Khung Product-Market-Fit của Sequoia Arc

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Tìm được product-market fit (PMF) là nhiệm vụ cốt lõi của mọi startup giai đoạn đầu Trong nhiều năm hợp tác với các công ty ở giai đoạn pre-seed và seed, Sequoia đã chứng kiến nhiều cách khác nhau để suy nghĩ và tiếp cận PMF trước khi thực sự đạt được nó Từ đó, họ cung cấp cho các nhà sáng lập trong Arc (chương trình tăng tốc chuyên sâu về xây dựng công ty dành cho các công ty giai đoạn đầu của Sequoia) một khung PMF Khung này không nhằm chẩn đoán liệu bạn đã đạt PMF hay chưa, mà giúp nhận diện ba nguyên mẫu PMF riêng biệt để hiểu vị trí sản phẩm của bạn trên thị trường và quyết định cách vận hành công ty 3 nguyên mẫu Product-Market Fit (Archetype) PMF có 3 loại cơ bản tùy theo cách khách hàng liên hệ với vấn đề 1. Vấn đề cấp bách như lửa cháy trên đầu (Hair on Fire) Xử lý những vấn đề giải quyết một nhu cầu rõ ràng và khẩn cấp của khách hàng Vì nhu cầu là rất hiển nhiên, danh mục này nhiều khả năng có đông đối thủ cạnh tranh giành thị phần Khách hàng đang chủ động cố gắng giải quyết vấn đề và nhiều khả năng đang so sánh các sản phẩm hiện có Để thành công trong bối cảnh năng động như vậy, bạn phải nổi bật vượt lên trên tiếng ồn Cách duy nhất để làm được điều đó là cung cấp một giải pháp đẳng cấp hàng đầu Một sản phẩm đẳng cấp không nổi bật chỉ vì tốt hơn, mà vì nó khác biệt Chỉ nhanh hơn hay rẻ hơn là chưa đủ; để có lợi thế bền vững, bạn phải mang lại trải nghiệm khách hàng thực sự khác biệt 2. Sự bất tiện bị xem là điều hiển nhiên (Hard Fact) Giải quyết những nỗi đau vốn được chấp nhận rộng rãi như một thực tế khó khăn của cuộc sống, nhưng thực ra chỉ là một vấn đề khó mà sản phẩm có thể giải quyết cho khách hàng Khách hàng cam chịu sống chung với vấn đề Họ không chủ động tìm cách giải quyết nó Hiện trạng đơn giản là như vậy, và thay đổi dường như không phải là một lựa chọn Bạn lật ngược hoàn toàn cách mọi người làm việc bằng một cách tiếp cận bất ngờ: sự thật có thể không đổi, nhưng vấn đề thì có thể giải quyết Thách thức phải vượt qua là sức mạnh của thói quen Khách hàng sẽ phải thay đổi hành vi hiện tại, và quán tính là rất mạnh Vấn đề phải đủ quan trọng để đáng thay đổi, và cách tiếp cận phải đủ mới mẻ 3. Tầm nhìn tương lai (Future Vision) Tạo ra một thực tại mới nhờ một tầm nhìn mang tính cách mạng Ý tưởng có thể quen thuộc nhưng nghe như bất khả thi (như năng lượng dồi dào và giá rẻ từ nhiệt hạch), hoặc nghe như khoa học viễn tưởng với khách hàng vì trước đó chưa ai từng hình dung ra (như iPhone) Khách hàng không chỉ không cố giải quyết vấn đề mà còn có thể không nhận ra vấn đề, hoặc cho rằng nó không thể giải quyết Dù theo cách nào, rào cản vẫn là sự hoài nghi: khách hàng phải tin rằng sản phẩm đại diện cho một mô hình hoàn toàn mới, thường đi kèm cả một hệ sinh thái riêng (iPhone không chỉ là một thiết bị mà là App Store — một cách mới để tương tác với internet. Tesla không chỉ là một chiếc xe mà là một trải nghiệm lái mới với mạng lưới camera và phần mềm tự lái) Khách hàng phải cảm thấy mô hình đó và các khả năng của nó đủ hấp dẫn Con đường này thường dài, và việc tìm ra lộ trình đúng — bao gồm cả điểm tựa thương mại — thường là yếu tố then chốt Cách vận hành trên từng con