Đừng phớt lờ những người có hiệu suất cao (High Performers)

• Các nhà quản lý thường mắc sai lầm khi để những người có hiệu suất cao tự xoay xở để phát huy tối đa năng lực, trong khi lại dồn thời gian và sự chú ý cho những người có hiệu suất thấp
• Vì thế, những người có hiệu suất cao cảm thấy mình bị xem nhẹ và bị bỏ qua
• Những người có hiệu suất cao cần được quan tâm theo cách khác với người có hiệu suất thấp
• Thay vì bị phớt lờ chỉ vì họ năng suất, họ cần sự công nhận và trân trọng, cơ hội phát triển và thử thách, lộ trình thăng tiến rõ ràng, quyền tự chủ và niềm tin, cũng như cảm giác thuộc về tổ chức và ý thức về mục đích

Tầm quan trọng của người có hiệu suất cao

• Người có hiệu suất cao là động lực của đổi mới, năng suất và sự xuất sắc
• Họ năng suất hơn nhân viên trung bình 400%, và trong những nghề phức tạp như lập trình phần mềm thì có thể cao hơn tới 800%
• Tuy nhiên, các nhà quản lý lại tập trung vào những người có hiệu suất thấp, vì họ cần sự can thiệp ngay lập tức
• Sự mất cân đối trong mức độ quan tâm này dẫn đến việc người có hiệu suất cao mất động lực, thất vọng và rời đi

Những giả định sai lầm về người có hiệu suất cao

• Các nhà quản lý thường cho rằng người có hiệu suất cao có thể tự lập và không cần nhiều sự chú ý
• Họ nghĩ rằng vì những người này đã tạo ra kết quả xuất sắc nên không cần phải can thiệp thêm
• Cách suy nghĩ này khiến người có hiệu suất cao phải tự mình vượt qua thử thách, và không được đẩy ra khỏi vùng khó chịu — nơi việc học hỏi thật sự bắt đầu
• Tính độc lập là quan trọng, nhưng việc thiếu hỗ trợ trực tiếp và phản hồi sẽ khiến họ cảm thấy cô lập và bị phớt lờ
• Người có hiệu suất cao mong muốn cơ hội phát triển, phản hồi và thử thách; nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, họ sẽ nhanh chóng mất động lực dù vẫn đang đạt thành tích tốt

1. Sự công nhận và trân trọng

• Người có hiệu suất cao không đòi hỏi được ghi nhận cho mọi thành công. Họ bận tập trung vào thử thách tiếp theo
• Nhưng họ vẫn muốn những đóng góp của mình được chú ý và trân trọng
• Một câu "làm tốt lắm" chung chung là chưa đủ. Cần ghi nhận cụ thể cách họ đã vượt qua kỳ vọng
• Hãy khen ngợi cụ thể sự tận tâm với các dự án phức tạp, khả năng giải quyết vấn đề sáng tạo, khả năng gắn kết đội ngũ, v.v.
• Cần công nhận rằng họ đã đưa ra các giải pháp vượt ra ngoài phạm vi công việc, như phát hiện và tháo gỡ nút thắt của dự án, đưa vào những tính năng mới cần thiết, xử lý các vấn đề mang tính hệ thống, hoặc chuẩn bị đào tạo để nâng cao năng lực cho cả nhóm
• Theo nghiên cứu, việc ghi nhận những kỹ năng và đóng góp tích cực không chỉ nâng cao động lực của người được công nhận mà còn tạo hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ đến phần còn lại của đội ngũ
  • Sự công nhận không nhất thiết lúc nào cũng phải công khai, nhưng phải có ý nghĩa
• Với một số người, một lời cảm ơn kín đáo hoặc một mẩu ghi chú chu đáo là đủ; người khác có thể trân trọng việc được ghi nhận trong cuộc họp nhóm hoặc trên những nền tảng nghề nghiệp như LinkedIn
• Điều cốt lõi là hiểu mỗi người có hiệu suất cao muốn được công nhận theo cách nào, rồi điều chỉnh cách tiếp cận cho phù hợp

