Cách xây dựng một công ty có thể tồn tại qua mọi thời đại [YouTube]

• Incorruptible của Eric Ries, tác giả của Lean Startup, xuất bản sau 15 năm, bàn về cấu trúc giúp bảo vệ một công ty thành công trong thời gian dài
• Sự sụp đổ của công ty không chỉ đến từ lòng tham, mà còn hình thành trong quá trình cấu trúc sở hữu, quản trị và thông lệ văn hóa làm suy yếu chất lượng và sứ mệnh
• Những cơ chế như industrial foundation của Novo Nordisk, hay PBC và LTBT của Anthropic, là các phương án đưa sứ mệnh vào cấu trúc pháp lý
• Việc Cloudflare cung cấp mã hóa miễn phí và tần suất email của Groupon cho thấy các quyết định bảo vệ niềm tin và nguyên tắc sẽ quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn
• Nhà sáng lập giai đoạn đầu có thể thiết kế cơ chế bảo vệ sứ mệnh bằng chuyển đổi sang PBC, director's oath, founders preferred shares, mission protected provisions

---

Cấu trúc làm công ty sụp đổ sau thành công

• Vấn đề được đặt ra sau Lean Startup

  • Incorruptible của Eric Ries là cuốn sách mới sau 15 năm kể từ Lean Startup; nếu Lean Startup nói về cách tạo ra một công ty thành công thì Incorruptible tập trung vào cách bảo vệ công ty đã tạo ra
  • Lực kéo tổ chức đi xuống là “một sức mạnh không ai kiểm soát nhưng mọi người đều phải phục tùng”, đẩy công ty vào sự tầm thường, quan liêu và những hướng đi xấu, khiến công ty mất quyền kiểm soát
  • Điều này có thể xuất hiện dưới dạng nhà sáng lập bị sa thải hoặc bị gạt khỏi công ty, và đôi khi chính công ty trở thành một thực thể khó kiểm soát như quái vật Frankenstein
  • Những thương hiệu nổi tiếng không chỉ sụp đổ vì cạnh tranh; chính thành công cũng trở thành gánh nặng, lặp lại mô thức dẫn đến suy giảm chất lượng và bào mòn giá trị
  • Ví dụ món ăn của một nhà hàng bị đổi vị sau khi bị quỹ đầu tư tư nhân mua lại cho thấy cấu trúc sở hữu của công ty có thể thay đổi cả chất lượng sản phẩm mà khách hàng trực tiếp cảm nhận
  • Ở các thương hiệu thực phẩm tự nhiên cũng lặp lại mô thức: sau khi nhà sáng lập bị nhà đầu tư đẩy ra ngoài, công ty theo đuổi tăng trưởng và biên lợi nhuận cao hơn, chất lượng giảm, khách hàng và nhân viên bất mãn, thị phần đi xuống
  • Hiện tượng này không phải hối lộ hợp pháp hay tham ô, mà là tham nhũng/corruption theo nghĩa rộng hơn; nếu chỉ nhìn nó như lòng tham hay bản tính con người thì rất khó sửa được nguyên nhân mang tính cấu trúc
  • Cũng như khi một cây cầu sập, người ta không chỉ nói là “do trọng lực” mà còn phân tích tải trọng, gió, ứng suất cắt và các bu-lông bị gỉ, doanh nghiệp cũng cần một loại “thép không gỉ” mang tính tổ chức để ngăn sụp đổ

• Phát triển sản phẩm AI và Lean Startup

  • Cách tiếp cận kiểu Lean Startup vẫn hiệu quả trong phát triển sản phẩm AI; các sản phẩm như Claude Code dù không dùng tên gọi MVP hay bản xem trước nghiên cứu, vẫn được vận hành theo cách tung ra trước, kiểm chứng sự quan tâm rồi lặp lại để cải thiện
  • Điểm cốt lõi không nằm ở thuật ngữ “minimum viable product”, mà là coi mọi thứ như giả thuyết và áp dụng phương pháp khoa học trên tiền đề rằng không thể dự đoán tương lai
  • Các sản phẩm AI như ChatGPT hay Claude Code cũng không phải được phòng thí nghiệm dự đoán chắc chắn sẽ thành công lớn ngay từ đầu rồi dốc toàn lực, mà trong bối cảnh rộng hơn chúng khởi đầu như những thử nghiệm nhỏ
  • Từng có phản biện rằng Quibi chứng minh Lean Startup không còn cần thiết, nhưng chỉ sau khi công ty thực sự thành công thì mới có thể đưa ra phán đoán như vậy

• Cấu trúc khiến nhà sáng lập mất quyền kiểm soát

  • Nếu không xây dựng đúng cấu trúc ra quyết định dài hạn của công ty, thì về lâu dài mọi quyết định khác đều trở nên vô nghĩa
  • Theo tài liệu của Harvard Law School, trong các công ty nhận vốn đầu tư mạo hiểm và áp dụng cấu trúc thực hành tiêu chuẩn kiểu mẫu, tỷ lệ nhà sáng lập vẫn còn giữ vị trí CEO sau 3 năm kể từ IPO chỉ là 20%
  • Dù luật sư, banker, VC hay cố vấn có nói với nhà sáng lập rằng “bạn là ngoại lệ”, thì về mặt thống kê khả năng cao họ thuộc về nhóm 80% chứ không phải 20%
  • Một công ty tăng trưởng cao từng tìm kiếm tư vấn về quản trị dài hạn 1–2 năm trước IPO, được cảnh báo rằng các tài liệu “thực hành tốt nhất” hiện có là rủi ro, nhưng banker, luật sư, CFO, giám đốc pháp lý, VC và growth VC đã ngăn việc đó lại
  • Công ty đó IPO thành công, nhưng 5 tháng sau niêm yết, việc một đối thủ bị thâu tóm đã làm thị trường chao đảo và giá cổ phiếu sụp đổ; nhà sáng lập bị loại khỏi ghế CEO công ty đại chúng chỉ sau 5 tháng
  • Kiểu sụp đổ này xảy ra vì công ty đã chọn những cấu trúc yếu trong văn hóa và thực hành quản lý bên trong, cũng như thực hành quản trị bên ngoài