đường Hiểu các nguyên mẫu này sẽ giúp bạn xác định công ty mình đang đi theo con đường nào Nhiều nhà sáng lập mà Arc gặp mặc định cho rằng họ phải đi theo con đường “Hair on Fire” Vì họ đã thấm nhuần lời khuyên rằng hãy lắng nghe điều khách hàng cần Đó là lời khuyên tốt, nhưng nhiều người rồi cũng nhận ra rằng động lực của “Hard Fact” hay “Future Vision” cũng là những lựa chọn khả thi để tìm PMF Con đường sẽ được xác định bởi mối quan hệ của khách hàng với vấn đề này (và cách họ cảm nhận về giải pháp) Bạn có thể thành công trên bất kỳ con đường nào, nhưng mỗi con đường đi kèm những ưu tiên vận hành riêng mà bạn bắt buộc phải hiểu Con đường 1 - Hair on Fire Con đường “Hair on Fire” đòi hỏi vừa phải có sản phẩm xuất sắc vừa phải có năng lực go-to-market xuất sắc, và phải làm thật nhanh Chính sự kết hợp giữa giải pháp, bán hàng và tốc độ là chìa khóa để vượt qua cạnh tranh Điểm chung của các công ty thành công theo kiểu này là khả năng vượt mặt đối thủ một cách quyết liệt Case study Hair on Fire - Wiz Assaf Rappaport và các đồng sáng lập Wiz trước đó đã cùng nhau lập ra Adallom Với công ty mới, họ quan tâm đến bài toán bảo mật hạ tầng đám mây, nhưng đó đã là một không gian đông đúc với các tên tuổi lâu năm như Palo Alto Networks và các startup như Orca Security Nhưng khi phỏng vấn các CISO, chủ đề này liên tục xuất hiện ở đầu danh sách mong muốn của mọi người Có nhu cầu hiển nhiên trong một thị trường lớn, nhưng cần một chút công sức để tìm ra cơ hội khác biệt hóa Phần lớn sản phẩm bảo mật đám mây khi đó phụ thuộc vào agent, tức phần mềm phải cài lên mọi máy chủ để giám sát Wiz nghĩ ra một giải pháp “agentless”, vừa giảm ma sát và phiền toái, vừa phơi bày lỗ hổng hiệu quả hơn Hơn nữa, chỉ cần kết nối một lần là họ có thể phơi bày các lỗ hổng đó trong một quy trình demo khách hàng kéo dài 15 phút Assaf và đội ngũ của ông đã vượt mặt đối thủ rất quyết liệt: ban ngày theo giờ Israel, các kỹ sư xây dựng sản phẩm; ban đêm (ban ngày ở Mỹ), họ kiêm luôn vai trò nhân viên bán hàng Chỉ trong một quý, họ tăng từ 0 USD lên 2,8 triệu USD, và trong 18 tháng đạt 100 triệu USD doanh thu định kỳ hàng năm, trở thành công ty phần mềm tăng trưởng nhanh nhất từng có Case study Hair on Fire - Rippling Khi Parker Conrad sáng lập Rippling, ông đang bước vào một thị trường Hair on Fire rất lớn Mọi công ty đều cần phần mềm HR, và mức độ cấp bách này được phản ánh qua cạnh tranh khốc liệt: đã có ít nhất 6 công ty lâu năm tranh giành thị phần Thực tế, một trong số đó chính là công ty trước đây của Parker là Zenefits Tại sao vẫn lao vào? Vì nhờ chuyên môn sâu, ông biết mình phải làm khác đi ở đâu: Trong khi các nhà cung cấp khác chắp vá nhiều bộ dữ liệu rời rạc để tạo thành một nền tảng thống nhất cho HR và phúc lợi, cách tiếp cận của Rippling là xây dựng một cơ sở dữ liệu tích hợp Lớp nền tảng dữ liệu nhân sự này có thể “lan tỏa” sang mọi khía cạnh của trải nghiệm nhân viên, từ phúc lợi tới chi phí và quản lý thiết bị Lợi thế công nghệ của họ tạo ra một trải nghiệm khác biệt cho các quản lý HR, tài chính và IT, giúp Rippling nổi bật giữa các công ty lâu năm và nhanh chóng mở rộng thị phần Và chiến lược đóng gói trải nghiệm nhân viên toàn diện nhất cũng mang lại quyền lực định giá, ngay cả trong động lực