Những "viên đá nền" mà nhà sáng lập cần tập trung để xây dựng công ty

• Bài tổng hợp về tầm quan trọng của việc chọn đồng sáng lập, thiết kế vai trò, xây dựng đội ngũ, thu thập phản hồi và xây dựng văn hóa — những điều lặp đi lặp lại từ giai đoạn khởi nghiệp ban đầu đến giai đoạn tăng trưởng
• Mối quan hệ đồng sáng lập cần được kiểm chứng với đủ thời gian giống như một mối quan hệ cá nhân, và cần tìm đối tác có bộ kỹ năng bổ sung cho nhau thay vì quá giống nhau
• Cách khởi nghiệp kiểm chứng con người và mối quan hệ trước cả ý tưởng giúp tăng khả năng sống sót lâu dài của công ty; thay vì cố sửa điểm yếu, việc phân chia vai trò để tối đa hóa điểm mạnh giúp tăng tính bền vững
• Minh bạch triệt để mang lại giá trị lớn hơn rủi ro, đồng thời cung cấp ngữ cảnh để nhân viên đưa ra quyết định tốt hơn
• Văn hóa công ty không nên là một tuyên ngôn mà phải được xem như một sản phẩm thực tiễn giúp ra quyết định; cần được ghi chép từ sớm và liên tục cải thiện thông qua thiết kế có chủ đích và phản hồi lặp lại

---

Chọn đồng sáng lập: tiếp cận chiến lược để có được quan hệ hợp tác dài hạn

• Nhiều đội ngũ khởi nghiệp chỉ đánh giá ý tưởng rồi quyết định đồng sáng lập sau một buổi uống bia, nhưng cần xem xét sâu xem bạn có thật sự thích dành thời gian với nhau hay không
• Hai đồng sáng lập HubSpot là Shah và Halligan, khi còn học ở MIT, đã cố ý vào cùng một nhóm trong mọi dự án để mô phỏng cảm giác làm việc cùng nhau 8 tiếng một ngày
  • Trong quan hệ cá nhân, người ta thường hẹn hò lâu trước khi kết hôn, nhưng với quan hệ đồng sáng lập thì lại thường không thận trọng đến vậy
• Khuyến nghị nên dùng các khóa học online hoặc dự án ngắn hạn để hiểu cách vận hành của nhau

• Hãy tìm một biểu đồ Venn, không phải hai hình tròn chồng khít

  • Con người thường bị thu hút bởi người giống mình nhất, nhưng điều quan trọng là có bộ kỹ năng khác nhau
  • Giá trị chung và nhịp làm việc chung là các yếu tố cốt lõi:
    • Đam mê học hỏi: gửi email giới thiệu sách cho nhau lúc 1-2 giờ sáng, nắm được danh sách đọc của nhau
    • Sức mạnh của tranh luận lành mạnh: phải có khả năng tranh luận cho cả những quan điểm mình không đồng ý
    • Ghi chép bằng văn bản: Shah hầu như không nghe điện thoại và xử lý mọi giao tiếp qua email bất đồng bộ. Nhờ đó có 15 năm lịch sử lưu trữ để chia sẻ ngữ cảnh cho người mới

• Đừng bắt đầu công ty nếu chưa trả lời những câu hỏi này

  • Nhiều cặp đồng sáng lập không thảo luận những câu hỏi nền tảng: mỗi bên thực sự muốn gì từ startup này?
  • Shah và Halligan đều từng có thành công trước đó, và quyết định xây dựng thứ gì đó bền vững mà con cái và cháu chắt trong tương lai có thể tự hào
    • Ở mọi ngã rẽ, họ đều quy về câu hỏi: “Con đường nào tối đa hóa xác suất xây được một công ty lớn?”
    • Khi gọi vốn, họ tập trung vào xác suất xây dựng một doanh nghiệp nhiều thế hệ hơn là mức độ pha loãng
    • Thay vì đàm phán điều khoản tối ưu, họ tập trung vào xây dựng một hội đồng quản trị xuất sắc
    • Không dao động trước đề nghị mua lại và cũng không ngần ngại IPO
  • Những câu hỏi bắt buộc phải thảo luận
    • Thành công có nghĩa là gì với bạn?
    • Nếu một năm sau có người đề nghị mua công ty với giá 100 triệu USD thì sao?
    • Nếu ba năm sau một người muốn rời công ty thì sao?
    • Nếu có bất đồng mang tính nền tảng thì xử lý thế nào?
  • Cách tiếp cận “đến lúc đó tính” là rất nguy hiểm; nếu ngay từ đầu những cuộc trò chuyện này đã khiến bạn thấy khó chịu, thì bản thân điều đó đã là tín hiệu cảnh báo
  • Việc thuyết phục đồng sáng lập có yếu tố bán hàng, nhưng không được quá một chiều. Sự nhiệt huyết với ý tưởng hay sứ mệnh phải là hai chiều thì quan hệ mới bền