• Khi nào cần cơ chế bảo vệ

  • Câu hỏi quan trọng nhất khi bảo vệ công ty không phải là cần cơ chế gì, mà là phải thực hiện vào khi nào
  • Giống như câu ngạn ngữ “thời điểm tốt nhất để trồng cây là 40 năm trước, và thời điểm tốt thứ hai là hôm nay”, cơ chế bảo vệ luôn có vẻ là quá sớm cho đến một lúc nào đó lại trở thành quá muộn
  • Ở thời điểm thành lập, luật sư bảo hãy tìm product-market fit trước; ở vòng đầu tư, VC nói để sau; ở vòng tăng trưởng, họ lại can rằng nếu trông khác người thì có thể khó gọi vốn
  • Đến giai đoạn chuẩn bị IPO, banker, luật sư, giám đốc pháp lý và CFO nói có thể xử lý cùng lúc với IPO, nhưng rồi vẫn trì hoãn với lý do trước hết phải “hạ cánh” đã
  • Có trường hợp ngay trước roadshow IPO, khi nhà sáng lập hỏi vì sao trong S-1 không thấy IPO có sự tham gia của khách hàng, chia sẻ tài sản rộng rãi và các biện pháp liên quan đến nhân viên, CFO đã trả lời rằng “tôi không biết là anh nghiêm túc”
  • Trong một cấu trúc mà trước đó thì quá sớm còn về sau thì quá muộn, cuối cùng nhà sáng lập sẽ mất đi đòn bẩy
  • Thành công không bảo vệ được công ty, mà ngược lại còn khiến công ty trở thành mục tiêu

Cách biến sứ mệnh thành cấu trúc pháp lý

• Ethos và integrity

  • Công thức cơ bản mà Ries đưa ra là ethos + integrity
  • Ethos có nghĩa là sự thống nhất nội bộ, tính cách và lựa chọn; còn integrity là cấu trúc có khả năng chống lại những lệch hướng để duy trì sự gắn kết với sự thịnh vượng của con người
  • Đây không chỉ đơn thuần là đạo đức hay "làm việc tốt", mà là bản thiết kế mang tính cấu trúc để công ty tồn tại lâu dài và tạo ra giá trị

• Industrial foundation của Novo Nordisk

  • Năm 1920 tại Đan Mạch, Marie Krogh là một trong những nữ bác sĩ có chứng chỉ đầu tiên hành nghề tại Đan Mạch, ủng hộ giáo dục y khoa cho phụ nữ, và được chẩn đoán mắc bệnh tiểu đường
  • Khi đó, tiểu đường là một căn bệnh gây tử vong chưa có phương pháp điều trị nào được biết đến, và nhà khoa học August Krogh, người vừa nhận Nobel Prize, đã cùng Marie thực hiện chuyến đi diễn thuyết tại Mỹ
  • Trong một bữa tối ở Mỹ, Marie nghe câu chuyện rằng các nhà nghiên cứu Canada đã phát hiện ra kỹ thuật tách chiết một chất gọi là insulin, và hai vợ chồng đã sang Canada để trực tiếp xác nhận công nghệ này
  • Nếu chỉ có một công ty duy nhất sản xuất insulin, thì sẽ hình thành một cấu trúc trong đó dù bệnh nhân muốn mức giá công bằng, công ty hay nhà đầu tư vẫn có thể đòi giá cao tùy ý
  • Vợ chồng Krogh trở về Đan Mạch và thành lập Nordisk Insulin Laboratorium, sử dụng cấu trúc hai tầng trong đó một công ty vì lợi nhuận được sở hữu và kiểm soát bởi một quỹ phi lợi nhuận
  • Cấu trúc này trong tài liệu được gọi là industrial foundation, và Nordisk Insulin Laboratorium chính là tiền thân của Novo Nordisk ngày nay
  • Đã từng có thời điểm các bên được ủy thác của quỹ phi lợi nhuận can thiệp để công ty vì lợi nhuận không sa vào cám dỗ bán công ty đi, và sự can thiệp đó cuối cùng đã tạo ra hơn 500 tỷ USD giá trị cho cổ đông
  • Công ty quang học Đức Zeiss cũng sử dụng cấu trúc tương tự vào năm 1885, và có nghiên cứu học thuật cho thấy các công ty với cấu trúc như vậy có khả năng tồn tại lâu hơn tới 50 năm cao gấp 6 lần so với công ty thông thường, đồng thời có tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư vượt trội

• Vectura và fiduciary duty

  • Một thí nghiệm tư duy dành cho nhà sáng lập và lãnh đạo: nếu "công ty tà ác nhất thế giới" đề nghị mua lại công ty của bạn với giá cao hơn 1 USD mỗi cổ phiếu so với hiện tại, bạn có bán không
  • Phần lớn sẽ trả lời là tuyệt đối không bán, nhưng trong tài liệu pháp lý và charter của công ty có thể đã tồn tại sẵn fiduciary duty buộc phải chấp nhận đề nghị có giá cao nhất trong tình huống đó
  • Vectura Corporation là một công ty Anh tách ra từ University of Bath, phát triển liệu pháp hít cho hen suyễn và COPD, và niêm yết trên London Stock Exchange
  • Philip Morris muốn đa dạng hóa ra ngoài nicotine và cố gắng thâu tóm Vectura với lập luận rằng họ hiểu rất rõ về "hít"
  • Trước hội đồng quản trị Vectura có ba lựa chọn: đề nghị 165 pence mỗi cổ phiếu từ Philip Morris, đề nghị 155 pence mỗi cổ phiếu từ một quỹ đầu tư tư nhân Mỹ, hoặc tiếp tục giữ độc lập
  • Dù công chúng Anh và British Thoracic Society phản đối, hội đồng quản trị cho rằng họ có fiduciary duty phải chấp nhận đề nghị cao nhất, nên đã đồng ý với đề nghị của Philip Morris
  • Philip Morris mua lại Vectura với giá 1,1 tỷ bảng Anh, rồi trong vòng 3 năm ghi nhận 900 triệu USD lỗ suy giảm giá trị, sau đó bán từng phần công ty; Vectura nay không còn tồn tại
  • Delaware charter là hồ sơ công khai, nên nếu muốn biết công ty có thể rơi vào tình huống như vậy hay không, bạn có thể cùng luật sư đọc trực tiếp charter

