Biết kẻ thù của mình: 3 năm ở McKinsey đã mang lại cho startup thứ hai của tôi những bài học gì
(blog.zactownsend.com)"Những điều học được từ nơi tôi bước vào để hiểu kẻ thù"
- Nhà sáng lập startup Zac Townsend đã làm việc 3 năm tại McKinsey để học cách các tập đoàn lớn vận hành từ bên trong
- Thông qua các dự án xây dựng mảng kinh doanh mới (Leap) và các dự án rủi ro ứng phó quy định, anh trực tiếp trải nghiệm điểm mạnh và giới hạn của doanh nghiệp lớn
- Từ đó, anh có được góc nhìn sâu sắc về sự tương tác giữa kênh phân phối và phát triển sản phẩm, cũng như quán tính tổ chức
- Anh đi đến kết luận rằng việc cải tổ các tổ chức hiện hữu gần như là bất khả thi, và tin chắc rằng cần có một cuộc tái cấu trúc toàn diện mới thông qua AI và tự động hóa (cách tiếp cận full-stack)
- Startup thứ hai của anh, Meanwhile, đang nhắm tới mục tiêu trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ toàn cầu vận hành chỉ với 100 người
Biết người biết ta, trăm trận không nguy
- Lý do thực tế để vào McKinsey:
- Đảm bảo sự ổn định tài chính, là lựa chọn cho gia đình sau khi đã chuyển qua 4 công việc trong 3 năm
- Giảm rủi ro hồ sơ nghề nghiệp, anh muốn thử làm ở một công ty có tín hiệu uy tín cao (high signaling)
- So với các tập đoàn thương hiệu lớn, nơi đây có những đồng nghiệp thú vị và tò mò hơn
- Lý do mang tính lý tưởng:
- Anh muốn hiểu nội bộ của đối thủ cạnh tranh (các tập đoàn lớn)
- Ban đầu anh định quan sát vấn đề để nắm bắt cơ hội startup, nhưng kết quả là thu được những insight sâu hơn nhiều
Loại dự án 1: Xây dựng startup bên trong doanh nghiệp (Leap by McKinsey)
- Khi khách hàng muốn tạo một bộ phận kinh doanh mới hoặc một startup nội bộ, McKinsey sẽ cử đội ngũ đến hỗ trợ
- Zac đảm nhận vai trò CEO/GM tạm thời để ra mắt doanh nghiệp cùng các thành viên chủ chốt, sau đó dần thay thế bằng nhân sự của khách hàng
- Trong 3 năm, anh ra mắt 3 startup, trung bình mỗi năm 1 cái, trong đó 2 startup đạt ARR trên $25M
- Các tập đoàn lớn có thể tăng trưởng nhanh chỉ với một ‘sản phẩm đủ ổn’ nhờ mạng lưới phân phối nội bộ, khách hàng sẵn có và tổ chức bán hàng hiện hữu
- Bài học cốt lõi:
- Anh thực sự thấm được ý nghĩa của câu: “Người khởi nghiệp lần đầu ám ảnh về sản phẩm, người khởi nghiệp lần hai ám ảnh về phân phối”
- Không phải sản phẩm trước rồi mới đến phân phối; phát triển sản phẩm và chiến lược phân phối là mối quan hệ vận hành đồng thời
- Nhưng khi doanh nghiệp thực sự cố gắng đổi mới chính thị trường của mình, họ có xu hướng quay trở lại trạng thái cũ vì quán tính tổ chức
Loại dự án 2: Đổi mới rủi ro dựa trên yêu cầu pháp lý
- Anh thực hiện các dự án cải tổ hệ thống rủi ro/tuân thủ cho hai ngân hàng lớn tại Mỹ
- Phần lớn là các biện pháp bắt buộc theo lệnh của Cục Dự trữ Liên bang (Fed) hoặc Văn phòng Kiểm soát Tiền tệ (OCC)
- Dữ liệu, hệ thống theo dõi và cải tiến công nghệ là các nhiệm vụ trọng tâm, và tất cả đều là những dự án gấp gáp, không mấy tự nguyện
- Insight quan trọng:
