Eric Ries, tác giả của "The Lean Startup" và cuốn sách mới "Incorruptible", đây là AMA – hỏi gì cũng được
(news.ycombinator.com)- Sau 15 năm kể từ khi viết The Lean Startup, ông đã trải nghiệm nhiều tổ chức ở các tập đoàn lớn, startup nhỏ, NGO, chính phủ và gần như mọi ngành công nghiệp
- Ông đã giúp nhiều người xây dựng những công ty tuyệt vời, nhưng cũng chứng kiến rất nhiều mặt tối mà ngành này không thường nhắc đến
- Các công ty tốt không phải một ngày nọ quyết định trở nên xấu xa, mà bị cấu trúc mà chúng được xây dựng trên đó từ từ kéo rời xa sứ mệnh ban đầu. Ông gọi điều này là financial gravity
- Có lẽ ai cũng từng chứng kiến một công ty mình yêu mến hoặc kính trọng bị méo mó và hư hỏng đến mức không còn nhận ra
- Trọng tâm là cố gắng hiểu vì sao những thay đổi đó xảy ra, và có thể làm gì để ngăn chặn chúng
- Cuốn sách mới Incorruptible là một nỗ lực nhằm giải thích những lực vô hình định hình tổ chức
- Một số công ty như Costco, Patagonia, Novo Nordisk là các ví dụ được cấu trúc để chống lại gravity và phát triển thịnh vượng trong nhiều thập kỷ hoặc thậm chí nhiều thế kỷ
- Trong quá trình đó, ông đã thành lập Long-Term Stock Exchange và đồng sáng lập phòng thí nghiệm R&D AI Answer.AI cùng Jeremy Howard
- Ông cũng đã hỗ trợ quản trị cho nhiều công ty đáng chú ý, bao gồm Anthropic
- Ông không dám nói mình đã hiểu hoàn toàn mọi thứ, nhưng có lẽ đã dành khá nhiều thời gian cho câu hỏi: "Vì sao các công ty tốt lại sụp đổ?"
"Hỏi gì cũng được!(Ask Me Anything)"
Dưới đây là những điều Eric Ries nói trong các bình luận trả lời
Các khái niệm cốt lõi của Incorruptible
- financial gravity là lực gây ra corruption, còn corruption là triệu chứng của nó
- Ông giải thích bằng phép so sánh: khi một cây cầu sập, nếu kỹ sư trả lời là "do trọng lực" thì sẽ gây khó chịu, nhưng về mặt kỹ thuật lại đúng; phải xem những bu lông bị ăn mòn trong đống đổ nát mới xác định được nguyên nhân
- Lý do ông viết cuốn sách là vì đã mệt mỏi với việc giúp con người trở nên giàu có nhưng lại khốn khổ, và nhìn những công ty tuyệt vời bị phá hủy ngay từ lúc bắt đầu
- Ông nhìn tổ chức như một superorganism sống, tức một "emergent intelligence", và cố gắng xử lý cẩn trọng vấn đề nhân cách hóa phát sinh từ đó
Trường hợp Costco — không phải lãnh đạo mà là cấu trúc
- Giai thoại Costco giữ giá hotdog ở mức 1,5 USD ("nếu tăng giá tôi sẽ giết anh") thường được trích dẫn như một ví dụ về lãnh đạo, nhưng tác giả thừa nhận mình từng hiểu sai như vậy
- Wall Street đã nhiều lần cố gắng tháo dỡ tinh thần (ethos) của Costco, và mỗi lần như vậy, thứ bảo vệ Costco không phải quy mô khổng lồ hay năng lực lãnh đạo mà là cấu trúc độc đáo của công ty
- Costco được bảo vệ bởi một "governance fortress" và đó là lý do công ty tồn tại suốt 40 năm
- Công ty tiền thân về mặt tinh thần của nó là FedMart có lãnh đạo và tinh thần, nhưng không có pháo đài này
- Cấu trúc giống như một lớp vỏ, chỉ bảo vệ bên trong chứ không tự làm cho bên trong khỏe mạnh; điều cần hỏi không phải cấu trúc đúng hay sai, mà là mạnh hay yếu
- Cấu trúc có thể bị tha hóa hoặc bị phá hủy chủ động từ bên ngoài