2. Cơ hội phát triển và thử thách

• Người có hiệu suất cao thích thử thách. Họ không hài lòng với việc chỉ đáp ứng kỳ vọng mà muốn vượt qua chúng
• Để họ tiếp tục gắn bó, cần trao cho họ cơ hội để phát huy năng lực
• Đó có thể là những nhiệm vụ đầy thử thách, các dự án liên phòng ban, hoặc những vai trò buộc họ phải bước ra khỏi vùng an toàn
• Để xác định những cơ hội phù hợp với thế mạnh và đam mê của người có hiệu suất cao, cần đầu tư thời gian tìm hiểu sâu về họ và điều gì thực sự thúc đẩy họ
• Thông qua các buổi trao đổi 1:1 định kỳ hoặc những cuộc trò chuyện ngắn ngoài hành lang, có thể hiểu được mối quan tâm, mục tiêu dài hạn và những lĩnh vực họ muốn phát triển
• Những hiểu biết này giúp điều chỉnh công việc phù hợp với tài năng bẩm sinh và khát vọng của nhân viên, đồng thời gửi đi một tín hiệu mạnh mẽ rằng bạn quan tâm đến thành công của họ
• Điều cốt lõi là thiết kế cơ hội phù hợp để nhân viên có thể phát huy năng lực trong những lĩnh vực mà họ thực sự đam mê
• Nhưng không nên chỉ giao một dự án khó rồi để mặc họ
  • Hãy cung cấp công cụ, nguồn lực và quyền tự chủ cần thiết để họ thành công
  • Nếu đó là vai trò liên phòng ban, hãy trao đổi với các lãnh đạo khác
  • Đồng thời, hãy hỏi người có hiệu suất cao xem công việc đang tiến triển thế nào, họ đang học được gì, và điều gì họ ước mình biết sớm hơn
  • Khi cung cấp góc nhìn và bối cảnh giúp họ thành công, bạn cho thấy rằng mình thực sự quan tâm đến thành công của họ

3. Lộ trình thăng tiến rõ ràng

• Người có hiệu suất cao có tham vọng. Họ theo đuổi thành tựu, kết quả và thành công một cách bền bỉ
• Họ muốn biết rằng nỗ lực của mình đang dẫn đến một đích đến nào đó
• Họ không chỉ muốn biết kỹ năng mà còn muốn làm chủ nó
• Những lời hứa mơ hồ về cơ hội trong tương lai là chưa đủ. Họ cần một lộ trình thăng tiến rõ ràng và có thể hành động
• Những cuộc trò chuyện nghề nghiệp định kỳ là điều thiết yếu. Không nên chỉ dừng lại ở đánh giá hằng năm
  • "Hiện giờ, thử thách mới nào khiến bạn hào hứng nhất?"
  • "Theo bạn, những kỹ năng nào có thể đưa hiệu suất của bạn lên một tầm cao mới?"
  • "Trong 6 tháng tới, bạn muốn đạt được những cột mốc nào?"
  • "Tôi có thể giúp gì để loại bỏ những trở ngại đang cản đường bạn?"
• Hãy lên lịch các buổi gặp hàng tháng hoặc hàng quý để ưu tiên sự phát triển của họ
• Cần giải thích bước tiếp theo trong sự nghiệp, những kỹ năng cần phát triển, và tiêu chí để đánh giá tiến độ
• Đừng chờ người có hiệu suất cao tự nói về quỹ đạo sự nghiệp của họ; hãy chủ động hỏi trước
  • Cần tích cực tìm kiếm các cơ hội như thăng chức, vai trò lãnh đạo, hoặc các dự án mới phù hợp với mục tiêu dài hạn của họ
  • Bằng cách cho thấy bạn đang đầu tư vào tương lai của nhân viên, bạn sẽ nuôi dưỡng sự gắn bó của họ với tổ chức

4. Quyền tự chủ và niềm tin

• Cách nhanh nhất để làm thui chột động lực của người có hiệu suất cao là quản lý vi mô họ
• Họ đã nhiều lần chứng minh rằng mình có năng lực, sáng tạo và đáng tin cậy
• Họ cần quyền tự chủ để đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề và thực hiện trách nhiệm theo cách mà họ cho là đúng
• Khi bạn tin tưởng trao cho họ quyền hạn tương xứng với trách nhiệm, họ không chỉ đáp ứng kỳ vọng mà thường còn vượt qua nó
• Để trao quyền tự chủ cho người có hiệu suất cao mà vẫn quản lý được xu hướng muốn giám sát, hãy đặt ra kỳ vọng rõ ràng ngay từ đầu
  • Hãy xác định kết quả mong muốn, nhưng cho họ quyền tự do quyết định cách đạt được kết quả đó
  • Lên lịch những lần liên lạc ngắn, đều đặn để cập nhật tiến độ; trong các buổi check-in này, hãy tập trung vào việc hướng dẫn và hỗ trợ thay vì dẫn dắt quy trình
• Cần nhắc họ rằng chính thành tích trước đây đã giúp họ giành được mức độ tin tưởng này
  • "Nếu cần tôi, tôi luôn ở đây, nhưng tôi tin rằng bạn sẽ xử lý tốt việc này."
• Khi bạn tin vào quy trình của họ, kết quả cuối cùng sẽ là thành quả tốt hơn và mức độ gắn bó mạnh mẽ hơn