• Public Benefit Corporation và điều lệ công ty

  • Chủ nghĩa ưu tiên cổ đông là học thuyết xem công ty không phải một tổ chức sống động mà là sản phẩm tài chính để làm giàu cho cổ đông, và đây không phải quy luật tự nhiên tồn tại hàng trăm năm mà là hiện tượng chỉ khoảng 40 năm gần đây
  • Trước thập niên 1980, việc cho rằng công ty về mặt pháp lý tồn tại để theo đuổi một "mục đích có lợi (beneficial purpose)" là điều hiển nhiên, và trong thế kỷ 19, muốn thành lập công ty thì phải tuyên bố trước nghị viện bang rằng mình sẽ làm điều có ích cho công chúng
  • Một trong các cấu trúc thay thế là Public Benefit Corporation(PBC); nó khác với logo chữ B trong vòng tròn ở chợ nông sản, nhưng đều do cùng những người liên quan xây dựng nên các cơ chế này, và vì đều có chữ B nên dễ gây nhầm lẫn
  • Việc chuyển đổi sang PBC ở Delaware có thể thực hiện bằng một bộ hồ sơ pháp lý dài hai trang do luật sư nộp
  • Thay vì "mọi hành vi hoặc mục đích hợp pháp", công ty có thể ghi rõ mục đích như: "Công ty này được thiết kế để xây dựng các hệ thống AI an toàn và có trách nhiệm nhằm thúc đẩy sự thịnh vượng của con người"
  • PBC không bảo đảm công ty sẽ là công ty tốt, nhưng khi sau này nhà đầu tư kiện rằng "đã vi phạm nghĩa vụ ủy thác", nó cho phép công ty tự bảo vệ bằng lập luận rằng "các nhà đầu tư đã đồng ý với mục đích này"
  • Một trong nhiều lớp phòng vệ giúp Anthropic chịu được áp lực từ bên ngoài chính là PBC; nếu không có nó thì ít nhất bạn cũng ở trong trạng thái không có cả mức phòng vệ tối thiểu

• Khắc mục đích vào hệ thống quản trị

  • Bản thân tuyên bố sứ mệnh không có giá trị; câu hỏi quan trọng là sản phẩm và lãnh đạo tồn tại vì điều gì, và nếu cần thì thà chết chứ sẽ không phản bội ai
  • Nói rằng "muốn sản phẩm chất lượng cao" phải là một cam kết ở mức "thà chết còn hơn tung ra sản phẩm tệ hại"
  • Steve Jobs là người từng tranh cãi cả về cách bố trí dây dẫn bên trong máy tính mà khách hàng không thể mở ra xem, còn nhà sáng lập Patagonia Yvon Chouinard là một người ám ảnh về chất lượng, tin rằng mỗi sản phẩm đều có một mức chất lượng khách quan mà nó đáng ra phải có
  • Mục đích phải được mã hóa vào hệ thống quản trị cả ở cấp vận hành lẫn cấp governance, sao cho công ty không thể kiếm tiền bằng cách phản bội các nguyên tắc của mình
  • Trường hợp phấn rôm trẻ em của Johnson & Johnson: dù nêu sứ mệnh là sức khỏe bệnh nhân, nhưng nếu sứ mệnh thực tế biến thành tăng trưởng, tối ưu hóa và mục tiêu theo quý, thì những người phụ trách sản phẩm có thể đi đến mức đưa amiăng vào phấn rôm trẻ em rồi che giấu chuyện đó
  • Mục đích cần viết rõ thứ tự ưu tiên thực tế, chẳng hạn như "khách hàng trước tiên, nhân viên thứ hai, cổ đông cuối cùng" hoặc theo kiểu Peter Drucker là "nhân viên trước tiên, khách hàng thứ hai, cổ đông cuối cùng"
  • Cách Cloudflare nói "xây dựng một Internet tốt đẹp hơn" và cách Devoted Health yêu cầu nhân viên đối xử với mọi khách hàng "như cha mẹ của chính mình" là những ví dụ hay về một mục đích đơn giản nhưng mạnh mẽ

Cách niềm tin và nguyên tắc thay đổi việc ra quyết định hằng ngày

• Con đường khó hơn lại dễ hơn

  • harder is easier là tuyến phòng thủ đầu tiên để không đánh mất điều gì đó khiến công ty trở nên đặc biệt
  • Kinh doanh vốn dĩ đã khó nên người ta dễ cảm thấy rất khó để còn phải bận tâm thêm đến chất lượng, đạo đức, sự trung thực và an toàn, nhưng ngược lại, việc không ai tin tưởng có thể khiến việc kinh doanh còn khó hơn
  • Nếu nhân viên tin tưởng công ty, thời gian dành cho giao tiếp nội bộ sẽ giảm, sự đồng bộ sẽ tốt hơn; nếu khách hàng tin tưởng công ty, mức độ trung thành sẽ cao hơn, chi phí thu hút khách hàng sẽ thấp hơn, và khả năng họ vẫn ở lại sau sai sót cũng như thử sản phẩm mới sẽ cao hơn
  • Nếu ngay từ sớm bạn đưa ra quyết định có nguyên tắc về những giá trị mình coi trọng như chất lượng, thiết kế, đạo đức, sự trung thực, an toàn, thì có thể sẽ xuất hiện những phần thưởng không ngờ tới, nhưng nếu làm như vậy chỉ כדי nhận phần thưởng thì sẽ không hiệu quả
  • Độ đáng tin cậy (trustworthiness) là tài sản bị đánh giá thấp nhất trong kinh doanh, và những hành động tạo dựng niềm tin có phần thưởng vô hình nhưng lại có chi phí hữu hình, nên nếu xếp theo ROI thì chúng luôn bị đẩy xuống cuối