Bài kiểm tra kế nhiệm (test of succession)
- Phần lớn công ty thất bại trước bài kiểm tra kế nhiệm, nhưng đó không phải thực tế tất định; việc chống lại gravity hoặc chuyển hóa một tổ chức đã rơi vào nó là hoàn toàn có thể
- Những chuyển hóa như vậy thường cần khủng hoảng hoặc một nhà lãnh đạo táo bạo, và ngay cả người có quyền lực cũng thường không biết phải yêu cầu thay đổi cấu trúc nào
- Các lãnh đạo thường tập trung vào những lĩnh vực quen thuộc như mô hình kinh doanh, sơ đồ tổ chức, chiến lược, tầm nhìn, mà bỏ qua lớp sâu hơn là cấu trúc, quản trị, hội đồng quản trị và quan hệ nhà đầu tư
- Cấu trúc hai thực thể, trong đó quỹ kiểm soát công ty con vì lợi nhuận như Novo Nordisk kết hợp được định hướng stewardship với định hướng hiệu quả, phù hợp để duy trì sứ mệnh lâu dài
- Ông trích dẫn dữ liệu cho thấy các công ty có cấu trúc như vậy có xác suất tồn tại đến 50 năm cao gấp 5–6 lần so với doanh nghiệp vì lợi nhuận tiêu chuẩn
- Novo Nordisk đã từ chối đề nghị thâu tóm của Serono năm 2004 nhờ cơ chế quản trị, và giá cổ phiếu từ khoảng 2,5 USD khi đó nay vẫn ở mức khoảng 43,3 USD dù đã giảm mạnh
Ý nghĩa thật sự của mission-driven
- Phần lớn công ty tự nhận là "mission-driven" là không thật; cùng lắm chỉ là "mission-hopeful", và ông gọi việc căn chỉnh 100% giữa mô hình kinh doanh với sứ mệnh là "mission drive"
- Một sứ mệnh vĩ đại kết hợp ba yếu tố
- Cam kết dài hạn nhằm tối đa hóa một khía cạnh nào đó của sự thịnh vượng con người (ông xem đây là định nghĩa thực sự của một venture vì lợi nhuận)
- Hệ giá trị muốn ra quyết định theo nguyên tắc để mọi quyết định đều nhất quán
- Sức mạnh để chống lại cám dỗ nội tại và áp lực bên ngoài muốn phản bội hoặc từ bỏ mục tiêu dài hạn
- Ông phân biệt mission với mission statement, và cho rằng việc mài giũa câu tuyên ngôn không quá quan trọng
Phê phán shareholder primacy
- Nguyên nhân gốc rễ khiến công ty đánh mất sứ mệnh là vì tổ chức về cơ bản được căn chỉnh theo tối đa hóa giá trị cổ đông ngay cả khi phải hy sinh sự sống còn dài hạn, và đây không phải điều tự nhiên hay logic
- Shareholder primacy không phải trụ cột lâu đời của hệ thống tài chính Mỹ, mà là một thực hành tương đối mới được bổ sung mà không có tính chính danh dân chủ
- Nhiều "best practices" về governance ngày nay thực chất đang phá hủy giá trị, và ông cảnh báo nhà sáng lập nên bỏ chạy mỗi khi nghe cụm từ này
- Ông trích dẫn nghiên cứu cho thấy khoảng 80% nhà sáng lập nhận vốn đầu tư mạo hiểm không còn là CEO trong vòng 3 năm sau IPO
AI và lãnh đạo
- AI là bộ khuếch đại giá trị, khiến công ty tốt trở nên tốt hơn và công ty xấu trở nên tệ hơn; nó cải thiện phần tốt của doanh nghiệp và làm phần xấu trầm trọng thêm
- Điểm mạnh lớn nhất của LLM là tóm tắt (summarization), và nhiệm vụ lãnh đạo cốt lõi "hiện tổ chức của tôi thực sự đang làm gì" về bản chất sắp trở thành một bài toán tóm tắt
- Việc tạo MVP bằng AI đã dễ hơn, nhưng một số cải thiện về tốc độ bị thổi phồng vì chỉ đo thời gian làm prototype hoặc demo; nút thắt thực sự luôn là giai đoạn learn
- Việc học không thể thuê ngoài cho quốc gia khác hay cho máy móc, mà là một quá trình chậm chạp và đau đớn diễn ra trong đầu con người