Hair on Fire nơi các đối thủ mới rất khó dùng giá làm đòn bẩy Con đường 2 - Hard Fact Con đường “Hard Fact” đòi hỏi khiến khách hàng đánh giá lại và thay đổi cách họ tiếp cận quy trình hiện tại Điều này đòi hỏi trước hết phải giáo dục thị trường, rồi sau đó chớp lấy cơ hội Case study Hard Fact - Uber Cách tiếp cận mới có thể thay thế một thị trường hiện hữu (như Salesforce đưa CRM lên cloud), hoặc tạo ra một thị trường mới (như Uber tái hình dung trải nghiệm taxi thành một marketplace gọi xe) Dù theo hướng nào, ở con đường “Hard Fact” thường sẽ có ít cạnh tranh hơn, vì độ khó của việc thay đổi hiện trạng khiến các nhà sáng lập khác ngần ngại giải bài toán này Để thành công, Uber không chỉ phải thuyết phục vô số người bình thường chở những người lạ, mà còn phải xử lý các công đoàn taxi, quy định địa phương và luật lao động Việc người khác tự nhiên né tránh những khó khăn như vậy có nghĩa là bạn có nhiều khả năng có được cơ hội greenfield hơn Case study Hard Fact - Block Khi Block (khi đó là Square) ra mắt, “Hard Fact” mà họ giải quyết đã rất quen thuộc và được thừa nhận rộng rãi: “chỉ nhận tiền mặt” Nhiều doanh nghiệp nhỏ hoặc chợ nông sản không có cách nào để nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng Người tiêu dùng phải vất vả đi tìm ATM, còn người bán thường bỏ lỡ cơ hội bán hàng Insight độc đáo của Jack Dorsey và Jim McKelvey là smartphone, vốn khi đó mới bắt đầu phổ biến rộng rãi, có thể được biến thành máy quẹt thẻ tín dụng di động một cách hiệu quả Square nhận ra rằng điều vốn bị coi là một thực tế tất yếu của cuộc sống thực ra chỉ là một vấn đề khó mà họ có thể giải quyết Nhưng để thành công, họ phải khiến cả thế giới thấy rằng không còn cần phải sống chung với nỗi đau này nữa, và phải tin giải pháp của Square đủ để chấp nhận một cách làm mới Để kích hoạt sự thức tỉnh đó và thu hút những người dùng đầu tiên có thể lan truyền sản phẩm, Square ban đầu quyết định cung cấp miễn phí cả phần cứng lẫn phần mềm cho merchant rồi tính mô hình kinh doanh sau Cuối cùng, Square đã trở thành tiêu chuẩn mới Case study Hard Fact - HubSpot Năm 2006, marketing chủ yếu xoay quanh quảng cáo, thư trực tiếp và telemarketing Tất cả đều là những kênh chi phí cao, nên bất lợi cho doanh nghiệp nhỏ Brian Halligan và Dharmesh Shah nhận ra có một cách mới: các công ty nhỏ có thể tận dụng internet đang trưởng thành nhanh chóng (blog, mạng xã hội, SEO, email newsletter) để tiếp cận đối tượng mục tiêu với chỉ một phần nhỏ chi phí của các kênh truyền thống Bộ công cụ nội dung, SEO và quản lý email của HubSpot đã giải quyết vấn đề này cho khách hàng Nhưng để khách hàng tin vào cách tiếp cận của họ và bắt đầu dùng sản phẩm, HubSpot phải hiện thực hóa phương thức mới đó trong tâm trí khách hàng — khiến họ nhận ra cách cũ đã hỏng và có thể được thay thế bằng thứ tốt hơn Họ làm điều đó bằng cách đặt ra thuật ngữ “inbound marketing” cho cách tiếp cận mới của mình, thậm chí còn viết cả sách về nó Họ giáo dục thị trường hiệu quả đến mức ý tưởng này lan rộng, tạo ra một cuộc cách mạng marketing trong thế giới doanh nghiệp nhỏ và đẩy HubSpot vượt xa cả PMF Con đường 3 - Future Vision Con đường “Future Vision” có khả năng thất bại cao nhất và xác suất thành công thấp nhất, nhưng tiềm năng phần