Mọi quản lý đều mắc sai lầm, nhưng quản lý giỏi sẽ thừa nhận và sửa chữa

• Nhấn mạnh rằng một khi đã trở thành quản lý, bạn không thể tránh khỏi sai lầm
• Nhấn mạnh ‘sửa chữa (repair)’ sau sai lầm như một kỹ năng quản lý quan trọng
• Phong cách quản lý tệ là phủ nhận hoặc che giấu sai lầm, điều này làm tổn hại đến niềm tin và sự gắn kết của cả nhóm
• Chìa khóa để xây dựng niềm tin là thừa nhận sai lầm một cách cụ thể và thật lòng thay đổi hành động
• Vai trò của một nhà quản lý đích thực không phải là sự hoàn hảo, mà là trưởng thành và khôi phục các mối quan hệ

---

Mở đầu: Là quản lý thì nhất định sẽ trải qua sai lầm

• Khi được thăng chức lên làm quản lý, bạn sẽ nhiều lần trải qua cả những sai lầm lớn lẫn nhỏ
• Có lúc bạn đưa ra phản hồi sai cách làm tổn thương sự tự tin của thành viên trong nhóm, hoặc đưa ra một quyết định trông có vẻ hợp lý nhưng thực ra lại lệch hướng
• Cũng có khi bạn quên mất một lời hứa, hoặc không kìm được cảm xúc trong cuộc họp

Điều thực sự quan trọng là thái độ ‘sau’ sai lầm

• Điều quan trọng không phải bản thân sai lầm, mà là bạn xử lý nó như thế nào sau đó
• Trong cuốn sách nuôi dạy con "Good Inside" của Dr. Becky Kennedy, tác giả nhấn mạnh rằng với vai trò cha mẹ, kỹ năng cốt lõi nhất không phải là sự hoàn hảo mà là ‘sửa chữa (repair)’
  • Điều quan trọng là quay lại sau sai lầm để thừa nhận trách nhiệm và kết nối lại với đối phương

Tầm quan trọng của ‘sửa chữa (Repair)’ trong quản lý

• Những nhà quản lý xuất sắc thừa nhận sai lầm và thể hiện thái độ sửa chữa
• Khi nhìn lại những trải nghiệm tệ nhất với quản lý, điều gây hại hơn tần suất mắc lỗi lại là thái độ tuyệt đối không chịu thừa nhận
  • Họ che giấu sai lầm, lặp lại lỗi cũ và không chịu nhận sai chỉ vì lòng tự ái của bản thân

Tác động của sai lầm đến tổ chức và vấn đề niềm tin

• Một số mô thức thường thấy: quản lý đưa ra những cam kết quá sức với bên ngoài (tính năng, lịch trình, hỗ trợ, v.v.) mà không có đủ trao đổi trước
• Cả nhóm phải làm thêm giờ để cố gắng hoàn thành công việc, nhưng đổi lại là nợ kỹ thuật, mệt mỏi và bất mãn tích tụ
• Sau đó, nếu quản lý phớt lờ sự hy sinh của cả nhóm và không bày tỏ sự áy náy, tổ chức sẽ mất đi những nhân sự giỏi nhất
• Ngược lại, một quản lý thẳng thắn thừa nhận rằng “Tôi đã không trao đổi đủ kỹ và đã đẩy mọi người vào tình huống khó khăn. Lần sau tôi sẽ làm khác.” lại càng nhận được niềm tin

Khác biệt về trải nghiệm từ hai phía và niềm tin

• Chính tác giả khi còn là kỹ sư cũng đã trực tiếp nhìn thấy và trải qua những sai lầm của quản lý mà không hề tô vẽ
• Khi quản lý minh bạch thừa nhận sai lầm và khi họ không làm như vậy, bầu không khí và mức độ tin cậy của cả nhóm khác nhau một cách rõ rệt
• Khi họ chịu trách nhiệm một cách cụ thể, giải thích chi tiết và cam kết thay đổi trong hành động tiếp theo, niềm tin của nhóm thậm chí còn tăng lên