• Mã hóa miễn phí của Cloudflare

  • Matthew Prince của Cloudflare và các đồng sáng lập ban đầu không thích tuyên bố sứ mệnh hay tuyên bố giá trị, và chỉ nhìn công ty một cách đơn giản là “đưa tường lửa lên đám mây”
  • Để ngăn các website của người biểu tình ủng hộ dân chủ bị đánh sập bởi các cuộc tấn công từ hacker được nhà nước hậu thuẫn, họ đã cầu cứu các công ty công nghệ lớn ở Silicon Valley nhưng không ai giúp, còn Cloudflare khi đó vẫn là một startup nhỏ đã đứng ra bảo vệ website dù đó là khách hàng miễn phí
  • Vài năm sau, một kỹ sư nói lý do anh làm ở công ty này là vì “đang cố tạo ra một internet tốt đẹp hơn”, và cách diễn đạt make a better internet theo thời gian đã trở thành tuyên bố sứ mệnh chính thức
  • Giá trị đầu tiên của Cloudflare là be principled, và một kỹ sư junior đã hỏi Matthew Prince rằng: “Sứ mệnh của chúng ta chẳng phải là tạo ra một internet tốt đẹp hơn sao?”
  • Khi đó, động lực doanh thu chính khiến người dùng nâng cấp từ gói miễn phí lên gói trả phí là mã hóa web (mã hóa SSL), nhưng vì phải có chứng chỉ SSL và trả chi phí nên rất khó cung cấp miễn phí
  • Đề xuất cung cấp mã hóa miễn phí trông như thể đang đem sản phẩm sinh lời nhất cho không, nhưng Matthew đã trả lời: “Hãy tìm cách”, và cả đội đã triển khai mã hóa miễn phí theo cách bền vững
  • Để giảm chi phí, họ tự viết phần mềm riêng, thậm chí dùng cả assembly language, đồng thời thực hiện các thỏa thuận phát triển kinh doanh phức tạp với các tổ chức cấp chứng chỉ
  • Sau khi ra mắt, tỷ lệ chuyển đổi sang sản phẩm premium giảm xuống, nhưng họ vẫn giữ nguyên nguyên tắc, và sau đó phần đầu phễu đã tăng một bậc độ lớn (an order of magnitude)
  • Việc ngày nay chúng ta coi internet được mã hóa là điều hiển nhiên có đóng góp rất lớn từ Cloudflare, và niềm tin đó là động lực đã biến Cloudflare thành công ty 70 tỷ USD

• Tần suất email của Groupon

  • Groupon phát triển nhờ email “deal hấp dẫn” gửi mỗi ngày một lần, và đã thành công đến mức niêm yết với mô hình mỗi ngày một email
  • Sau đó liên tục xuất hiện áp lực kiểu “phải đạt kết quả quý”, “hay gửi hai email thì sao”, “thử nghiệm đi”, “xem dữ liệu đi”, “ROI thế nào”
  • Kết quả thử nghiệm cho thấy gửi hai email mỗi ngày kiếm được nhiều tiền hơn, và vì không thể từ chối nên sau này tăng lên ba email, cuối cùng là tám email
  • Đây là ví dụ điển hình cho việc dù có thể kiếm thêm tiền trong ngắn hạn nhưng lại phá hủy chính điều đặc biệt của công ty

• Được dẫn dắt bởi sứ mệnh và các cơ chế bảo đảm

  • Phần lớn những công ty tự nhận là được dẫn dắt bởi sứ mệnh thực ra gần với “hy vọng có sứ mệnh” hơn, tức chỉ là một lớp đường phủ lên cỗ máy bóc lột
  • Nếu là công ty thực sự được dẫn dắt bởi sứ mệnh, thì phải không thể tạo ra lợi nhuận nếu không hoàn thành sứ mệnh, và cần kiểm tra xem có ai có thể kiếm tiền bằng cách cắt giảm chất lượng, an toàn, hiệu năng, thiết kế hay đổi mới hay không
  • Bản chất của niềm tin là ngay cả khi bị phản bội thì đối phương cũng không nhận ra ngay, vì vậy an toàn, hiệu năng, chất lượng, thiết kế và đổi mới hoạt động như chim hoàng yến trong mỏ than
  • Cần kiểm tra xem trong mục tiêu thưởng hay hệ thống OKR có ai có thể trục lợi bằng cách phản bội nguyên tắc hay không; điều này không chỉ áp dụng cho cả công ty mà còn áp dụng được với cả một đội chỉ năm người
  • Kiểm thử tự động là ví dụ tốt ở chỗ nếu ai đó phá vỡ thiết kế thì bài test sẽ phát hiện, và AI cung cấp rất nhiều chức năng để kiểm toán, phòng ngừa và xác minh, nhưng cần phải có lựa chọn sử dụng chúng
  • Khoảng 50 bài blog do những nhân sự kỳ cựu rời Google viết đã ghi lại quá trình tinh thần “Don't be evil” biến mất
  • Google đã bị kiện hai lần vì bị cho là vi phạm lời hứa “Don't be evil”, và cả hai vụ kiện đều kết thúc bằng dàn xếp
  • Một cựu nhân viên Google trả lời rằng xác suất công ty nộp báo cáo quý đúng hạn là “100.0%”, nhưng xác suất Google vô tình làm ai đó thiệt mạng rồi không che giấu chuyện đó chỉ dao động quanh 90% hoặc 95%
  • Báo cáo quý có những cơ chế lớn và tốn kém để bảo đảm lúc nào cũng được nộp đúng hạn, còn “Don't be evil” chỉ là một khẩu hiệu
  • Nếu thực sự nghiêm túc với một nguyên tắc nào đó, bạn phải cho thấy cơ chế bảo đảm khiến nguyên tắc ấy được tuân thủ không ngoại lệ; nếu không có cơ chế thì dù ý định tốt đến đâu, lời hứa cũng khó được tin tưởng