5. Sự phù hợp với giá trị của tổ chức

• Người có hiệu suất cao không chỉ tìm kiếm mức lương cao hơn mà còn theo đuổi ý nghĩa
• Họ muốn cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và phù hợp với các giá trị của tổ chức
• Cần trò chuyện về điều gì mang lại động lực cho họ và tìm cách kết nối công việc của họ với các mục tiêu lớn hơn của tổ chức
• Để hiểu điều gì thúc đẩy người có hiệu suất cao, hãy đặt những câu hỏi có thể chạm đến cốt lõi giá trị và khát vọng của họ
  • "Phần nào trong công việc mang lại cho bạn nhiều năng lượng nhất?"
  • "Phần nào trong công việc khiến bạn kiệt sức?"
  • "Khía cạnh nào trong sứ mệnh của chúng ta khiến bạn đồng cảm nhất?"
  • "Bạn muốn công việc của mình tạo ra tác động như thế nào đối với công ty hoặc ngành?"
  • Làm như vậy sẽ tạo ra sự kết nối giữa công việc hằng ngày và tầm nhìn lớn hơn của tổ chức
• Theo nghiên cứu của Gallup và McKinsey, khi nhân viên có thể gắn công việc của mình với các giá trị cá nhân, mức độ gắn kết sẽ cao hơn và cuối cùng dẫn đến khả năng sáng tạo và năng suất cao hơn
• Khi khuyến khích người có hiệu suất cao hiện thực hóa các giá trị của mình thông qua công việc, bạn không chỉ nâng cao mức độ gắn kết mà còn dẫn đến những đóng góp đổi mới và có tác động lớn hơn
• Người có hiệu suất cao muốn trở thành một phần của điều gì đó lớn hơn bản thân, và vai trò của bạn là giúp họ thấy mình phù hợp với bức tranh lớn như thế nào

Kết luận

• Khi ưu tiên những yếu tố này, bạn không chỉ giữ được người có hiệu suất cao tiếp tục gắn bó mà còn có thể giúp họ phát huy tối đa tiềm năng để đưa tổ chức đến thành công lớn hơn
• Suy cho cùng, điều mà người có hiệu suất cao thực sự mong muốn là biết rằng họ quan trọng, rằng nỗ lực của họ đang tạo ra khác biệt
• Trách nhiệm của người lãnh đạo là giúp họ cảm nhận được điều đó

[lsw4uto]

Nếu bạn tàn nhẫn cắt bỏ những người có hiệu suất thấp, thì việc những người còn lại đều sẽ trở thành high performer chỉ là ảo tưởng. Ngay cả khi chỉ tập hợp các high performer để xây dựng tổ chức, cuối cùng họ vẫn sẽ lại bị chia thành high performer và low performer. Điều này đã được thử nghiệm xong ở Mỹ. Kiểu chiến lược như vậy khiến mọi người cạnh tranh lẫn nhau thay vì cộng tác, và khiến việc theo đuổi tầm nhìn dài hạn trở nên khó khăn hơn.

[magjaran]

Nếu tập trung vào người có hiệu suất cao thì tôi thấy phải đặt câu hỏi liệu đội ngũ có còn ý nghĩa tồn tại hay không. Trừ khi tự ngộ nhận bản thân là người có hiệu suất cao, kiểu người đó hẳn sẽ chỉ là số rất ít..

[healingme]

Dù là việc gì thì con người vẫn là quan trọng nhất, và rõ ràng người có hiệu suất cao còn quan trọng hơn bất kỳ ai.
Trên hết, vai trò của người lãnh đạo là hỗ trợ tốt để những người có hiệu suất cao có thể làm việc thật tốt (lãnh đạo không phải là người quản lý mà là người hỗ trợ),
Tôi nghĩ vai trò của người lãnh đạo không phải chỉ là tìm cách xử lý người có hiệu suất thấp, mà là tạo ra một văn hóa để có thể cùng đi với nhau và giúp cả tập thể cùng tiến lên.
Tôi cho rằng hai điều trên là vai trò của người lãnh đạo, và đặc biệt điều đầu tiên thì nhất định phải được bảo vệ.

[elddytbt]

Một bài viết rất ấn tượng. Thú vị đấy~

[djtkdlajsxm]

Đây là một bài viết rất ấn tượng. Có vẻ như nó mang lại nhiều hàm ý đáng suy ngẫm từ góc nhìn của người quản lý.
Cũng khiến tôi phải tự nhìn lại bản thân ;;

[kandk]

https://vi.news.hada.io/topic?id=14096 bài viết về sa thải

[tsboard]

Xu hướng hiện nay là ngay cả các quản lý cấp trung cũng bị điều xuống chỉ làm công việc thực thi, nên những quản lý còn trụ lại bằng cách này hay cách khác chắc sẽ càng vất vả hơn...Dù vậy, đây vẫn có vẻ là một chỉ ra quan trọng.