Cách ‘sửa chữa (Repair)’ hiệu quả

1. Nói rõ mình đã mắc sai lầm gì một cách cụ thể
   • Thay vì nói mơ hồ kiểu “Đã có sai sót”, hãy nêu rõ: “Ngay trong cuộc họp vừa rồi, tôi đã ngắt lời ba lần và phớt lờ ý kiến của bạn.”
2. Ưu tiên sự quan tâm đến đối phương
   • Thay vì tự vệ hay giải thích (căng thẳng, bối cảnh), hãy nhận thức được tác động mà đối phương đã phải chịu
3. Phải đi kèm thay đổi hành động thực chất
   • Nếu chỉ lặp đi lặp lại lời xin lỗi rồi tiếp tục tái phạm cùng một sai lầm, thì đó chỉ là ngụy biện
   • Nếu không có thay đổi cụ thể, sự chân thành sẽ phai nhạt
4. Khôi phục niềm tin cần thời gian
   • Một cuộc trò chuyện duy nhất không thể khôi phục hoàn toàn niềm tin
   • Cần bồi đắp bằng sự thay đổi trong hành động một cách bền bỉ

Ưu điểm của ‘sửa chữa (Repair)’ và sự trưởng thành của người quản lý

• Khi việc sửa chữa trở nên tự nhiên, người quản lý sẽ tự tin hơn trong quyết định, đối thoại và cả việc chấp nhận rủi ro
• Thoát khỏi chủ nghĩa hoàn hảo, bạn sẽ coi sai lầm là cơ hội để trưởng thành và củng cố các mối quan hệ

Điều cần lưu ý

• Không được lợi dụng ‘sửa chữa’ như cái cớ cho sự vô trách nhiệm, lỗi lặp đi lặp lại hoặc để ngụy biện
• Điều quan trọng với quản lý không phải là sự hoàn hảo, mà là mang lại giá trị thực chất, cùng cả nhóm trưởng thành và tạo ra môi trường làm việc tối ưu

Kết luận

• Cần thừa nhận rằng đôi khi thất bại hay sai lầm là điều không thể tránh khỏi
• Cốt lõi của một quản lý giỏi là thái độ thừa nhận sai lầm một cách minh bạch, rút ra bài học, cải thiện và tiếp tục tiến lên

[GN⁺]

Ý kiến trên Hacker News

• Vài năm trước đã từng có một bộ tài liệu Google Docs mang tên "Mochary Method" được chia sẻ trên Hacker News, bộ tài liệu này bàn về các kỹ năng quản lý kiểu này với góc nhìn rất con người nên ngay cả với tôi, một người không làm quản lý, cũng thấy rất thấm, tôi đã đánh dấu lại và thường xuyên tham khảo

  • Có tài liệu về cách phản ứng với sai lầm

  • Cũng có video Matt giải thích chi tiết hơn

  • Cách tiếp cận khá giống bài viết đó, nhưng chủ động khuyến khích "rewind and redo" khi cần

  • Cũng chia sẻ liên kết toàn bộ curriculum

  • Không biết có ai giữ các liên kết của toàn bộ những Google Docs đó và có thể chia sẻ không, phần lớn nội dung có thể là điều hiển nhiên, nhưng chỉ riêng việc thấy chúng được viết ra thành lời cũng khiến tôi dừng lại suy nghĩ và tin rằng mình có thể tốt hơn

• Theo kinh nghiệm của tôi, khác biệt lớn nhất giữa IC (Individual Contributor) và quản lý là 'trách nhiệm'

  • Nói xin lỗi thì dễ, nhưng để trở thành một quản lý thực sự tốt thì điều tôi cố gắng nhất là có trách nhiệm với chính bản thân mình

  • Cụ thể là 1) xác định chính xác vấn đề gì đã xảy ra (đặc biệt khi tôi là nguyên nhân), và 2) thiết lập hệ thống để ngăn tái diễn

  • Nhân viên thực sự cảm nhận rất rõ khi quản lý thiếu trách nhiệm. Đặc biệt với quản lý cấp trung trở lên, nếu thực sự muốn cải thiện cả năng suất công việc lẫn chất lượng cuộc sống thì đừng chỉ dừng ở việc nói mình sai, mà phải đặt tài nguyên của bản thân vào việc cải thiện hệ thống để cùng một vấn đề không lặp lại

  • Thường thì điều này có nghĩa là không chất thêm việc một cách quá sức, mà là điều chỉnh ưu tiên cho tốt hoặc biết nói "không" tốt hơn khi cần

  • Tôi nhìn chung đồng ý với điểm số 2, nhưng cân bằng là quan trọng nhất vì có thể đưa vào quá nhiều hệ thống đến mức rốt cuộc chẳng làm được việc gì

  • Ngoài điều bạn nói, dạng tệ nhất của quản lý tồi là kiểu cố bảo vệ bản thân dưới danh nghĩa sửa sai. Những quản lý kiểu này quá căng thẳng và không chịu nổi xung đột, nên cứ mỗi sai lầm cá nhân hay tình huống có vấn đề lại dựng lên một hệ thống tùy tiện để né tránh