• Torchbearer và culture bank

  • torchbearer trong tổ chức là những thành viên hiếm hoi luôn cố làm điều đúng đắn trong mọi tình huống, như nhà thiết kế tuyệt đối không bao giờ cho xuất xưởng một thiết kế tệ, kỹ sư không hy sinh chất lượng hay hiệu năng, hay quản lý sản phẩm giữ đúng thứ tự ưu tiên
  • Steve Jobs muốn gặp các torchbearer rải rác khắp tổ chức hơn là chỉ gặp cấp dưới trực tiếp, vì họ là những người đẩy công ty tiến lên
  • Trong các công ty truyền thống, những người như vậy mỗi ngày đều bị ép bằng bảng tính với câu hỏi “ROI của việc làm điều đúng là gì?”
  • Culture bank là thực hành coi độ tin cậy như một tài sản, trong đó có những hành động là gửi tiền vào tài sản đó và có những hành động là rút ra
  • Tại chuỗi siêu thị H-E-B ở Texas, khi bão băng gây mất điện và hệ thống POS không hoạt động, quản lý cửa hàng đã để khách cứ mang hàng tạp hóa về, và đó là kết quả của việc được đào tạo rằng “làm điều đúng là gửi tiền vào culture bank”
  • “Todd Park rule” là quy tắc cố ý chỉ gửi vào chứ không rút ra; có thể vô tình phát sinh việc rút ra, nhưng các hành vi tổ chức mang tính tham lam hoặc vụ lợi thì bị cấm
  • Khi quy tắc này được nội hóa, mọi người sẽ biết phải làm gì và tự hành động ngay cả khi không có quản lý, và giống như khái niệm “nhà lãnh đạo vô hình” của Mary Parker Follett, tốc độ của cả tổ chức sẽ tăng lên đáng kể

Quản trị doanh nghiệp AI và mission guardian

• OpenAI, Anthropic, cấu trúc an toàn AI

  • Câu chuyện của OpenAI và Anthropic là ví dụ cho thấy vấn đề sứ mệnh và quản trị công ty đặc biệt bị khuếch đại trong AI
  • Dario Amodei của Anthropic khi đó là nhà sáng lập lần đầu, Anthropic vẫn chưa phải là một công ty quá nóng, chưa có làn sóng AI tạo sinh hay ChatGPT, và các quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu cũng không muốn tham gia vòng gọi vốn
  • Đội ngũ Anthropic và các nhà đầu tư tin rất mạnh vào sứ mệnh an toàn AI, đã xem xét điều gì có thể xảy ra nếu không thiết kế cấu trúc đúng cách và có ý chí mạnh mẽ để giải quyết điều đó
  • Anthropic ngay từ đầu đã là PBC, và điều lệ công ty ghi rõ quyền hạn cùng ý định thực hiện thêm các cải cách quản trị
  • Cấu trúc hiện được gọi là Long-Term Benefit Trust(LTBT) tuy chưa được triển khai thực tế cho đến trước Series C, nhưng các quyền và ý định đã được đưa vào tài liệu pháp lý từ thời điểm thành lập
  • Trong hội đồng quản trị vì lợi nhuận của Anthropic có các giám đốc do một nhóm ủy thác chuyên gia an toàn AI bên ngoài không sở hữu cổ phần Anthropic bổ nhiệm và giám sát trách nhiệm
  • Các bên ủy thác bên ngoài này không có động lực tài chính gắn với tăng trưởng của Anthropic, mà có động lực giám sát để bảo đảm công ty được vận hành đúng đắn
  • Việc Anthropic chọn không phát hành một mô hình mà họ đánh giá là nguy hiểm đồng nghĩa từ bỏ cơ hội kiếm tiền rất lớn từ việc để mọi người trả phí sử dụng mô hình tốt nhất, nên đi kèm chi phí đáng kể
  • Trong xung đột với Pentagon, Anthropic không phải tác nhân chính và đây là vấn đề chính phủ can thiệp quá mức, nhưng Anthropic đã từ chối hợp đồng 200 triệu USD và chấp nhận cơn giận của quân đội lớn nhất thế giới cùng chính phủ
  • Những lựa chọn như vậy khả thi nhờ một cấu trúc khiến nhà đầu tư không thể lập tức loại Dario, và Dario không được bảo vệ bằng cổ phiếu quyền biểu quyết kép như Zuckerberg hay Sergey mà bằng một cấu trúc mang tính thể chế hơn