- Những tổ chức ở quy mô này (hàng trăm nghìn người) thực chất gần như không thể kiểm soát
- Có thể tạo ra các mảng kinh doanh mới mang tính đổi mới, nhưng không thể cải tổ cấu trúc của tổ chức hiện hữu
- Anh tìm thấy sự đồng cảm sâu sắc với “Lời nguyền của sự đồ sộ (Curse of Bigness)”
Chuyển hướng khởi nghiệp: Xây mới là con đường duy nhất
- Với sự xuất hiện của AI/tự động hóa, anh tin chắc rằng để cạnh tranh với các công ty hiện hữu, cần tạo ra một giải pháp hoàn chỉnh tích hợp theo chiều dọc
- Mục tiêu của startup thứ hai Meanwhile:
- Trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ lớn nhất thế giới tính theo số lượng khách hàng
- Có hệ thống tham gia bảo hiểm dựa trên tiền tệ số và dịch vụ tự động hóa dựa trên AI
- Công ty bảo hiểm truyền thống cần 100.000 người để làm công việc mà 100 người có thể làm, và khoảng cách này chính là điểm quyết định thắng bại
- Khi anh khởi nghiệp vào năm 2023, ngay cả ChatGPT cũng còn chưa xuất hiện, nhưng tiềm năng đó đã được cảm nhận từ trước
- Cung cấp giải pháp AI cho các công ty bảo hiểm hiện hữu là một con đường bất khả thi, nên phải bắt đầu lại từ đầu
Phụ lục: Bối cảnh cá nhân và văn hóa tổ chức
- Dù có nhiều bê bối, McKinsey mà anh nhìn thấy từ bên trong vẫn duy trì được văn hóa tranh luận và phản tư
- Ở McKinsey, ngay cả nhân viên junior nhất cũng có thể công khai nêu ý kiến bất đồng với ban lãnh đạo
- Zac xuất phát từ một nền tảng không lớn lên trong môi trường chuyên gia, và thông qua trải nghiệm ở một tổ chức tín hiệu cao, anh đã kết nối bản sắc cá nhân với sự nghiệp của mình
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Nhìn chung đây là một bài viết thú vị. Tôi chưa có kinh nghiệm với công việc “chuyên nghiệp” nên muốn nghe gợi ý về cách để trở nên quen thuộc hơn với nó. Tầm nhìn của Meanwhile là xây dựng công ty bảo hiểm nhân thọ lớn nhất thế giới xét theo số lượng khách hàng, phí bảo hiểm bán ra hằng năm và tổng tài sản quản lý. Họ muốn dùng tiền tệ số để tiếp cận người nắm hợp đồng và dùng tự động hóa/AI để phục vụ họ một cách có lợi nhuận. Họ dự định làm với 100 người những gì Allianz và các công ty khác làm với 100.000 người
Có vẻ startup của tác giả đang cố bán bảo hiểm liên quan đến Bitcoin. Điều này cho cảm giác cực kỳ không phù hợp. Bảo hiểm nhân thọ là một sản phẩm được quản lý rất chặt để mang lại sự an toàn cho gia đình. Trong khi đó Bitcoin là một tài sản đầu tư có tính đầu cơ rất cao. Không nên trộn hai thứ này với nhau
Có ý kiến rằng: “Tôi muốn làm ở một nơi có tín hiệu mạnh để giảm rủi ro cho CV của mình”. Có thể kéo người sáng lập ra khỏi công ty tư vấn, nhưng không thể kéo ảnh hưởng của công ty tư vấn ra khỏi người sáng lập
Vợ tôi đã làm một tư vấn viên McKinsey khóc. Vợ tôi thuê McKinsey cho một dự án nội bộ. Một trong những người tham gia dự án là một sinh viên mới tốt nghiệp Harvard. Trong cuộc họp, khi vợ tôi nói rằng công việc của họ không đạt tiêu chuẩn McKinsey, nhân viên junior đó bắt đầu khóc ngay trong cuộc họp. Vợ tôi đến giờ vẫn thấy áy náy, nhưng...