    • Kiểu người này không đánh giá lại chính hệ thống đó mà dựng hệ thống lên để phòng vệ cái tôi
    • Ví dụ họ nghĩ kiểu “Tôi không thích nhân viên này lắm nên thấy họ có vẻ kém, mà đằng nào cũng có hệ thống rồi!”
    • Họ gặp khó trong việc thích nghi. Muốn ủy quyền đủ thì cần có niềm tin, nhưng để không phải tự tay làm hết việc thực thi thì phải tin người khác, và họ không làm được
    • Họ tưởng mình được thăng tiến nhờ khả năng giao tiếp, nhưng thật ra lại không tự nhận ra rằng bản thân vẫn còn nhiều chỗ để trưởng thành

  • Tôi tự hỏi liệu những quản lý thừa nhận sai lầm có được thăng chức thường xuyên tương xứng không, hay là che giấu vừa phải lại có lợi hơn cho chuyện thăng tiến

  • Tôi nghĩ quản lý thực sự tốt xuất hiện khi tư duy hệ thống tốt kết hợp với động lực hoặc incentive muốn không ngừng phát triển

  • Lý do khiến ai đó tạo được niềm tin là vì họ có ranh giới rõ ràng: chịu trách nhiệm cho bản thân và hành vi của mình, nhưng không cố gánh trách nhiệm cho người khác hay hành vi của người khác; đó là điều duy nhất tôi mong ở quản lý, cấp dưới trực tiếp và đồng nghiệp

• Tôi nghĩ điều này cũng áp dụng y hệt với kỹ sư

  • Với tôi, kỹ năng cốt lõi tôi mong nhất ở một senior developer là 'sự khiêm tốn', đây là vấn đề thái độ chứ không phải số năm kinh nghiệm

  • Một senior phủ nhận sai lầm hoặc độc đoán sẽ đầu độc cả đội, trong khi một senior biết lắng nghe cả ý kiến của junior và tiếp nhận phản hồi thì mọi người sẽ tin tưởng và đi theo

  • Tất cả chúng ta đều là con người. Ngay cả LLM cũng mắc sai lầm

  • Điều tôi chú ý nhất khi phỏng vấn là khoảnh khắc ứng viên nói "Tôi không biết"

    • Tôi không có nhiều trải nghiệm tốt khi làm việc cùng những người “không thể nói là mình không biết”

  • Rất đồng cảm, nhiều người không nhận ra rằng kỹ năng quản lý tốt và kỹ năng của một kỹ sư senior xuất sắc trùng nhau ở mức khá lớn

    • Ý tôi là những thứ như chỉ ra phương hướng, đưa và nhận phản hồi khó, giúp đồng nghiệp phát triển, xử lý khôn ngoan các cuộc trò chuyện căng thẳng
    • Kỹ sư chỉ theo đuổi meritocracy bằng cách "chỉ tin vào kỹ thuật" mà thiếu các kỹ năng đó thì giới hạn sự nghiệp sẽ rất rõ
    • Đã có người trong đội tôi rất giỏi về kỹ thuật nhưng vẫn phải cho ra đi vì điểm này
    • Trong ngành công nghệ, những vị trí thật sự có thể không hòa vào với ai, chỉ âm thầm code một mình mà vẫn phát triển là cực hiếm, và càng lên cao thì lại càng khó hơn

  • Đến giờ đã có ý kiến kiểu "cái này cũng đúng với giáo viên!", "cũng đúng với cha mẹ!", "cũng đúng với kỹ sư!", nhưng rốt cuộc đây là câu chuyện áp dụng cho bất kỳ ai miễn là còn là con người

  • LLM cũng sai rất nhiều, ngay lúc này ở cửa sổ khác một LLM đang cứ lặp đi lặp lại để sửa CSS cho site của tôi

  • LLM thường tự tin nói nhảm rất nhiều nên phải cẩn thận

    • Nhưng về mặt xã hội thì khiêm tốn lại thường bị bất lợi, còn tự tin thì được tưởng thưởng
    • Vì thế nhiều người không muốn trở nên khiêm tốn, vì họ biết điều đó sẽ gây bất lợi cho chính mình

• Với tư cách là cựu giáo viên kiêm huấn luyện viên, tôi luôn dùng cách này khi xây dựng niềm tin với trẻ em