thưởng cũng lớn nhất Để đi theo con đường này cần sự kiên nhẫn và khả năng thu hút, giữ chân nhân tài hàng đầu cho một hành trình dài Case study Future Vision - NVidia Triết gia Søren Kierkegaard từng nói rằng “cuộc sống chỉ có thể được hiểu khi nhìn lại, nhưng phải được sống khi nhìn về phía trước” Những nhà sáng lập kiểu “Future Vision” như Jensen Huang của Nvidia hẳn sẽ rất đồng cảm với câu này, vì ông đã đi một con đường gập ghềnh suốt 30 năm để chạm tới tham vọng khi thành lập công ty Tầm nhìn ban đầu của Nvidia là tăng sức mạnh PC bằng chip đồ họa 3D, thứ sẽ cách mạng hóa trải nghiệm sử dụng máy tính Khi Nvidia tung ra con chip đầu tiên, nó đi trước thời đại quá xa đến mức không ai biết phải làm gì với nó Họ mất 6 năm và ba dòng sản phẩm để tìm PMF trong ngành game, nơi GPU mở ra những khả năng mới hấp dẫn Tham vọng ban đầu của Nvidia không chỉ giới hạn ở ngành game, nhưng với GPU cung cấp sức mạnh cho cả PC lẫn Xbox, công ty đã trở thành cái tên đồng nghĩa với cuộc cách mạng game Nếu không có điểm dừng trung gian cực kỳ hiệu quả đó — thứ đưa Nvidia tới lợi nhuận và IPO — họ có lẽ đã không thể sống sót đủ lâu để tiếp sức cho cuộc cách mạng AI ngày nay Thực tế, trước khi tìm được PMF trong game, họ đã ở rất gần bờ vực phá sản Giờ đây, 30 năm sau ngày thành lập, Nvidia đang mở ra một mô hình điện toán mới khi GPU thay đổi mọi thứ từ data center tới cloud computing Case study Future Vision - Google Glass Những sản phẩm “Future Vision” không tìm được PMF thường được mô tả là “quá sớm” Chẳng hạn, đã 11 năm kể từ khi Google Glass ra mắt, nhưng thực tế tăng cường vẫn chưa trở thành xu hướng chủ đạo Đó chính là lý do vì sao trong nguyên mẫu “Future Vision”, việc tìm được một điểm dừng trung gian có sức kéo thương mại trên hành trình là cực kỳ quan trọng Nếu giả định tầm nhìn của bạn là đúng và bạn có thể tìm ra một con đường khả thi để thực thi, thì thời gian đứng về phía bạn: bạn có thể hưởng lợi thế người đi trước áp đảo trong khi thế giới dần chấp nhận mô hình của bạn Tuy nhiên, tìm được đúng điểm dừng trung gian có thể rất khó Như Kierkegaard nói, bạn phải hành động “khi nhìn về phía trước” với thông tin không hoàn hảo, và cạm bẫy lúc nào cũng chỉ trở nên rõ hơn khi nhìn lại Nhiều khi, tìm ra đúng con đường đồng nghĩa với việc chấp nhận những cú chuyển hướng bất ngờ cả về công nghệ bạn tạo ra lẫn thị trường bạn phục vụ Case study Future Vision - OpenAI OpenAI là một trong những câu chuyện “Future Vision” thú vị nhất của thời đại chúng ta Tầm nhìn của họ là đạt tới artificial general intelligence (AGI) vì lợi ích của nhân loại — một giấc mơ từ lâu bị xem là không khả thi trong giới công nghệ Để theo đuổi mục tiêu đó, các nhà sáng lập bắt đầu dưới dạng tổ chức phi lợi nhuận vì họ tin rằng động cơ lợi nhuận của doanh nghiệp có thể làm tổn hại sứ mệnh vì lợi ích con người Nhưng vài năm sau, họ nhận ra chi phí tính toán cần thiết để đột phá trong large language model đã vượt quá cả năng lực gây quỹ của những tổ chức phi lợi nhuận kết nối tốt nhất Việc chuyển sang mô hình vì lợi nhuận trở nên cần thiết Khi chấp nhận cấu trúc startup truyền thống hơn, không chỉ xuất hiện kỳ vọng về huy động vốn mà cả kỳ vọng ra mắt sản phẩm, và kết quả là ChatGPT ra đời ChatGPT lập tức tìm thấy