn
  • Costco: cửa hàng đầu tiên tốn $5M, IPO bằng đợt chào bán nhỏ $30M. Phần lớn chi phí cố định được bù bằng phí hội viên, còn hoạt động kinh doanh dựa trên biên lợi nhuận sản phẩm cực thấp
  • Southwest: vốn đầu tư ban đầu $560K, khởi đầu ở 3 thành phố. Nhờ sớm có lãi nên mở rộng mà không cần vốn bên ngoài
  • Vanguard: vốn khởi đầu $2M, gần như không có chi phí nhân sự. Chỉ cần mức chi phí vận hành tối thiểu
  • IKEA: phần lớn vốn được tự tài trợ từ lợi nhuận kinh doanh. Việc mở rộng toàn cầu cũng chủ yếu đến từ tái đầu tư lợi nhuận
• Đây đều là những doanh nghiệp vật lý với nguyên vật liệu, chuỗi cung ứng, tồn kho và nhà xưởng. Công ty phần mềm cũng phải có khả năng cung cấp cùng loại dịch vụ mà không cần đầu tư nhiều hơn thế

Những yếu tố chung của chiến lược giá rẻ thành công

1. Chủ động chấp nhận một điểm yếu mà nhiều khách hàng có thể không thích, rồi nhắm vào một tầng khách hàng cụ thể của thị trường
2. Chính điểm yếu đó tạo nên một cấu trúc mà đối thủ không thể sao chép. Đối thủ muốn bắt chước điểm mạnh nhưng không muốn bắt chước điểm yếu. Trong khi điểm yếu lại là điều bắt buộc để tạo ra điểm mạnh
3. Đảm bảo lợi nhuận ở cấp độ sản phẩm (nếu là SaaS thì Gross Profit Margin trên 70%, thời gian thu hồi CAC ngắn dưới 1 năm, v.v.)
4. Tái đầu tư vào mở rộng kinh doanh thay vì chia lợi nhuận hoặc đem đi tiêu dùng
5. Tập trung vào đổi mới vận hành (giảm đơn giá, tăng hiệu quả, v.v.)
6. Bắt đầu với một thị trường mục tiêu hẹp rồi mở rộng dần
7. Duy trì chiến lược dài hạn dựa trên giá trị, không thỏa hiệp vì tiện lợi ngắn hạn

Kết luận

• Nếu giá là điểm khác biệt duy nhất, thì đó không phải chiến lược. Nó chỉ dẫn đến Commoditization và chiến tranh giá

  Đó chỉ là rẻ tiền (cheap), chứ không phải mức giá dễ tiếp cận (affordable). Đó là thiếu tầm nhìn, chứ không phải chiến lược được tính toán kỹ

• Khi giá thấp là kết quả của cấu trúc kinh doanh, cấu trúc chi phí, các đánh đổi trong sản phẩm, và những quyết định mà đối thủ không thể hoặc không muốn làm, nó sẽ trở thành một chiến lược mạnh mẽ và chiến thắng

• Không phải cứ muốn rẻ mà bán rẻ, mà phải thiết kế được cấu trúc khiến bán rẻ vẫn còn lời
• Chiến lược giá thấp chỉ hiệu quả khi “rẻ” không chỉ là lời mô tả, mà là một mô hình kinh doanh được thiết kế để vẫn có lợi nhuận dù bán với giá thấp

[sominlee]

Đây là câu chuyện bất khả thi hoặc trong phần lớn trường hợp là không thể hiện thực hóa.

Trong phần lớn lĩnh vực IT, chi phí nhân công và chi phí phụ trợ cho nhân sự đều cao, và với phần mềm thì lại càng như vậy.
Các ví dụ trong bài viết đó (Amazon, Costco, Vanguard, IKEA) phần lớn đều cắt giảm chi phí theo hướng giảm nhân công, và để khách hàng tự chấp nhận những bất tiện ở mức có thể chịu đựng được như một sự đánh đổi cho mức giá rẻ.

Trong lĩnh vực IT, nếu làm vậy thì phần lớn либо là phá sản, hoặc trở thành một cấu trúc bóc lột nhân viên như Amazon/Coupang, hay thậm chí khiến nhân viên mất mạng như SPC.

Tất nhiên, về nguyên tắc thì tôi đồng ý rằng, chừng nào còn tạo ra được lợi nhuận có thể tích lũy và tái đầu tư (+ đồng thời duy trì chất lượng ở mức phù hợp), thì về mặt chiến lược nên vận hành với chi phí thấp nhất có thể.

Giá thấp là một yếu tố quan trọng có thể ngăn đối thủ cạnh tranh gia nhập và giúp trở thành đối tượng được người tiêu dùng ưu tiên cân nhắc.