  • Quá thường xuyên người ta chỉ tiếp cận theo kiểu 'tôi là người lãnh đạo hoàn hảo, các em là học sinh không hoàn hảo', nhưng với bầu không khí như vậy thì rất khó có sự kết nối thật sự hay tôn trọng cá tính riêng
  • Tôi luôn tin rằng tất cả chúng ta đều là con người, và qua việc cùng mắc sai lầm, cùng thử thách, cả hình mẫu lẫn niềm tin đều lớn lên cùng nhau

• Thành viên trong nhóm (Implementer) không phải trẻ con và quản lý cũng không phải cha mẹ

  • Năng lực quản lý thực sự quan trọng là việc người quản lý nhận thức rằng mình là một phần của đội, và tập trung vào việc đạt được mục tiêu của đội thay vì cách xin lỗi

  • Như bài viết nói, “triển khai phần mềm thực sự hoạt động, giúp đội phát triển, và tạo ra môi trường nơi mọi người đều có thể làm hết khả năng” mới là vai trò thật sự của quản lý

  • Dù quản lý có nhấn mạnh tính người của mình và xin lỗi đầy cảm xúc hay không, nếu họ chỉ cần đừng lặp đi lặp lại cùng một sai lầm và cản trở công việc của tôi thì thật ra tôi cũng không quá quan tâm

  • Cuốn sách được trích dẫn cũng không sai, nhưng hơi hẹp góc nhìn, điều thực sự quan trọng trong các mối quan hệ không phải là rupture (rạn nứt) mà là repair (hàn gắn)

    • Tôi nghĩ việc quan hệ công việc rốt cuộc cũng là quan hệ giữa con người với nhau là một lẽ thường phổ quát
    • Dù bạn có là thiểu số thực sự tách biệt cảm xúc hoàn toàn khỏi công việc đi nữa, phần lớn mọi người vẫn mang các mối quan hệ con người vào chốn làm việc. Phớt lờ điều đó là bước đầu để trở thành một quản lý tồi
    • Điều đó không có nghĩa là phải bao dung mọi thứ mà không có ranh giới thích hợp hay phản hồi
    • Quản lý xuất sắc là người thay đổi cách tiếp cận theo nhu cầu cá nhân của từng nhân viên, và nếu gặp nhân viên thật sự tin vào quan điểm trong bài viết trên thì sẽ chỉ nói đúng phần cần nói và làm việc theo hướng kết quả
    • Theo kinh nghiệm cá nhân, những người quen với quan niệm ‘cảm xúc là xấu’ là khó quản lý nhất. Bình thường họ có vẻ dửng dưng, nhưng đến lúc cảm xúc bị chạm đúng chỗ thì lại xuất hiện hành vi đột ngột
    • Kiểu người tôi thích là người thể hiện cảm xúc một cách phù hợp. Nhân viên nói ngay khi họ thấy mình mắc lỗi hoặc nảy sinh cảm xúc trước phản hồi thì ngược lại lại dễ giao tiếp, đồng cảm và quản lý cả phản hồi lẫn ranh giới hơn

  • Tôi có thể không đồng ý với quan điểm của bạn rằng “quản lý có xin lỗi một cách kịch tính cho lỗi của mình hay không cũng không quan trọng, miễn là đừng lặp lại nữa”, nhưng vấn đề sẽ còn tệ hơn nếu quản lý áp nguyên xi tiêu chuẩn của mình cho người khác

    • Quản lý nhất định phải nhớ rằng "dù nhân viên này không để tâm, một người khác có thể tiếp nhận hoàn toàn khác"
    • Nếu quản lý bỏ qua điều đó thì sẽ mắc sai lầm lớn hơn

• Với tôi, quản lý tốt nhất là người giỏi nhất trong việc bảo vệ đội khỏi ban điều hành

  • Họ đã cứng rắn nói "KHÔNG" với ban điều hành trước những yêu cầu vô lý như đột ngột rút ngắn deadline vào lúc chẳng đâu vào đâu hay các yêu cầu tính năng mới kỳ quặc
  • Ngay cả trong lúc M&A, họ cũng đề cao tên tuổi của tôi để tôi sống sót khỏi danh sách cắt giảm
  • Vì bản thân họ có nhiều năm kinh nghiệm và không quan tâm chuyện thăng chức, nên hoàn toàn khác với các quản lý tồi chỉ bỏ đội để tự cứu mình