- Khi dùng AI, đừng để nó làm ra đầu ra thay bạn mà hãy để nó dạy bạn cách làm, và ông khuyến nghị cách tiếp cận "go slow to go fast"
- Nền tảng Solve It của Answer.AI do ông đồng sáng lập được thiết kế cho sáng tạo có human-in-the-loop và nâng cao năng lực kỹ thuật
Lean Startup trong thời đại AI
- Các nguyên tắc của The Lean Startup phần lớn vẫn còn nguyên giá trị, và nếu ra bản cập nhật cho thời đại AI thì ông chỉ cập nhật ví dụ và mẹo thực hành
- Trong MVP, cốt lõi của "minimum viable" là viable, nhưng một số người hiểu sai thành "bare-minimum"
- Chất lượng do khách hàng định nghĩa, nên nếu chưa biết khách hàng là ai thì cũng chưa biết chất lượng nghĩa là gì
- Cắt góc để làm ra sản phẩm tệ không giúp ích cho việc kiểm chứng giả thuyết
- Khi cạnh tranh với các nền tảng lớn, ông khuyến nghị market resegmentation hoặc chiến lược tận dụng nhiều nền tảng thông qua lòng trung thành của khách hàng
- Ông dùng phép so sánh "nhặt đồng xu trước xe lu" để giải thích rằng sự nhanh nhẹn là cần thiết và chỉ một sai lầm cũng có thể chí mạng
Hợp tác xã và các cấu trúc thay thế
- Ông ghét từ "exit" vì theo ông chỉ nhà đầu tư rời đi, còn mọi người khác vẫn phải tiếp tục làm cho công việc vận hành
- Có bằng chứng cho thấy các cấu trúc thay thế như Mondragon (Tây Ban Nha), John Lewis Partnership (Anh), Vanguard, các liên hiệp tín dụng... có độ bền và ổn định cao hơn các thông lệ chuẩn
- King Arthur Flour, Alibaba Employee Voting Trust cũng được bàn trong sách
- Quan niệm rằng "cái lớn thì tàn nhẫn, còn nhỏ và có đạo đức thì tất yếu sẽ bị hủy diệt" không được bằng chứng ủng hộ; tính lấy sứ mệnh làm trung tâm không phải điểm yếu mà là nguồn sức mạnh
Hình thành cấu trúc bảo vệ sứ mệnh và Virgil
- Vì thất vọng với thực tế các công ty giai đoạn đầu khó tạo được cấu trúc bảo vệ sứ mệnh, ông đã đồng sáng lập hãng luật ứng dụng AI mang tên Virgil
- Họ không giao công việc pháp lý cho AI, mà đào tạo luật sư con người được tăng cường bởi AI, đồng thời xử lý các tác vụ back-office như payroll, compliance và tài chính
- Hướng dẫn triển khai, template và term sheet có thể truy cập qua mã QR trong sách được phát triển cùng Virgil
- Giữ quy mô nhỏ là một cách để mở rộng phạm vi kiểm soát, nhưng khi đạt product/market fit thì dù muốn hay không việc mở rộng vẫn sẽ bị ép buộc, nên cần một cấu trúc đủ sức gánh vác
Tranh luận về các trường hợp quản trị như Anthropic
- Một cựu nhân viên Anthropic bình luận rằng kết quả nên được quy cho những con người cụ thể hơn là cho chính cấu trúc, gồm đội ngũ đầu tiên, nhân sự nghiên cứu và hạ tầng, cùng thái độ không nhượng bộ về giá trị; vì vậy họ hoài nghi việc dùng cấu trúc như một ví dụ tích cực
- Người này mô tả rằng một phần công ty thường xuyên bị biến chất, và việc phòng vệ diễn ra theo cách IC leo thang vấn đề rồi Dario trao đổi trực tiếp với IC để làm rung chuyển tình hình
- Đáp lại, tác giả hỏi ngược rằng nếu Anthropic có cấu trúc "best practices" thông thường thì liệu lòng can đảm mà Dario thể hiện có khả thi hay không
- Ông nêu ra câu hỏi con gà quả trứng: ai là người đã chọn cấu trúc đó ngay từ đầu?
