1. Vì sao quản lý nhân sự hiệu suất cao lại khó hơn
- Phần lớn lời khuyên về quản lý tập trung vào việc xử lý nhân sự hiệu suất thấp, còn nhân sự hiệu suất cao thường bị bỏ mặc với suy nghĩ “họ tự làm tốt được thôi”.
- Tuy nhiên, ngay cả nhân sự hiệu suất cao cũng có thể sa sút theo nhiều cách như chững lại trong phát triển, không được tận dụng đúng vai trò, hay phát sinh vấn đề về hành vi nếu thiếu cấu trúc, định hướng và coaching.
2. Nguyên tắc cơ bản: “Hãy quản lý họ”
- Người quản lý kém năng lực thường bỏ mặc nhân sự hiệu suất cao, trong khi người quản lý giỏi sẽ có các buổi 1:1 thường xuyên hơn và đóng vai trò coach, đưa ra mục tiêu, ưu tiên và phản hồi một cách rõ ràng.
- Dù không phải là “người trực tiếp làm giỏi”, bạn vẫn có giá trị với tư cách là “người coaching”, vì ai rồi cũng sẽ chạm tới giới hạn và cần một người quản lý giúp họ vượt qua.
3. Làm sao để không mất nhân sự hiệu suất cao
- Vì nhân sự hiệu suất cao thường xử lý thay các vấn đề của cả đội, nên từ góc nhìn của quản lý, sự hiện diện của họ rất dễ bị xem là “đương nhiên như không khí”.
- Nhưng nếu chỉ liên tục giao việc mà không có định hướng nghề nghiệp và kế hoạch phát triển, thì ngay cả khi trả công tốt, những người có tham vọng vẫn sẽ cảm thấy mình “không được đầu tư” và rời công ty.
4. Thiết kế lại kỳ vọng và tiêu chuẩn hiệu suất
- Nhân sự hiệu suất cao không chỉ cần mức lương cao hơn, mà còn cần được thiết lập rõ ràng rằng “mức kỳ vọng dành cho họ khác với nhân viên thông thường”.
- Nhiều tổ chức giỏi trong việc phân biệt ‘nhân sự hiệu suất thấp và phần còn lại’, nhưng gần như không có khả năng tinh chỉnh và quản lý kỳ vọng giữa các mức ‘tốt vs rất tốt vs xuất sắc’.
- Chỉ dùng tiêu chí “quản lý bao nhiêu người (headcount)” để đánh giá cấp bậc và hiệu suất là rất nguy hiểm; cần định nghĩa khác biệt cả về kết quả thực tế họ tạo ra lẫn hành vi họ thể hiện.
5. Phản hồi và đãi ngộ: thẳng thắn hơn, mạnh tay hơn
- Nhiều quản lý né tránh phản hồi vì “sợ góp ý cho nhân sự hiệu suất cao rồi bị họ phản công”, nhưng càng như vậy vấn đề càng lớn và niềm tin càng rạn nứt.
- Với nhân sự hiệu suất cao, cần nói ngay lập tức và cụ thể cả điểm tốt lẫn điểm cần cải thiện; nếu chần chừ rồi mới nhắc lại sau, thứ còn lại chỉ là câu hỏi “vì sao lúc đó không nói?”.
- Về mặt đãi ngộ, top performer phải được trả cao hơn mức trung bình rất nhiều; trong một số trường hợp, tổ chức cũng nên chấp nhận cấu trúc mà họ nhận nhiều hơn cả quản lý của mình để phát đi tín hiệu rằng “hiệu suất sẽ được tưởng thưởng”.
6. Thiết kế xoay quanh điểm mạnh vs ép phải toàn năng
- Nhân sự hiệu suất cao không có nghĩa là phải giỏi mọi thứ; nếu vì ảo tưởng “chỉ cần thêm điểm này là hoàn hảo” mà ép họ trở thành người toàn năng, bạn có thể phá hỏng quỹ đạo phát triển của họ.