Bài này đọc như một bài đăng LinkedIn. Tôi muốn nghe thêm về kiểu vấn đề thứ hai của các tập đoàn lớn, nhưng thay vào đó lại nhận được màn quảng bá cho startup mới. Tôi đã kỳ vọng nhiều hơn
Khi xem trang chủ của Meanwhile, tôi lại nghĩ về việc bảo hiểm nhân thọ khác thế chấp nhà ở đến mức nào. Trong bảo hiểm nhân thọ, rủi ro của bên đối diện rất quan trọng. Còn với bên đối diện của khoản vay thế chấp thì tôi không quan tâm. Tôi sẽ không mua bảo hiểm nhân thọ từ một công ty bảo hiểm có video YouTube của Anthony Pompliano. Hãy biết kẻ thù của mình
McKinsey đặt tên cho chương trình đó là “Leap”. Tôi từng làm việc tại “Telco Enterprise Startup” mà họ lập ở Berlin. Họ đã nói dối về tiềm năng KPI dự kiến, và để những người “kỹ thuật” xây một nền tảng trên AWS tốn 15.000 euro/tháng. Nó là một mớ hỗn độn, và CTO năm thứ hai đã phải làm lại từ đầu. Vì hiệu suất quá tệ, sau một cuộc tranh cãi dữ dội, McKinsey đã cho phép những người “phi kỹ thuật” làm việc miễn phí trong vài tháng. Mọi cuộc tranh luận với các “kỹ sư” McKinsey đều giống như đang nói chuyện với đội sales AWS, gần như không có hiểu biết kỹ thuật, chỉ có một danh sách các “giải pháp dựng sẵn” mà thôi
Tôi đã học được một sự thật sâu sắc hơn về cách startup chiến thắng và cạnh tranh. Giờ tôi đang làm ở một công ty lớn (Fortune 500). Dù là người đổi mới nhất trong nhóm, tôi vẫn bị kìm hãm vì không “đóng vai” đúng cách. Nếu tôi đã đóng vai đúng cách thì đã chẳng có đổi mới nào. Ban C-suite muốn đổi mới bằng AI. Tôi là người duy nhất trong bộ phận thực sự có thể tạo ra tự động hóa AI. Bộ phận IT gần như đã bị cấp quản lý cao nhất loại bỏ. Nếu bạn muốn các lập trình viên thực sự xây dựng tự động hóa AI và muốn ai đó suy nghĩ về cách đổi mới bằng công nghệ tiên tiến nhất, email của tôi có trong hồ sơ
Bài viết này đáng giá. Hiếm khi có dịp nhìn vào McKinsey bằng ngôn ngữ đời thường. Thật thú vị khi công ty này đã trở thành một kiểu VC giả cho các nhóm nhỏ bên trong tập đoàn lớn (có mentoring nhưng không cấp vốn). Tôi tự hỏi vì sao các tập đoàn lớn lại khó đổi mới. Họ trở thành những thực thể “gánh tải” trong xã hội và ranh giới giữa công ty với thị trường bắt đầu mờ đi. Mỗi khi công ty tạo ra thay đổi, lại phát sinh sự lệch pha vì trước đó họ đã tự định hình để khớp với thị trường
Ở quê tôi (Na Uy), tôi đã gặp rất nhiều nhà sáng lập startup xuất thân từ tư vấn MBB. Ở đây đó là một con đường khá “bình thường”, thay vì lao ngay vào khởi nghiệp sau khi tốt nghiệp đại học. Điều này có liên quan đến việc nhà đầu tư ở đây né tránh rủi ro hơn so với ở Mỹ. Ở đây người ta không đưa nhiều tiền cho những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm. Thay vào đó, các tư vấn viên nhìn thấy nhu cầu của thị trường theo thời gian thực và ở vào vị trí mà những người bên ngoài khác không thể thấy được