- Trong các cấu trúc phức tạp, khác biệt thực sự quan trọng là có một hay nhiều điểm kiểm soát trung tâm tức có tồn tại checks and balances hay không; khi một hội đồng bên ngoài có thể buộc hội đồng vì lợi nhuận chịu trách nhiệm với sứ mệnh thì hệ thống ổn định hơn
- Ông viện dẫn nghiên cứu của Steve Thompson tại Copenhagen Business School
Các điểm đáng chú ý khác
- Về sự biến chất của Disney, ông đã gặp Abigail Disney, cháu gái của Walt Disney, và đánh giá rằng sự hủy hoại tinh thần đó là điều đáng buồn
- Với Google, vì biết độc giả dành nhiều tình cảm cho công ty này nên ông rất thận trọng, chọn cách trích dẫn bài viết của các nhân viên rời đi sau hơn 10 năm làm việc; còn với Facebook, ông chỉ ra rằng công ty từng muốn trông như một doanh nghiệp lấy sứ mệnh làm trung tâm trong hồ sơ S-1
- Ông cho rằng các công ty lấy sứ mệnh làm trung tâm nhìn chung đạt hiệu quả cao hơn nhưng financial gravity phá hủy chúng trước khi nó trở thành lợi thế cạnh tranh
- Một số bình luận nêu khả năng tồn tại selection bias kiểu Good to Great
- Động thái của SEC chuyển từ báo cáo hàng quý sang báo cáo nửa năm là hướng mà LTSE từng kiến nghị ban đầu, và ông trích dẫn nghiên cứu cho rằng báo cáo hàng quý làm tiêu tốn khoảng 5% vốn hóa thị trường của doanh nghiệp
- Lý do là doanh nghiệp vận hành để phục vụ báo cáo chứ không phải khách hàng
- Việc quảng bá sách rất khó khăn do khó tiếp cận truyền thông truyền thống và vì sự thất thường của thuật toán mạng xã hội, nên cuốn sách chủ yếu lan truyền nhờ word of mouth
- Ông nói mình không có tiêu chuẩn chính thức nào cho công việc, mà chọn làm những việc để sau này nếu con cái hỏi "vào thời khắc lịch sử đó bố đã làm gì?" thì có thể trả lời một cách thỏa đáng
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Về nhận định rằng “các công ty như Costco được cấu trúc để chống lại trọng lực”, có ý kiến cho rằng giai thoại giữ giá hotdog ở mức 1,50 USD giống lãnh đạo hơn là cấu trúc
Đó là việc một nhân vật cấp cao có thẩm quyền đã chặn lại lúc người ta định tăng giá bằng câu “tăng lên là tôi giết anh”, và điều đó có nghĩa là cuối cùng vẫn phải có một nhà lãnh đạo có phán đoán đúng đắn. Cần cả cấu trúc tốt lẫn một nhà lãnh đạo kiên định, lý tưởng và chính xác
Sẽ là sai nếu nghĩ Costco chỉ trụ được nhờ lãnh đạo, đạo đức mạnh mẽ và quy mô khổng lồ. Không có công ty nào quá lớn để Wall Street không thể động tới, và thực tế đã có nhiều lần người ta cố tháo dỡ tinh thần của Costco, nhưng mỗi lần như vậy cấu trúc độc đáo của Costco đều giúp công ty kháng cự
Những khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng và chân thành tin rằng công ty đứng về phía họ sẽ trở nên cực kỳ trung thành. Nếu xây dựng được một nền tảng khách hàng như vậy và tiếp tục tôn trọng họ, nhiều vấn đề sẽ tự được giải quyết
Cách vững chắc nhất để bảo vệ giá trị gần với việc “hãy cẩn thận giữ lòng mình để không quên những gì mắt mình đã thấy, rồi dạy lại cho con cháu mình”. Người kế nhiệm không nhất thiết phải là con cháu theo nghĩa đen, nhưng nếu giao công ty cho những người xa lạ có tiền thì không thể ngạc nhiên khi họ muốn xử lý tài sản mới của mình theo ý họ