• Sự cần thiết của mission guardian

  • Để chịu được áp lực từ bên ngoài thì cần có mission guardian, tức một người hoặc một thiết chế bảo đảm tổ chức tiếp tục bám sát sứ mệnh
  • Giải pháp của Anthropic là mission guardian dưới dạng LTBT, còn OpenAI có một tổ chức phi lợi nhuận và sau đó chuyển sang cấu trúc PBC
  • Google và Facebook được bảo vệ bằng quyền kiểm soát của nhà sáng lập, và nhà sáng lập đóng vai trò mission guardian
  • Tại hội nghị về quản trị AI tổ chức ở Vatican, các công ty AI như Anthropic, OpenAI, Google, Cohere, Palantir cùng ngồi trong một panel, và không có lấy một công ty nào có cấu trúc quản trị tiêu chuẩn
  • Nói rằng cổ đông phải kiểm soát công nghệ AI thực chất có nghĩa là người có thể vay được nhiều tiền nhất phải có quyền kiểm soát công nghệ này, và điều đó là không thể chấp nhận
  • Khi thiết kế mission guardian, câu hỏi đầu tiên là đó là con người hay cấu trúc; ở công ty giai đoạn đầu, quyền kiểm soát của nhà sáng lập có thể chấp nhận được như một cây cầu tạm thời, nhưng nhà sáng lập có thể rơi vào trạng thái đau đớn như Atlas một mình chống đỡ vực thẳm
  • Giải pháp lâu dài hơn là đặt các cơ chế bảo vệ vào trong cấu trúc, để nó đóng vai trò người quản lý sứ mệnh, đồng thời có một cấu trúc cho phép làm mới người hoặc nhóm đó

• Lợi thế cạnh tranh và sự đồng bộ sứ mệnh của Anthropic

  • Việc Anthropic là PBC là một phản ví dụ với lời chỉ trích rằng “cấu trúc này hạn chế tăng trưởng”
  • Anthropic là một trong những công ty tăng trưởng nhanh nhất, và cấu trúc PBC không phải rào cản đối với việc huy động vốn
  • Anthropic thường được nhắc đến với các điểm mạnh bề mặt như chi phí suy luận thấp, tốc độ ra sản phẩm nhanh và khả năng tập trung tốt hơn, nhưng nếu tiếp tục hỏi nguyên nhân thì sẽ đi đến chỗ họ có nhân tài hàng đầu, mọi người muốn làm việc ở đó và muốn làm việc ở “phe tốt”
  • Cat, người phụ trách sản phẩm của Claude Code, nói rằng nhóm đã phát hành những sản phẩm hoặc tính năng khổng lồ mỗi tuần, có thời gian còn phát hành hằng ngày, và khi được hỏi vì sao phát hành nhanh như vậy thì trả lời rằng “vì chúng tôi rất đồng bộ với sứ mệnh nên dễ quyết định điều gì nên làm và không nên làm”
  • Một tổ chức đồng bộ sứ mệnh là trải nghiệm ở cấp tổ chức tương đương với trạng thái nhập tâm của cá nhân, và làm giảm các cuộc họp lệch sứ mệnh cùng chi phí điều phối mà đa số tổ chức phải chịu
  • Như câu nói của Clayton Christensen rằng “làm điều đúng 100% còn dễ hơn làm đúng 98%”, ngay cả khi xuất hiện ý tưởng kiếm thêm 1 USD theo cách không an toàn, cũng không cần họp vì mọi người đã biết là sẽ không làm

• spiritual holding company và các cấu trúc thay thế

  • Một cách gọi bao quát cho cấu trúc bảo vệ sứ mệnh là spiritual holding company
  • Khác với công ty holding như Berkshire Hathaway, nó mang nghĩa là công ty nắm giữ linh hồn hoặc bản chất vận hành của tổ chức
  • Một cấu trúc khả dĩ là employee ownership trust, trong đó nhân viên đóng vai trò mission guardian, và John Lewis Partnership ở Anh là ví dụ nổi tiếng
  • Mondragon của Tây Ban Nha là trường hợp hợp tác xã nhân viên quy mô lớn với khoảng 80.000 nhân viên
  • Employee voting trust là cấu trúc được bảo vệ theo cách nhân viên bầu ra thành viên hội đồng quản trị như Alibaba
  • Tổ chức phi lợi nhuận là cách quỹ nắm giữ phần lớn cổ phần công ty như Novo Nordisk
  • Perpetual purpose trust(PPT) là cấu trúc không có chiều kích kinh tế và chỉ có trách nhiệm giám sát sứ mệnh, giống LTBT của Anthropic
  • Patagonia vận hành bằng purpose trust, và có thể đặt một “purpose protector” với vai trò khởi kiện nếu bên được ủy thác đi chệch khỏi sứ mệnh
  • Những cách tiếp cận như hệ Evergreen/Tugboat Foundation, vốn hoàn toàn không nhận nhà đầu tư, cùng với ESOP cũng là các phương án thay thế khả thi
  • Quỹ ủy thác mục đích có thể đồng thời có bên được ủy thác và purpose protector để tạo ra cấu trúc ổn định hơn như cơ chế checks and balances của chính phủ, và cuốn sách đưa ra cơ sở cho thấy các cấu trúc như vậy bền vững hơn, đồng thời có khả năng đầu tư nhiều hơn vào các lĩnh vực như chất lượng và R&D

Các biện pháp mà nhà sáng lập và thành viên có thể áp dụng

• Những biện pháp tối thiểu mà nhà sáng lập giai đoạn đầu có thể làm ngay bây giờ

  • Những nhà sáng lập chưa nhận vốn hoặc mới chỉ nhận SAFE đang ở trong một thời điểm quý giá có thể tạo ra cấu trúc mình mong muốn
  • Với các nhà sáng lập ở giai đoạn sau Series A hoặc trước IPO, việc này sẽ đau đớn hơn vì phải thuyết phục nhà đầu tư, nhưng làm ngay bây giờ vẫn là thời điểm tốt thứ hai để trồng cây

  • 1. Đăng ký Public Benefit Corporation (PBC)

