- Startup thường âm thầm sụp đổ không phải vì yếu tố bên ngoài mà vì sự xơ cứng vai trò của nhà sáng lập đến từ bên trong
- Những thói quen và hành vi từng dẫn đến thành công ban đầu lại trở thành nút thắt tăng trưởng khi công ty lớn dần
- Ba cái bẫy điển hình là nhà sáng lập tự tay làm mọi thứ, người gác cổng kiểm soát mọi quyết định, và nhà lãnh đạo bị cố định vào một bản sắc nhất định
- Nhà sáng lập thành công định nghĩa lại vai trò của mình một cách định kỳ, tuyển những người tài giỏi đến mức khiến bản thân thấy e ngại, và về lâu dài tiến hóa thành nhà chiến lược kiêm người thiết kế văn hóa
- Cuối cùng, thành bại của startup phụ thuộc vào việc nhà sáng lập có liên tục tái tạo chính mình hay không
Vì sao điều này xảy ra
- Ở giai đoạn đầu, nhà sáng lập startup phải tự mình đảm nhiệm phát triển sản phẩm, bán hàng, tuyển dụng, hỗ trợ khách hàng
- Điều này hiệu quả khi số lượng khách hàng và nhân sự còn ít, nhưng khi tăng trưởng thì khả năng mở rộng và hệ thống trở nên cần thiết
- Cách làm hiệu quả ở giai đoạn seed có thể trở nên rủi ro ở vòng Series A, và đến Series B thì trở thành giới hạn mang tính chí mạng
- Khi nhà sáng lập bám chặt vào vai trò quen thuộc, tổ chức sẽ khước từ những thay đổi cần thiết
Ba cái bẫy chính
- Người xây dựng vĩnh viễn
- Vẫn tự viết mọi dòng code hoặc trực tiếp phê duyệt từng tính năng
- Từ chối tuyển người giỏi hơn mình
- Kết quả: tăng trưởng của công ty bị trói vào giới hạn thời gian của nhà sáng lập
- Người gác cổng của mọi quyết định
- Độc chiếm mọi quyết định như tuyển dụng, marketing, định giá
- Hình thành một văn hóa kém hiệu quả nơi đội ngũ không thể tự chủ vận hành
- Kết quả: xuất hiện nút thắt, kiệt sức và thất vọng
- Sự cố định bản sắc
- Bị trói buộc trong cách tự định nghĩa mình là chuyên gia của một lĩnh vực cụ thể nên không thể phát triển thành nhà chiến lược
- Thất bại trong việc chuyển đổi thành người thiết kế văn hóa
- Kết quả: những nhân sự vận hành mạnh rời đi và công ty thất bại trong việc mở rộng quy mô
Bài học từ thực tế
- Reid Hoffman: nhà sáng lập phải tái tạo chính mình sau mỗi 18~24 tháng
- Jeff Bezos: trong quá trình Amazon phát triển, ông đã tiến hóa từ nhà vận hành → người xây dựng hệ thống → nhà chiến lược và tích cực trao quyền
- Những nhà sáng lập từ chối thay đổi thường bị hội đồng quản trị thay thế
- Cả các trường hợp thành công lẫn thất bại đều chứng minh sự cần thiết của việc chuyển đổi vai trò
Cách tránh sự xơ cứng vai trò
- 1. Rà soát vai trò định kỳ: tự hỏi “Mình có đang dành thời gian cho những vấn đề mà chỉ mình mới giải quyết được không?” và ủy quyền những phần không cần thiết
- 2. Tuyển dụng người tài khiến mình thấy e ngại: cảm giác bất an khi tuyển người giỏi hơn mình chính là dấu hiệu của một lựa chọn đúng
- 3. Định nghĩa lại thành công: ở giai đoạn đầu, xây dựng và ra mắt là thành công; nhưng ở giai đoạn tăng trưởng, thành công là trao quyền, căn chỉnh tổ chức và bảo vệ tầm nhìn
- 4. Đảm bảo góc nhìn bên ngoài: thông qua advisor, coach và các nhà sáng lập đi trước để nhận ra những điểm mù mà nội bộ không nhìn thấy
Kết luận
- Nhiều khủng hoảng của startup bắt nguồn từ sự cố định bản sắc của nhà sáng lập hơn là những yếu tố bên ngoài không thể tránh khỏi
- Kỹ năng đưa công ty từ 0 lên 1 có thể lại chặn đường đi từ 1 lên 10
- Nhà sáng lập chiến thắng là người không cố chấp với vai trò trong quá khứ, mà không ngừng tái tạo bản thân để phù hợp với những gì công ty cần
3 bình luận
> Từ chối tuyển dụng những người tài giỏi hơn bản thân
Không chỉ ở các nhà sáng lập, tôi còn thấy điều này rất nhiều ở cấp lãnh đạo.
Theo kinh nghiệm của tôi, tôi đồng cảm rất nhiều với ý số 3.
Tôi rất đồng cảm với ba cái bẫy chính này. Chỉ cần có một người gác cổng thôi cũng dễ phát sinh hàng loạt hiện tượng không tốt.