PMF theo mô hình iPhone: “người ta không biết mình muốn nó cho tới khi nhìn thấy nó” Năm 2022, nhu cầu tiêu dùng với generative AI vẫn còn rất nhỏ Năm 2023, OpenAI đã kiếm được 1,6 tỷ USD Dù ChatGPT là một sản phẩm công nghệ tiêu dùng được chấp nhận với tốc độ chưa từng có, với OpenAI nó vẫn chỉ là điểm dừng trung gian cần thiết trên con đường tới tham vọng thực sự Tổng hợp lại Dùng khung ba con đường này (và ghi nhớ rằng không có con đường nào tốt hơn con đường nào) sẽ giúp bạn nhìn lại vị trí sản phẩm của mình trong thế giới Bạn đang đi theo con đường nào? Khách hàng đang có mối quan hệ ra sao với vấn đề mà bạn giải quyết? Bạn có đang suy nghĩ đúng về động lực của danh mục hay không? Ưu tiên vận hành của bạn là gì? Bạn cần tối ưu tốc độ và quy mô, tạo ra sự thức tỉnh cho những người dùng đầu tiên, hay chiến lược hóa các điểm dừng trung gian trên hành trình? Việc khám phá phải tiếp tục Thực tế luôn phức tạp hơn lý thuyết, và có một vài sắc thái quan trọng cần ghi nhớ khi áp dụng cách tư duy này vào đời thực Tính linh hoạt của động lực quan hệ sản phẩm-thị trường Động lực quan hệ sản phẩm-thị trường là linh hoạt Theo thời gian, nhiều công ty sẽ chuyển từ con đường này sang con đường khác khi họ tung ra sản phẩm mới hoặc khi thái độ của khách hàng với sản phẩm hiện tại và vấn đề cốt lõi thay đổi Một số công ty thậm chí đứng trên hai con đường cùng lúc Mục đích của khung này không phải là đóng đinh con đường một cách không thể đảo ngược Việc đồng nhất bản thân quá chặt với chỉ một con đường là một sai lầm Sự thay đổi con đường product-market fit của Apple Apple khởi đầu với Future Vision Trong bản ghi nhớ đầu tiên gửi Sequoia năm 1978, công ty thừa nhận rằng hoàn toàn chưa có nhu cầu nào cho máy tính gia đình Khi danh mục máy tính cá nhân thu hút trí tưởng tượng và trở nên phổ biến trong thập niên 80, nó không còn là Future Vision nữa Với việc ra mắt iMac năm 1998, Apple giải quyết một Hard Fact: máy tính ngày càng phổ biến nhưng lại thiếu tính cá nhân iPhone đã lập tức tìm thấy PMF như một Future Vision khi Steve Jobs công bố nó năm 2007 Danh mục smartphone nhanh chóng chuyển sang động lực Hair on Fire khi nhiều smartphone mới tràn vào thị trường Apple có thể duy trì lợi thế vì họ là bên định nghĩa danh mục, đã đúng, và tiếp tục đổi mới Ngày nay, Apple đang trình làng một Future Vision khác với Apple Vision Pro Thiết bị này tận dụng những bước tiến của cảm biến phát triển cho iPhone gấp 10 lần Thành quả của hành trình PMF của một sản phẩm có thể trở thành hạt giống cho sản phẩm tiếp theo Liệu Apple Vision Pro có thể mở ra một trải nghiệm hoàn toàn mới mà chúng ta hiện chưa thể tưởng tượng và vài năm sau bước hẳn vào con đường Hair on Fire không? Thời gian sẽ trả lời Sự tiến hóa của các con đường product-market fit Những công ty huyền thoại dệt nên nhiều dòng sản phẩm, rồi để chúng tiến hóa từ con đường product-market fit này sang con đường khác Một sản phẩm có thể chững lại, nhưng sản phẩm tiếp theo bắt đầu đi lên Khung này giúp bạn định hướng bất kể bạn đang ở giai đoạn nào của chu kỳ đó PMF có thể trông như một đích đến cần vươn tới, nhưng ngay cả sau khi đã tới nơi, việc duy trì và mở rộng nó vẫn là một cuộc truy tìm liên tục mà công ty phải theo đuổi chừng nào còn tồn tại