[aer0700]

Quản lý bận quá T_T

[kandk]

Có thể loại bỏ người có hiệu suất thấp. Ở công ty, phớt lờ người có thành tích cao sẽ thiệt hại gấp đôi.

[mssmss]

Trừ khi người có hiệu suất thấp là người làm tổn hại văn hóa, nếu loại bỏ con người thì không phải chỉ còn lại những người có hiệu suất cao; thay vào đó, những người có hiệu suất cao sẽ dần biến thành những người có hiệu suất thấp nhưng với mặt bằng nhỉnh hơn một chút, quân số thì giảm đi, và cũng sẽ xuất hiện những người mệt mỏi với văn hóa loại bỏ người có hiệu suất thấp. Netflix chẳng phải đã từng như vậy sao?

[kandk]

Những người có hiệu suất thấp kiệt sức rồi rời đi và cuối cùng gia nhập những công ty có hiệu suất thấp.

[reorio22]

Xin lỗi, nhưng tư duy này chẳng khác nào cách tạo ra hàng loạt người có hiệu suất thấp.
Những người có hiệu suất cao sẽ rời công ty khi thấy những người có hiệu suất thấp bị bỏ mặc.
Quản lý không hề dễ.

[passerby]

> Người có hiệu suất cao rời công ty khi nhìn thấy những người có hiệu suất thấp bị bỏ mặc.

Trừ khi họ thấy những người có hiệu suất cao khác không được đền đáp xứng đáng... còn bình thường thì có lẽ không hẳn vậy.
Nếu chăm sóc người có hiệu suất thấp nhiều hơn, thì theo thời gian người có hiệu suất cao cũng sẽ trở thành người có hiệu suất thấp mà thôi (= làm việc chăm chỉ để làm gì chứ)

[djtkdlajsxm]

Đồng ý. Hoặc là người có hiệu suất cao sẽ rời đi.

[roxie]

> Những người có hiệu suất cao rời công ty khi thấy những người có hiệu suất thấp bị bỏ mặc.

Tôi muốn biết cơ sở nào ủng hộ nhận định này. Tôi đã nghĩ rằng những người có hiệu suất cao sẽ phản ứng nhạy cảm hơn với những “quả táo thối”. Có lẽ cách bạn hiểu thuật ngữ “người có hiệu suất thấp” khác với cách tôi đang nghĩ.

[seattleite]

Chẳng phải việc giữ lại những người hiệu suất thấp thật sự làm bầu không khí đi xuống cuối cùng lại có thể khiến những người hiệu suất cao rời đi sao? Ở Hàn Quốc, không dễ đẩy người ra bằng PIP như ở Mỹ, nên chuyện đó vốn dĩ còn không được đưa vào diện cân nhắc phải không?

[seunghaekim]

Bạn đang nói từ trải nghiệm của chính mình với tư cách là một người có thành tích cao phải không???

[kandk]

Ý bạn là kiểu ăn lương mà không làm việc à? Ở Mỹ thì cứ sa thải là được mà.
Nếu là chuyện ở Hàn Quốc thì vốn dĩ cũng không có đáp án. Chỉ còn cách quản lý thúc ép thôi.

[kandk]

Có bằng chứng nào cho thấy những người có hiệu suất cao sẽ rời công ty khi thấy những người có hiệu suất thấp bị bỏ mặc không?
Xét theo một khía cạnh nào đó thì đây có vẻ là lập luận trái ngược với bài viết này mà?

[reorio22]

Tôi không nghĩ là phản đối. Tôi đồng ý rằng cần bổ sung thêm một cách quản lý khác.
Đây là ý kiến phản đối câu “Cứ loại bỏ họ là được.”,
Bạn có nghĩ rằng người có hiệu suất cao là kiểu người chỉ quan tâm đến công việc của mình không?
Trong một cấu trúc cộng tác, chỉ lo việc của mình thì sẽ khó mà đạt hiệu suất cao được...

[kandk]

Cách nói là nên bỏ mặc thì hơi quá,
nhưng bài viết này gần với ý rằng đừng lãng phí thời gian bận tâm đến người có hiệu suất thấp, mà hãy chú ý đến người có hiệu suất cao hơn.
"Các nhà quản lý mắc sai lầm khi để mặc người có hiệu suất cao tự phát huy tối đa năng lực, rồi lại dồn thời gian và sự quan tâm cho người có hiệu suất thấp"