Xác định vai trò: tập trung vào điểm mạnh thay vì cố bù đắp điểm yếu

• Việc phân chia vai trò giữa Shah và Halligan khá dễ: Halligan muốn có trải nghiệm làm CEO, còn Shah thừa nhận rằng ở hai startup trước ông làm CEO rất tệ
• Shah còn tiến thêm một bước khi quyết định không có bất kỳ nhân sự báo cáo trực tiếp nào
  • Nếu một người đủ thông minh đầu tư 3-5 năm để phát triển năng lực quản lý mà cuối cùng chỉ đạt mức “tàm tạm”, thì đó không phải lợi ích lớn cho cả bản thân họ lẫn công ty
• Đến nay, trong số hàng nghìn nhân viên của HubSpot, không ai báo cáo cho Shah
  • Chính vì quyết định tập trung vào điểm mạnh nên ông mới có thể ở lại công ty suốt 15 năm
• Nhà sáng lập vẫn giữ được ảnh hưởng đặc biệt ngay cả khi không có trách nhiệm quản lý trên sơ đồ tổ chức
  • Ý kiến của họ vẫn có trọng lượng, bất kể có trách nhiệm quản lý hay không
• Bài học này được áp dụng cho toàn công ty: có người là quản lý xuất sắc, có người giỏi xây dựng đội ngũ, có người giỏi xây sản phẩm
  • Đừng ép người ta phải làm quản lý để được thăng tiến — cần thoát khỏi suy nghĩ cho rằng giá trị tỷ lệ với số người báo cáo trong sơ đồ tổ chức

Tuyển đội ngũ ban đầu: đừng loại bỏ hoàn toàn MBA, nhưng cũng đừng phụ thuộc quá mức

• 6 nhân sự đầu tiên của HubSpot đều là cựu sinh viên MIT Sloan, khiến công ty trở nên quá đồng nhất, và nếu làm lại họ sẽ không chọn cách này
• Tuy nhiên, cũng có lợi thế là họ có vốn từ vựng chung nhờ học cùng lớp, cùng case study, cùng sách, và đưa định hướng học thuật đó vào HubSpot
• Phá bỏ huyền thoại về tuyển MBA: trong startup có câu đùa rằng “xác suất thành công giảm theo cấp số nhân theo số lượng MBA”, nhưng Shah không đồng ý
  • MBA thường rất thiên về phân tích, hiểu được cơ chế của vấn đề và có khả năng diễn đạt rõ ràng giải pháp
  • Hữu ích trong phân tích định giá, GTM và các đánh đổi của nền tảng công nghệ
  • Một MBA giỏi có tư duy kỹ sư áp dụng vào kinh doanh
• Phần lớn các công ty lớn thành công không phải nhờ IP độc quyền mà nhờ mô hình kinh doanh và GTM
  • Việc thu hút khách hàng hay xây tăng trưởng do sản phẩm dẫn dắt không nằm ở số dòng code
• Hãy tránh kiểu “tuyển dụng để làm đẹp thông cáo báo chí”: đừng tuyển chỉ vì ai đó từng làm ở công ty X thành công suốt 7 năm; hãy tìm người có xu hướng thực thi công việc và kiểm nghiệm lý thuyết