(sequoiacap.com)

27 điểm bởi xguru 2024-04-15 | 2 bình luận | Chia sẻ qua WhatsApp

Tìm được product-market fit (PMF) là nhiệm vụ cốt lõi của mọi startup giai đoạn đầu
Trong nhiều năm hợp tác với các công ty ở giai đoạn pre-seed và seed, Sequoia đã chứng kiến nhiều cách khác nhau để suy nghĩ và tiếp cận PMF trước khi thực sự đạt được nó
Từ đó, họ cung cấp cho các nhà sáng lập trong Arc (chương trình tăng tốc chuyên sâu về xây dựng công ty dành cho các công ty giai đoạn đầu của Sequoia) một khung PMF
Khung này không nhằm chẩn đoán liệu bạn đã đạt PMF hay chưa, mà giúp nhận diện ba nguyên mẫu PMF riêng biệt để hiểu vị trí sản phẩm của bạn trên thị trường và quyết định cách vận hành công ty

3 nguyên mẫu Product-Market Fit (Archetype)

PMF có 3 loại cơ bản tùy theo cách khách hàng liên hệ với vấn đề

1. Vấn đề cấp bách như lửa cháy trên đầu (Hair on Fire)

Xử lý những vấn đề giải quyết một nhu cầu rõ ràng và khẩn cấp của khách hàng
Vì nhu cầu là rất hiển nhiên, danh mục này nhiều khả năng có đông đối thủ cạnh tranh giành thị phần
Khách hàng đang chủ động cố gắng giải quyết vấn đề và nhiều khả năng đang so sánh các sản phẩm hiện có
Để thành công trong bối cảnh năng động như vậy, bạn phải nổi bật vượt lên trên tiếng ồn
Cách duy nhất để làm được điều đó là cung cấp một giải pháp đẳng cấp hàng đầu
Một sản phẩm đẳng cấp không nổi bật chỉ vì tốt hơn, mà vì nó khác biệt
Chỉ nhanh hơn hay rẻ hơn là chưa đủ; để có lợi thế bền vững, bạn phải mang lại trải nghiệm khách hàng thực sự khác biệt

2. Sự bất tiện bị xem là điều hiển nhiên (Hard Fact)

Giải quyết những nỗi đau vốn được chấp nhận rộng rãi như một thực tế khó khăn của cuộc sống, nhưng thực ra chỉ là một vấn đề khó mà sản phẩm có thể giải quyết cho khách hàng
Khách hàng cam chịu sống chung với vấn đề
Họ không chủ động tìm cách giải quyết nó
Hiện trạng đơn giản là như vậy, và thay đổi dường như không phải là một lựa chọn
Bạn lật ngược hoàn toàn cách mọi người làm việc bằng một cách tiếp cận bất ngờ: sự thật có thể không đổi, nhưng vấn đề thì có thể giải quyết
Thách thức phải vượt qua là sức mạnh của thói quen
Khách hàng sẽ phải thay đổi hành vi hiện tại, và quán tính là rất mạnh
Vấn đề phải đủ quan trọng để đáng thay đổi, và cách tiếp cận phải đủ mới mẻ

3. Tầm nhìn tương lai (Future Vision)

Tạo ra một thực tại mới nhờ một tầm nhìn mang tính cách mạng
Ý tưởng có thể quen thuộc nhưng nghe như bất khả thi (như năng lượng dồi dào và giá rẻ từ nhiệt hạch), hoặc nghe như khoa học viễn tưởng với khách hàng vì trước đó chưa ai từng hình dung ra (như iPhone)
Khách hàng không chỉ không cố giải quyết vấn đề mà còn có thể không nhận ra vấn đề, hoặc cho rằng nó không thể giải quyết
Dù theo cách nào, rào cản vẫn là sự hoài nghi: khách hàng phải tin rằng sản phẩm đại diện cho một mô hình hoàn toàn mới, thường đi kèm cả một hệ sinh thái riêng (iPhone không chỉ là một thiết bị mà là App Store — một cách mới để tương tác với internet. Tesla không chỉ là một chiếc xe mà là một trải nghiệm lái mới với mạng lưới camera và phần mềm tự lái)
Khách hàng phải cảm thấy mô hình đó và các khả năng của nó đủ hấp dẫn
Con đường này thường dài, và việc tìm ra lộ trình đúng — bao gồm cả điểm tựa thương mại — thường là yếu tố then chốt