Tôi đã làm ở NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google, và một vài startup do chính mình lập nên, nhưng ngoài các startup ra thì không nơi nào giữ được sứ mệnh ban đầu đến cùng
Tôi cho rằng đó là vì người sáng lập rời đi và lớp lãnh đạo tiếp theo không chia sẻ tầm nhìn và giá trị của người sáng lập theo cùng một cách. Công ty là một tập thể hợp tác gồm những người muốn đóng góp, nên khi con người thay đổi thì công ty cũng thay đổi, và điều đó khó tránh. Nếu có những hình mẫu như Costco, Patagonia hay Novo Nordisk đã tránh được điều này, thì tôi muốn biết làm sao để biến các công ty tôi từng làm thành tổ chức chống lại trọng lực, thay vì chỉ biết cách tạo ra công ty mới như thế. Hoặc có thể đã quá muộn rồi
Nhưng điều đó không có nghĩa đây là thực tại mà chúng ta buộc phải sống cùng. Hoàn toàn có thể tạo ra các tổ chức chống lại trọng lực, cũng như thay đổi các tổ chức đã bị lực đó nắm giữ. Việc điều này hiếm xảy ra nói lên rất nhiều về cách hệ thống tài chính hiện tại thiết kế khuyến khích và hệ giá trị của nó, chứ không phải quy luật tự nhiên. Phần 2 của sách, “The Blueprint”, nói về các công cụ quản trị và lãnh đạo để biến những tổ chức như vậy thành nơi làm việc dài hạn, xoay quanh sứ mệnh và không bị tha hóa
Nhiều người làm ra sản phẩm đang vỡ mộng vì mức độ “có thể bị tha hóa” của ngành công nghệ
Trong bài “Revenue Model is More Important than Culture” từng đứng đầu Hacker News trước đây, tác giả viết rằng để tránh tha hóa thì bản thân mô hình kinh doanh phải miễn nhiễm với ảnh hưởng đó. Nhưng đọc thảo luận này xong, tôi lại cảm thấy lập luận rằng cấu trúc là hạng tử chi phối còn mạnh hơn
Tôi cho rằng cách diễn đạt “mission-driven” mà đa số công ty dùng thực chất gần như là một lời nói dối hoàn toàn, cùng lắm chỉ là “hy vọng theo sứ mệnh”. Tôi đã tạo ra thuật ngữ mới mission drive để chỉ các hệ thống quản lý, kỹ thuật lãnh đạo và yếu tố cấu trúc cần thiết nhằm căn chỉnh mô hình kinh doanh khớp 100% với sứ mệnh. Nó giống như một cỗ máy có thể cài đặt và bảo trì
Khó đánh giá vì việc một thứ “trở nên tệ hơn” đôi khi không chỉ do động cơ tài chính mà còn trùng với thay đổi giúp nhiều người hơn nhận được giá trị
Ví dụ, Spotify chuyển từ “giúp bạn dễ tạo và chia sẻ playlist” sang “để chúng tôi tạo sẵn và bạn cứ nghe như nhạc nền”, thì thay đổi đó có thể là xấu với nhóm người dùng cao cấp ban đầu nhưng lại tốt với những người đến sau. Tôi tò mò liệu phần lớn các trường hợp có thể được xem là “đối tượng/cơ sở khách hàng/thị trường cốt lõi đã thay đổi” hay không, và liệu có thể đạt thành công tài chính lớn hơn ngay cả khi làm điều mà nhóm người dùng chính ghét hay không