- Ví dụ: nếu một lập trình viên xuất sắc chỉ có năng lực PM ở mức trung bình, thì thay vì dồn toàn lực để biến người đó thành PM, bạn có thể chỉ bù đắp một phần và ghép họ với một người khác làm tốt vai trò PM để thiết kế lại vai trò.
- Tuy vậy, vẫn phải đánh giá rõ đó có phải là điểm yếu mà tổ chức hoàn toàn không thể chấp nhận hay không, có thể bù đắp được hay không, và liệu có tiêu chuẩn đủ rõ để đồng nghiệp không cảm thấy “bất công” hay không.
7. Xử lý vấn đề hành vi và quan hệ từ sớm
- Càng để lâu, mức độ “phụ thuộc” của tổ chức vào nhân sự hiệu suất cao càng lớn, và việc xử lý hành vi có vấn đề của họ càng trở nên khó khăn hơn.
- Khi thấy dấu hiệu có vấn đề về quan hệ cá nhân hay giao tiếp từ sớm, cần phản hồi ngay và đặt ranh giới rõ ràng; đừng quên rằng con người sẽ cư xử tệ tới mức mà môi trường cho phép.
8. Những cái bẫy thường gặp của nhân sự hiệu suất cao
- Một số nhân sự hiệu suất cao rất xuất sắc trong hầu hết tình huống, nhưng trước một nhiệm vụ lớn mà họ chưa hiểu rõ, họ có xu hướng khẳng định “việc này là bất khả thi” thay vì nói “tôi không biết”.
- Vì đã quen với việc luôn đúng, họ dễ nhầm rằng “điều tôi không biết = điều không thể làm được”, và những người xung quanh cũng khó phản biện phán đoán của họ, khiến tổ chức bỏ lỡ cơ hội.
- Nếu phát hiện kiểu mẫu này, việc coaching trực tiếp bằng các tình huống cụ thể thường giúp khá nhiều người cải thiện rất nhanh.
9. Hãy nhận ra khi “vai trò của nhân sự hiệu suất cao đã kết thúc”
- Một nhân sự hiệu suất cao từng nâng mặt bằng tiêu chuẩn của đội và xây dựng các chức năng cốt lõi ở giai đoạn đầu cũng có thể đến lúc chững lại khi quy mô tổ chức và yêu cầu vai trò tăng lên mà họ không tiếp tục phát triển.
- Đây có thể là nguyên lý Peter (được thăng lên một vai trò vượt quá năng lực nên trở nên kém hiệu quả), hoặc cũng có thể là trường hợp độ khó của cùng một chức danh tăng mạnh theo sự phát triển của công ty.
- Khi đó, các lựa chọn gồm có:
- Giải thích rõ tình hình hiện tại, rồi cùng thiết kế kỳ vọng và kế hoạch để họ có thể quay lại đúng quỹ đạo.
- Chuyển họ sang vai trò khác, hoặc trong những trường hợp cực kỳ ngoại lệ, cân nhắc thiết kế lại vai trò bao gồm cả “giáng cấp” (một biện pháp ngoại lệ để giảm bớt bi kịch do nguyên lý Peter tạo ra).
10. Kết luận: với nhân sự hiệu suất cao, tất cả vẫn là “những nguyên tắc quản lý cơ bản”
- Điểm chung của mọi lời khuyên là: vấn đề bắt đầu ngay khi người quản lý từ bỏ các nguyên tắc cơ bản chỉ vì thấy nhân sự hiệu suất cao quá giỏi.
- Nhân sự hiệu suất cao chỉ là “người tạo ra hiệu suất xuất sắc trong vai trò hiện tại”, và với họ cũng phải áp dụng đến cùng những nguyên tắc quản lý cơ bản như kỳ vọng rõ ràng, phản hồi định kỳ, đãi ngộ công bằng và thiết kế lộ trình nghề nghiệp.
Chưa có bình luận nào.