• Sai lầm tôi khó thừa nhận hoặc sửa nhất là sai lầm trong tuyển dụng

  • Tôi từng kiên trì rất lâu với niềm tin "người này chắc chắn có thể làm tốt", nhưng khi đội lớn dần, cái giá của chỉ một người không hợp về văn hóa trở nên quá đắt

  • Trước đây tôi thường cho đủ cơ hội rồi mới chuyển sang PIP (Performance Improvement Plan), nhưng sau khi nhận ra kéo quá lâu sẽ khiến cả đội mệt hơn thì dạo này tôi làm quy trình nhanh hơn

  • Thừa nhận sai lầm kỹ thuật dễ hơn nhiều so với thừa nhận năng lực của nhân viên không đủ, nhất là khi người đó lại tốt bụng

  • Nếu đối phương là kiểu người khó chịu thì có phần dễ hơn một chút, nhưng dù sao các vấn đề liên quan tới nhân viên vẫn luôn là bài toán khó

  • Tôi cũng từng tin rằng mình có thể coaching tất cả mọi người để kéo hiệu suất đi lên

    • Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, khi cả đội tin tưởng nhau và hòa hợp với nhau thì năng suất tăng lên gấp nhiều lần
    • Chỉ cần một người không phù hợp thôi cũng có thể tạo ảnh hưởng tiêu cực cực lớn lên cả đội

• Tôi nghĩ lời khuyên này thực sự rất hay

  • Nếu là một quản lý biết tự nhìn lại bên trong và thật lòng muốn tốt hơn thì nó sẽ giúp được rất nhiều

  • Nhưng những quản lý như vậy cực kỳ hiếm

  • Phần lớn không tự nhận ra định kiến và điểm yếu của mình, cũng không có đánh giá hiệu suất hay năng suất theo đúng nghĩa, và trên thực tế vai trò quản lý thường chỉ được định nghĩa như cánh tay nối dài của quyền lực cổ đông

  • Nếu có một engineering manager thực sự nỗ lực để làm tốt cho đội thì tôi chân thành vỗ tay, vì rất khó gặp

  • Nhưng từ góc nhìn của IC (người làm chuyên môn cá nhân), cách duy nhất để thoát khỏi một quản lý tồi là chuyển việc hoặc chuyển đội

  • Đồng ý, nhưng ngay cả như thế cũng không phải lựa chọn dễ dàng

• Tôi nghĩ vấn đề là quản lý tốt và quản lý chỉ "giữ ghế" là hai kiểu người khác nhau

  • Incentive được thiết kế để ưu ái kiểu sau hơn là kiểu trước

    • Dạo này tôi cũng càng nghĩ như vậy hơn. Câu “hãy cho tôi biết incentive là gì, tôi sẽ chỉ cho bạn kết quả là gì” ngày càng thấy như chân lý
    • Khi đến những khoảnh khắc 'thực sự quan trọng' như công việc, kế sinh nhai..., incentive gần như quyết định mọi thứ, còn ý chí cá nhân chỉ chiếm một phần nhỏ trong khe hở đó

  • Trước đây có một quản lý đã tự tay sa thải toàn bộ những người họ tự tuyển vào, tôi là một trong số những người còn lại nhưng rồi cũng bị đuổi vì bênh đồng nghiệp, còn người ngồi cạnh tôi thì bị giáng chức

    • Cuối cùng khi tình hình công ty xấu đi thì rất nhiều quản lý, gồm cả người quản lý đó, cũng bị sa thải
    • Bạn tôi còn nói kiểu “nếu giờ rời khỏi đây thì sẽ rời luôn ngành lập trình”, tôi thấy đó là điều quá đáng tiếc

  • Mọi người nói nhiều về "great flattening", nhưng management layer dường như lại đặc biệt miễn nhiễm với layoff

    • Ở các tập đoàn lớn, tầng lớp quản lý dường như luôn được mong muốn vô hạn, cảm nhận của tôi là các CEO lúc nào cũng hoan nghênh thêm một vị trí quản lý nữa

• Thay đổi lớn nhất của văn hóa Mỹ trong 50 năm qua là tâm thế cho rằng không có gì tệ hơn chuyện "bị sai"

  • Tôi thấy hiện tượng này xuất hiện nhất quán dù ở lĩnh vực công hay trong doanh nghiệp
  • Tôi không biết phải giải quyết thế nào, nhưng tôi cho rằng hai trục lớn của vấn đề xã hội là: không cho mọi người cơ hội nói "xin lỗi" hay bù đắp, và cũng không buộc những người từ chối làm vậy phải chịu trách nhiệm