Giữa người dùng cao cấp và người mới luôn có căng thẳng, và một UI tốt thì không thể làm hài lòng hoàn hảo cả hai. Vì vậy, trong vòng đời sản phẩm, khi tập người dùng dần thành thạo hơn thì UI có xu hướng trở nên phức tạp và khó hiểu hơn, và các sản phẩm của Adobe thường được nêu làm ví dụ. Điều đó có thể làm onboarding và thu hút người dùng mới khó hơn, từ đó hạn chế tăng trưởng. Ngược lại, sản phẩm đơn giản hơn cũng mở ra không gian để nhắm vào thị trường người mới, và công ty đôi khi loại bỏ tính năng hoặc làm chúng khó dùng hơn để phù hợp với nhóm người dùng ít đòi hỏi hơn. Nếu thị phần của Spotify chững lại, tôi tự hỏi họ sẽ tiếp tục nhắm vào tệp người dùng playlist tự động hay người dùng trung bình rồi sẽ ngày càng tinh tế hơn theo thời gian
Tôi cho rằng rất hiếm khi những thay đổi kiểu này là kết quả của việc khách hàng thực sự muốn như vậy. Khi người ta nói “thị trường”, họ thường nhầm giữa khách hàng và thị trường tài chính. Thành thật mà nói, những điều chỉnh kiểu này thường xuất phát từ áp lực của thị trường tài chính nhiều hơn bất kỳ nguồn đơn lẻ nào khác
Với những ai muốn tìm hiểu sâu hơn về Incorruptible, trong vài tháng qua ông đã thực hiện hàng trăm cuộc phỏng vấn và sự kiện để bàn về nhiều chủ đề khác nhau.
Tiến trình đó đang được ông dùng Claude Code để tóm tắt tại https://howisincorruptiblegoing.com/. Ở đó cũng có thể xem những lời khen ngợi, bài đánh giá và các giải thưởng đã nhận được cho đến nay.
Tuy vậy, tôi hoài nghi liệu có thể thông qua quy định và cải cách để đưa toàn bộ cấu trúc khuyến khích của đầu tư công quay lại chỗ phù hợp với trách nhiệm quản trị thay vì bóc lột hay không. Tôi muốn hỏi ông định chống lại “lực hấp dẫn tài chính” giữa giấc mơ đó và thực tế như thế nào. Và có vẻ Claude Code đã hiểu sai yêu cầu tóm tắt các cuộc phỏng vấn và sự kiện. Nó không tạo bản tóm tắt mà lại làm ra một trang web marketing/PR.
Tôi từng làm việc tại Anthropic, nhưng khi lấy công ty này làm ví dụ tích cực thì tôi sẽ không dành quá nhiều công lao cho bản thân cấu trúc của nó.
Trên thực tế, những con người cụ thể mới là yếu tố quan trọng, đặc biệt là phần lớn nhóm đầu tiên, việc tuyển dụng ở mảng nghiên cứu và hạ tầng, cùng các mối quan hệ cá nhân gần gũi bên trong tổ chức. Những động lực đó và thái độ không chịu khuất phục trước những điều đi ngược lại giá trị của mình đã tạo ra một số quyết định và kết quả tốt bất thường [1]. Nhiều bộ phận trong công ty thường xuyên bị “tha hóa”, và rất khó để mở rộng mà không du nhập văn hóa của các đại công ty công nghệ. Đôi khi việc phòng thủ diễn ra theo kiểu một individual contributor nêu vấn đề lên, rồi Dario trực tiếp nói chuyện với individual contributor đó và can thiệp mạnh. Nhưng quá trình này mất thời gian và cũng không dẫn tới việc đảo ngược hoàn toàn. Những tuyển dụng tệ hoặc không phù hợp để lại hệ quả dây chuyền. Vẫn còn nhiều người hành động theo giá trị, nhưng động lực mở rộng dường như đang tiến hóa giống các tổ chức khác, chỉ là với số nhân viên và doanh thu lớn hơn. Tôi tin tưởng một số con người cụ thể đang làm việc ở Anthropic, nhưng không tin Anthropic với tư cách một tổ chức. Đây là một tổ chức dễ thay đổi bất kể cấu trúc ra sao.