Mở rộng với vai trò nhà sáng lập: tự xây hệ thống đánh giá hằng năm

• Với đồng sáng lập không có sếp, để nhận phản hồi thì cần một cách ngoài kiểu đánh giá hiệu suất truyền thống
• Từ những ngày đầu của HubSpot, Shah và Halligan đã viết đánh giá hằng năm cho nhau
• Quy trình:
  • Người viết đánh giá chọn 15-20 người để thu thập phản hồi
  • Tổng hợp toàn bộ phản hồi và thêm nhận xét của chính mình để viết thành bản đánh giá 10-15 trang
  • Shah xem nó như một bug report: “Tính năng nào đang hoạt động? Muốn sửa tính năng nào? Mức độ nghiêm trọng ra sao?”
• Phản hồi được giữ ở dạng mở để thu được cả những góp ý hữu ích vượt ra ngoài vai trò trực tiếp trước mắt
• Người nhận sẽ phản hồi bằng văn bản:
  • Họ đã nghe thấy điều gì từ phản hồi
  • Những gì sẽ xử lý trong năm tới
  • Những gì sẽ không xử lý và vì sao
• Ví dụ về bug được quyết định không xử lý: trước phản hồi rằng hiếm khi thấy ông xuất hiện ở văn phòng, Shah giải thích rằng mình là người hướng nội cực độ, và chỉ 2 tiếng gặp mặt trực tiếp cũng có thể rút cạn năng lượng cả ngày
• Ví dụ về bug đã xử lý: trước phản hồi rằng mọi người không biết ông đang làm gì, ông bắt đầu series blog nội bộ “Dharmesh's Ponderings”
  • Nhân viên có thể tùy chọn đọc suy nghĩ của ông về web3 hoặc lý do đằng sau một quyết định cụ thể
• Để tạo trách nhiệm, họ chia sẻ với toàn thể nhân viên cả phản hồi, kế hoạch xử lý và timeline

Định hình văn hóa: hãy đối xử với nó như một sản phẩm

• HubSpot xem văn hóa là một sản phẩm giúp nhân viên đưa ra quyết định tốt, và Shah đóng vai trò Chief Product Officer cho nó
• Brian Halligan nhận được phản hồi từ nhóm CEO rằng văn hóa là ưu tiên số 1, nên giao cho Shah phụ trách văn hóa
  • Một nghịch lý là người kém giao thiệp nhất công ty lại được giao phụ trách văn hóa

• Chẩn đoán văn hóa như một bài tập kỹ thuật

  • Đúng kiểu một lãnh đạo kỹ thuật, Shah tiếp cận như một bài tập engineering: “Nếu viết một hàm để xấp xỉ bằng toán học xác suất thành công của một nhân viên HubSpot, thì các hệ số và tham số sẽ là gì?”
  • Khảo sát NPS với nhân viên hiện tại: khả năng giới thiệu HubSpot như một nơi làm việc trên thang 0-10, và vì sao họ cho điểm đó
  • Kết quả được tóm tắt thành một deck tên là “Culture Code”, và tên đó được giữ đến tận hôm nay
  • Từ 16 slide ban đầu, mở rộng lên 64 slide, hiện là 128 slide
    • Giờ đây cứ thêm một slide thì sẽ bỏ đi một slide
  • Lấy cảm hứng từ Netflix culture deck: Shah ám ảnh đến mức gần như thuộc lòng nhiều phần
    • “Nếu bạn chỉ có thời gian đọc một deck văn hóa 100+ slide, hãy đọc deck của Netflix. Nếu có thời gian đọc hai cái, hãy đọc deck của Netflix hai lần”
    • Điều cần học không phải là sao chép các giá trị văn hóa cụ thể, mà là độ rõ ràng trong cách diễn đạt cơ chế vận hành của văn hóa
  • Lý do một người hướng nội cực độ, không có nhân sự báo cáo trực tiếp lại phù hợp để dẫn dắt văn hóa:
    • Ông quan sát văn hóa như một nhà khoa học nghiên cứu châu chấu
    • Không có đội ngũ riêng để bảo vệ nên giữ được góc nhìn khách quan hơn