    • Bước dễ nhất đầu tiên là trở thành PBC, và nên dành khoảng 1 giờ cùng các đồng sáng lập để rà soát theo hướng phản biện câu hỏi “Có cách nào kiếm tiền bằng cách vi phạm câu này không?”
    • Nếu cảm thấy sẽ buồn khi kiếm tiền theo cách đó, thì phải đưa ranh giới cấm đó vào văn bản, và không nên tạo ra tình huống “giàu có nhưng khốn khổ”
    • Đây là hồ sơ pháp lý dài 2 trang nộp tại Delaware, trong đó mục đích của công ty được ghi rõ bằng một sứ mệnh cụ thể thay vì “any lawful act”
    • Ví dụ: “thúc đẩy sự thịnh vượng của nhân loại bằng cách xây dựng các hệ thống AI an toàn và có trách nhiệm”
    • Phần lớn các phòng thí nghiệm AI lớn đều đăng ký dưới dạng PBC, và Anthropic là ví dụ tiêu biểu nhất
    • Hầu như không có nhược điểm thực tế: tình huống duy nhất có thể liên quan là khi nhà đầu tư muốn ép bán công ty trái với ý chí của nhà sáng lập, và khi đó cần tự hỏi liệu kiểu nhà đầu tư đó có phải đối tác phù hợp hay không
    • Nếu vẫn chưa gọi vốn hoặc mới ở giai đoạn SAFE, thì đây là thời điểm quý giá nhất có thể triển khai ngay lập tức mà không có ràng buộc nào

  • 2. Áp dụng Director's Oath (lời thề của giám đốc)

    • Cũng như bác sĩ có lời thề Hippocrates “trước hết là không gây hại”, thì các giám đốc đưa ra quyết định trọng yếu cũng cần có lời thề
    • Có thể triển khai ngay bằng cách ghi lời thề là điều kiện tiên quyết để tham gia hội đồng quản trị trong điều lệ công ty
    • Khái niệm này gần đây cũng được nhắc đến trong các bài báo về vấn đề xung đột lợi ích giữa Anthropic và Figma

  • 3. Mission Protective Provisions (điều khoản bảo vệ sứ mệnh)

    • Nếu đã nắm giữ Founders Preferred Shares, có thể gắn với đó các điều khoản bảo vệ sứ mệnh như quyền kiểm soát của nhà sáng lập, quyền biểu quyết bổ sung, quyền kiểm soát hội đồng quản trị
    • Nên trao đổi với luật sư về MPP; nếu họ không hợp tác, hãng luật Virgil do Eric Ries đồng sáng lập có thể hỗ trợ mà không tính phí theo giờ (mảng chính là tăng tốc back office bằng AI)
    • Nếu ghi vào điều lệ các điều khoản như cam kết một phần cổ phần (ví dụ: 10%) cho quỹ phi lợi nhuận và phân bổ một phần doanh thu tương lai, thì dù việc lập quỹ thực tế diễn ra sau này, điều cốt lõi là giữ được quyền đó từ trước
  • Thế lưỡng phân giữa công ty do nhà đầu tư kiểm soát và công ty do nhà sáng lập kiểm soát đều chưa đủ tốt; hình thức mong muốn là mission-controlled company
  • Nếu việc dồn quyền lực cho nhà sáng lập khiến bạn thấy như vậy là tham lam, có thể áp dụng cách làm như LTBT của Anthropic
  • Ở giai đoạn đầu, không cần lập tổ chức phi lợi nhuận ngay, mà có thể viết trong điều lệ theo kiểu “cam kết 10% cổ phần cho quỹ phi lợi nhuận, cam kết 1% doanh thu tương lai, và quỹ có một ghế trong hội đồng quản trị”

• Những câu hỏi mà nhân viên và ứng viên có thể đặt ra

  • Ngay cả khi không phải nhà sáng lập, bạn vẫn có thể hỏi liệu công ty có đưa sứ mệnh vào điều lệ hay không
  • Cuối buổi phỏng vấn, có thể hỏi: “Công ty này có phải là công ty được dẫn dắt bởi sứ mệnh không?”, và nếu nhận được câu trả lời “có”, có thể hỏi tiếp: “Làm sao tôi biết điều đó?”
  • Nếu công ty trả lời bằng những thứ như bia miễn phí vào thứ Sáu hay dọn công viên địa phương vào thứ Bảy, bạn có thể hỏi: “Đó có phải là sứ mệnh mang tính pháp lý không?”, “Nó có nằm trong điều lệ không?”
  • Người bị hỏi có thể rất không biết câu trả lời, nhưng đây là những câu hỏi hợp pháp và quan trọng
  • Nếu điều lệ không có sứ mệnh, sẽ có rủi ro một ngày nào đó bị phản bội; và chỉ một câu hỏi trong buổi phỏng vấn cũng có thể đi ngược lên thông qua FAQ nội bộ và chuỗi báo cáo, trở thành cơ hội để CEO hoặc hội đồng quản trị phải xử lý vấn đề này
  • Việc nộp điều lệ PBC thực tế gần như không có nhược điểm, và tình huống duy nhất thực sự thành vấn đề là khi nhà đầu tư ép bán công ty còn nhà sáng lập thì không muốn
  • Nếu nhà đầu tư không thích điều này, cần hỏi liệu họ có tin rằng quyền quyết định nên thuộc về nhà đầu tư thay vì nhà sáng lập hay không, rồi đánh giá xem họ có phải đối tác phù hợp không
  • Nhược điểm chính của đa số kỹ thuật này là sẽ có người cố dành thời gian để can ngăn bạn; luật sư có thể nói “hãy để ngỏ các lựa chọn”, “đừng trói mình vào mục đích quá sớm”