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
Tôi từng thấy chỉ một tuyển dụng tệ có thể làm hỏng một startup 20 người, và cũng từng thấy một công ty 5 người đạt thành tích xuất sắc vì họ không vận hành như 5 cá nhân mà như thể là 5x5 người.
Nếu không thể tránh, thì trong một công ty AI hạng nhẹ giả định mà chỉ 1% quản lý trung gian là con người còn 99% là token, lợi thế cốt lõi có lẽ sẽ là sự đồng bộ mục tiêu. Nếu phần lớn quyết định không bị hút vào chính trị, thì đầu ra so với nguồn lực投入 sẽ mở rộng tốt hơn nhiều.
Tuy nhiên, nếu anh nghĩ rằng lòng can đảm mà Dario liên tục thể hiện vẫn có thể xuất hiện trong một cấu trúc “thực tiễn tốt nhất” theo lối thông thường, thì anh đang tự đánh lừa mình.
Tôi עדיין chưa đọc cuốn sách mới, nhưng muốn biết quan điểm của ông về quỹ đạo của Disney trong khoảng 20 năm qua.
Do cách Bob Iger hành động, có vẻ công ty đã đi khá xa khỏi tầm nhìn ban đầu của Walt. Ông ấy biến một công ty từng được dẫn dắt bởi sáng tạo thành một cỗ máy khai thác giá trị bằng cách đào bới tài sản trí tuệ như khai mỏ lộ thiên. Việc mua các IP như Pixar, Lucasfilm, Marvel và Fox là một chiến lược giảm rủi ro để có được các thương hiệu sẵn dùng ngay từ ngày đầu, nhưng tôi nghĩ làm vậy đã giết chết linh hồn của Disney, vốn được xây dựng trên những cú đặt cược sáng tạo lớn.
Tôi đã đọc The Lean Startup và thấy rất thú vị.
Ông đã dùng cụm từ “ngành của chúng ta”, nhưng cá nhân tôi không quá thích khái niệm “ngành công nghệ”. Nhiều startup không phải là phần mềm hay điện toán, và công nghệ mới cũng không nhất thiết chỉ là những thứ đó. Dù vậy tôi hiểu mọi người muốn nói gì khi dùng cách gọi này. Những ví dụ như Costco và Patagonia không phải là công ty trong ngành công nghệ, nên tôi muốn hỏi trong cuốn sách mới có trường hợp nào cho thấy cách không bị tha hóa ngay cả trước hiệu ứng mạng lưới vốn thúc đẩy độc quyền trong ngành công nghệ hay không. Hoặc liệu ông có từng thấy một cách thực tế nào để phân tán quyền lực thị trường bằng cách chia hiệu ứng mạng lưới đó giữa các đối tác liên kết với nhau hay không.
Cũng có một vài câu chuyện bên công nghệ như Anthropic, GitLab và Cloudflare. Nếu muốn xem toàn bộ các ví dụ kinh dị thì cứ đọc Cory Doctorow. Lý do tôi đưa vào nhiều câu chuyện đa dạng từ nhiều ngành là để cho thấy những thế lực mà chúng ta đang chống lại lan rộng đến mức nào. Có những điều chỉ riêng ngành công nghệ mới có, nhưng tôi nghĩ điểm chung giữa chúng ta còn nhiều hơn những gì chia cắt chúng ta. Cá nhân tôi thích gọi việc chúng ta làm là phong trào startup hơn là “ngành công nghệ”, nhưng có lẽ con thuyền đó đã rời bến rồi.
Tôi là người hâm mộ The Lean Startup, từng chịu ảnh hưởng của nó trong vài startup trước đây và cũng đã có những thương vụ exit thành công.