• Gợi ý để bắt đầu

  • Bạn muốn làm việc cùng kiểu người như thế nào?
  • Không nên dùng những câu sáo rỗng mà ai cũng đồng ý (ví dụ: muốn tuyển người thông minh)
    • Bạn phải chọn những điều mà không phải ai cũng chọn
    • Giá trị minh bạch của HubSpot
    • Khiêm tốn — vì có người liên hệ nó với sự thiếu tự tin nên không phải ai cũng chọn
  • V1 là tài liệu văn hóa, V2 là heuristic đơn giản để ra quyết định
    • Giống án lệ: khi gặp câu hỏi hay quyết định chưa được tài liệu văn hóa đề cập, sẽ có ghi chép rằng loại vấn đề này nên được xử lý theo cách như vậy

• Giữ vững DNA khi công ty lớn lên

  • Nếu văn hóa là sản phẩm thì sản phẩm không tĩnh
    • Không phải bảo tồn nguyên xi văn hóa tạo ra lúc đầu, mà là giữ cái cốt lõi rồi cải tiến lặp lại
    • Phản ứng theo thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng (nhân viên)
  • Ví dụ về thay đổi — chức danh: HubSpot ban đầu hoạt động không có chức danh chính thức để tránh phản ánh thứ bậc
    • Nhưng cuối cùng phải rút lại do khách hàng phản ứng
    • Có ba lựa chọn: tiếp tục không chức danh, dùng chức danh cổ điển (manager, director, VP), hoặc chức danh tự do (Design Badass, v.v.)
    • Họ chọn phương án 2: nhân viên cần nó như chỉ dấu thăng tiến cho sự nghiệp bên ngoài HubSpot, và gia đình họ cũng hiểu việc được thăng lên VP là gì
  • Ví dụ được giữ lại — bốc thăm chỗ ngồi: văn phòng đầu tiên có 4 bàn, chỉ có 2 nhà sáng lập
    • Hai nhà sáng lập đều chọn bàn cạnh cửa sổ
    • Khi tuyển kỹ sư đầu tiên, họ dùng một buổi bốc thăm mini để quyết định quyền chọn chỗ ngồi
    • Khi văn phòng lớn lên, hệ thống bốc thăm vẫn được duy trì và điều chỉnh bằng việc đổi chỗ theo quý
    • Hội đồng quản trị từng nói rằng điều này “sẽ không scale”, nhưng đến nay vẫn còn giữ

• Cài sẵn minh bạch ngay từ đầu

  • Một trụ cột khác trong văn hóa HubSpot là cam kết với tính minh bạch
  • Phần lớn mọi người nghĩ rằng ngay cả ở giai đoạn đầu, rủi ro của minh bạch cũng đã rất cao
  • HubSpot chọn cách tiếp cận minh bạch triệt để: công khai mọi thứ như số dư ngân hàng, burn rate, định giá vòng gọi vốn gần nhất, giá thực hiện quyền chọn, v.v.
  • Nhiều nhà sáng lập cho rằng minh bạch là không hiệu quả hoặc nguy hiểm, nhưng Shah cho rằng họ sai ở hai điểm:
    • Rủi ro không cao như người ta tưởng: khi văn hóa minh bạch đã được thiết lập, cách tuyển người cũng thay đổi. Trong quy trình tuyển dụng, họ hỏi liệu ứng viên có phải người có thể giữ kín dữ liệu hay không, và chỉ tuyển người xứng đáng được nhận mức minh bạch đó
    • Giá trị của minh bạch lớn hơn rủi ro: minh bạch cung cấp ngữ cảnh để nhiều người hơn đưa ra quyết định tốt hơn. Có thể nghĩ đội kỹ thuật không cần biết chi phí AWS, nhưng việc hiểu bối cảnh về biên lợi nhuận và tác động lên giá cổ phiếu thực sự có ích
  • Bạn không cần bắt đầu với một culture deck 128 slide, nhưng hãy ghi lại một điều gì đó
    • Viết ra trên khăn giấy cũng được. Nếu không ghi lại văn hóa, sẽ chẳng ai biết nó là gì
    • Nó không thể chỉ là thông điệp truyền qua thẩm thấu, mà phải được diễn đạt rõ ràng
  • Đây là khoản đầu tư có đòn bẩy rất cao: văn hóa giúp thu hút nhân tài xuất sắc và giúp họ làm được công việc tuyệt vời
  • “Nếu làm lại, tôi sẽ bắt đầu làm văn hóa sớm hơn”