• Khoảnh khắc nhà sáng lập đánh mất công ty

  • Có một nhà sáng lập bị các nhà đầu tư đẩy ra khỏi công ty, và trong buổi tụ họp để tôn vinh ông, mọi người đã bay tới từ khắp cả nước; các nhân viên bị sa thải cùng khoảng 1.000 người đã tụ tập lại
  • Bề ngoài trông như một buổi chúc mừng một nhà sáng lập được kính trọng, nhưng Eric Ries gọi đó là “không phải tiệc mà là một đám thức canh cho người chết (wake)”
  • Công ty không sụp đổ, và CEO mới cũng không phải người có vấn đề, nhưng vấn đề cốt lõi là công ty có thể bị chặt đầu (decapitated) bất cứ lúc nào
  • Không ai còn tin vào những lời hứa mà công ty đã đưa ra trong 15 năm nữa, và ngay cả khi CEO mới đưa ra lời hứa mới, câu hỏi vẫn xuất hiện: “Một nhà đầu tư hoạt động chỉ nắm 0,5% cổ phần cũng có thể đuổi bạn đi bất cứ lúc nào, vậy tại sao chúng tôi phải tin?”
  • Triết lý lãnh đạo kiểu này tạo ra những thể chế không đáng tin cậy, và ngay cả khi nhà sáng lập đã kiếm về cho nhà đầu tư hàng tỷ USD thì như vậy vẫn có thể là chưa đủ

• Căn chỉnh AI và căn chỉnh tổ chức

  • Vấn đề căn chỉnh doanh nghiệp không phải ngẫu nhiên mà giống với vấn đề căn chỉnh AGI; câu hỏi cốt lõi là “who aligns the aligners”
  • Trong bài toán căn chỉnh kỹ thuật đã có tiến triển, nhưng trong bài toán căn chỉnh con người thì gần như không có tiến triển nào
  • Kể từ Conway's law, các sản phẩm phần mềm đều bộc lộ dấu ấn của tổ chức con người đã tạo ra chúng trong chính kiến trúc kỹ thuật
  • Lý do sơ đồ tổ chức hiện ra trong sơ đồ kiến trúc là vì các giá trị của con người chảy từ cha mẹ sang con cái; nếu không thể đồng thuận về việc phải căn chỉnh theo giá trị con người nào, thì bài toán căn chỉnh coi như đã thất bại từ đầu
  • Doanh nghiệp và tổ chức là dạng trí tuệ nhân tạo lâu đời nhất trên Trái Đất, và là ví dụ của trí tuệ trồi sinh (emergent intelligence)
  • Trong piano movers puzzle do các nhà nghiên cứu tạo ra, xuất hiện hai bức tường, các khe hở trên mỗi bức tường, và một vật thể lớn bất quy tắc có hình dầm chữ I
  • Một con kiến không thể giải được câu đố này, nhưng nếu đưa vào 1.000 con thì chúng có thể giải, và cả đàn kiến thể hiện hành vi giống như có trí thông minh: thử, dừng lại để cân nhắc rồi đổi hướng
  • Các nhà nghiên cứu phát hiện rằng càng nhiều kiến thì lời giải đến càng nhanh, nhưng với con người thì càng thêm nhiều người kết quả lại càng tệ hơn
  • Tuy nhiên vẫn có ngoại lệ khi con người được căn chỉnh cực kỳ cẩn thận, và đó chính là bài học cốt lõi của thiết kế tổ chức
  • Nếu không chăm sóc tổ chức đúng cách, những đặc tính trồi sinh không mong muốn sẽ xuất hiện; đây không phải vấn đề có thể giải quyết chỉ bằng “founder mode”, mà là vấn đề nằm sâu trong DNA của tổ chức

• Mary Parker Follett và người lãnh đạo vô hình

  • Frederick Winslow Taylor là một nhà lý thuyết quản trị thời kỳ đầu, người đã viết The Principles of Scientific Management năm 1911; Taylorism là một trào lưu quản trị nổi tiếng đến mức được bàn ở Tòa án Tối cao và lên trang nhất báo chí trong thập niên 1910
  • Công trình của người cùng thời là Mary Parker Follett đã đi trước thời đại quá xa, nên gần như không được nghiên cứu trong phần lớn thế kỷ 20 và bị xóa khỏi lịch sử, rồi chỉ được tái phát hiện và tái bản vào thập niên 1990
  • Follett viết rằng thay vì “power over” thì cần tập trung vào “power with”, và cho rằng cấp trên lẫn cấp dưới đều cùng phục tùng “quy luật của tình huống”
  • Đặc điểm của một nhà lãnh đạo nằm ở chỗ họ có thể tạo ra thêm nhiều nhà lãnh đạo hay không; Peter Drucker gọi Follett là “nhà tiên tri của quản trị (prophet of management)”
  • Một trong những khái niệm quan trọng của Follett là invisible leader
  • Lý do ông chủ nhà máy Roundtree Chocolate Factory, Mr. Roundtree, là một nhà lãnh đạo xuất sắc là vì ông rất giỏi gieo vào mọi người mục đích chung của nhà máy; người lãnh đạo thực sự không phải cá nhân Roundtree mà chính là mục đích chung đó
  • Những quyết định quan trọng nhất ảnh hưởng tới đời sống của tổ chức gần như theo định nghĩa đều được đưa ra ở nơi không có quản lý

• Trước đoạn mã, có hàng nghìn quyết định nhỏ phát sinh như dùng góc bo tròn hay góc vuông, có theo phong cách skeuomorphism hay không, khi bấm nút thì yêu cầu xác nhận lại hay xóa luôn ổ cứng

  • Vào khoảnh khắc đó, thứ hiện diện tại hiện trường không phải chính nhà quản lý mà là người lãnh đạo vô hình; nếu không nuôi dưỡng một mục tiêu chung, sẽ không thể kiểm soát được điều gì thực sự xảy ra và những lời hứa cũng trở nên vô nghĩa

• Tài liệu liên quan đến Incorruptible

  • Tên đầy đủ của cuốn sách đã phát hành là Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • Sách có các định dạng bìa cứng, audiobook và ebook, còn website là incorruptible.co
  • Trên website có danh sách nhận thư, nội dung thưởng thêm, hướng dẫn triển khai, hướng dẫn triển khai nâng cao, hướng dẫn cho độc giả, và cả chương bí mật đã bị cắt khỏi bản thảo