Trong vài năm gần đây, khi chứng kiến Silicon Valley ngày càng tha hóa, động lực và nhiệt huyết để bắt đầu công ty mới của tôi đã giảm đi, nhưng tôi hy vọng cuốn sách mới sẽ thắp lại tia lửa rằng vẫn có thể khởi nghiệp với đạo đức đúng đắn. Tôi muốn hỏi liệu ông có từng nghiên cứu con đường tha hóa mà OpenAI đã đi qua, từ tổ chức phi lợi nhuận qua một cấu trúc kỳ lạ để rồi trên thực tế trông như đang trở thành một công ty vì lợi nhuận khá bình thường hay không, và bài học nào có thể rút ra từ cấu trúc công ty phức tạp đó?
Nhiều người trong chúng ta cũng thấy chán nản vì họ, nhưng có lẽ họ sẽ không tồn tại lâu. Nếu cố đánh giá xu thế ngay giữa một chu kỳ quá nóng, rất khó biết điều gì là thật, và tốt hơn là nên nhìn lại sau vài năm. OpenAI là một công ty quá phức tạp và hỗn loạn để rút ra bài học. Những nhân vật phi thường với cái tôi khổng lồ đang làm rất nhiều điều vô lý, và nhiều chi tiết nội bộ vẫn chưa được công khai. Tôi thực sự cho rằng chúng ta không biết điều gì đã xảy ra phía sau hậu trường. Cũng đã có khá nhiều đấu đá phe phái, và khi có quá nhiều tiền liên quan, bạn có thể tìm thấy hành vi xấu ở mọi phía. Trong sách, tôi bàn về các cấu trúc có vẻ ổn định trong thời gian dài, và tôi thấy thoải mái hơn khi dùng câu chuyện của Anthropic, nơi tôi hiểu chi tiết rõ hơn, để minh họa. Trong những cấu trúc phức tạp như vậy, khác biệt thực sự quan trọng có vẻ là tâm điểm kiểm soát có phải chỉ là một hay nhiều hơn một, tức là có cơ chế kiểm soát và cân bằng hay không. Khi một hội đồng ủy thác bên ngoài có quyền buộc hội đồng vì lợi nhuận chịu trách nhiệm về sứ mệnh, dường như kết quả sẽ ổn định hơn. Bạn nên xem nghiên cứu của Steve Thompson tại Copenhagen Business School, một người tiên phong đã phát triển bộ dữ liệu làm nền tảng cho kết luận này.
Tôi muốn hỏi suy nghĩ của ông về việc bootstrap một công ty SaaS trong kỷ nguyên AI.
Liệu việc một người có thể tận dụng được nhiều hơn có khiến nó dễ quản lý hơn, hay ngược lại lại khó hơn vì yêu cầu về nguồn lực và kỳ vọng của khách hàng đều tăng lên? Tôi cũng tò mò điều này tác động thế nào đến việc khởi sự một công ty “không thể bị tha hóa” ngày nay.
Một mặt, nó giúp tạo MVP mới dễ hơn rất nhiều, cũng như dễ hơn trong việc phân phối, kết nối với khách hàng và thực hiện nhiều kỹ thuật mà lean startup đòi hỏi. Mặt khác, chính những năng lực đó cũng rơi vào tay hàng nghìn, hàng triệu người đang tạo ra các startup cạnh tranh, cũng như các công ty hiện hữu mà bạn đang muốn lật đổ. Việc cái gọi là lợi thế của kẻ tấn công có vượt qua lợi thế của kẻ phòng thủ trong một công nghệ cụ thể hay không luôn là một câu hỏi để ngỏ. Từ góc nhìn của Incorruptible, tôi cho rằng đặc biệt LLM có thể rất có lợi cho các nhà quản lý và lãnh đạo đang cố tạo ra sự đồng thuận và nhất quán bên trong công ty. Vì điều mà LLM làm cực kỳ tốt là tóm tắt. Một phần lớn thách thức lãnh đạo hiện đại là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi “tổ chức của chúng ta hiện thực sự đang làm gì?”, và đó là một bài toán tóm tắt.