Cách vận hành trên từng con đường

Hiểu các nguyên mẫu này sẽ giúp bạn xác định công ty mình đang đi theo con đường nào
Nhiều nhà sáng lập mà Arc gặp mặc định cho rằng họ phải đi theo con đường “Hair on Fire”
Vì họ đã thấm nhuần lời khuyên rằng hãy lắng nghe điều khách hàng cần
Đó là lời khuyên tốt, nhưng nhiều người rồi cũng nhận ra rằng động lực của “Hard Fact” hay “Future Vision” cũng là những lựa chọn khả thi để tìm PMF
Con đường sẽ được xác định bởi mối quan hệ của khách hàng với vấn đề này (và cách họ cảm nhận về giải pháp)
Bạn có thể thành công trên bất kỳ con đường nào, nhưng mỗi con đường đi kèm những ưu tiên vận hành riêng mà bạn bắt buộc phải hiểu

Con đường 1 - Hair on Fire

Con đường “Hair on Fire” đòi hỏi vừa phải có sản phẩm xuất sắc vừa phải có năng lực go-to-market xuất sắc, và phải làm thật nhanh
Chính sự kết hợp giữa giải pháp, bán hàng và tốc độ là chìa khóa để vượt qua cạnh tranh
Điểm chung của các công ty thành công theo kiểu này là khả năng vượt mặt đối thủ một cách quyết liệt

Case study Hair on Fire - Wiz

Assaf Rappaport và các đồng sáng lập Wiz trước đó đã cùng nhau lập ra Adallom
Với công ty mới, họ quan tâm đến bài toán bảo mật hạ tầng đám mây, nhưng đó đã là một không gian đông đúc với các tên tuổi lâu năm như Palo Alto Networks và các startup như Orca Security
Nhưng khi phỏng vấn các CISO, chủ đề này liên tục xuất hiện ở đầu danh sách mong muốn của mọi người
Có nhu cầu hiển nhiên trong một thị trường lớn, nhưng cần một chút công sức để tìm ra cơ hội khác biệt hóa
Phần lớn sản phẩm bảo mật đám mây khi đó phụ thuộc vào agent, tức phần mềm phải cài lên mọi máy chủ để giám sát
Wiz nghĩ ra một giải pháp “agentless”, vừa giảm ma sát và phiền toái, vừa phơi bày lỗ hổng hiệu quả hơn
Hơn nữa, chỉ cần kết nối một lần là họ có thể phơi bày các lỗ hổng đó trong một quy trình demo khách hàng kéo dài 15 phút
Assaf và đội ngũ của ông đã vượt mặt đối thủ rất quyết liệt: ban ngày theo giờ Israel, các kỹ sư xây dựng sản phẩm; ban đêm (ban ngày ở Mỹ), họ kiêm luôn vai trò nhân viên bán hàng
Chỉ trong một quý, họ tăng từ 0 USD lên 2,8 triệu USD, và trong 18 tháng đạt 100 triệu USD doanh thu định kỳ hàng năm, trở thành công ty phần mềm tăng trưởng nhanh nhất từng có

Case study Hair on Fire - Rippling

Khi Parker Conrad sáng lập Rippling, ông đang bước vào một thị trường Hair on Fire rất lớn
Mọi công ty đều cần phần mềm HR, và mức độ cấp bách này được phản ánh qua cạnh tranh khốc liệt: đã có ít nhất 6 công ty lâu năm tranh giành thị phần
Thực tế, một trong số đó chính là công ty trước đây của Parker là Zenefits
Tại sao vẫn lao vào? Vì nhờ chuyên môn sâu, ông biết mình phải làm khác đi ở đâu:
- Trong khi các nhà cung cấp khác chắp vá nhiều bộ dữ liệu rời rạc để tạo thành một nền tảng thống nhất cho HR và phúc lợi, cách tiếp cận của Rippling là xây dựng một cơ sở dữ liệu tích hợp
Lớp nền tảng dữ liệu nhân sự này có thể “lan tỏa” sang mọi khía cạnh của trải nghiệm nhân viên, từ phúc lợi tới chi phí và quản lý thiết bị
Lợi thế công nghệ của họ tạo ra một trải nghiệm khác biệt cho các quản lý HR, tài chính và IT, giúp Rippling nổi bật giữa các công ty lâu năm và nhanh chóng mở rộng thị phần
Và chiến lược đóng gói trải nghiệm nhân viên toàn diện nhất cũng mang lại quyền lực định giá, ngay cả trong động lực Hair on Fire nơi các đối thủ mới rất khó dùng giá làm đòn bẩy

Con đường 2 - Hard Fact

Con đường “Hard Fact” đòi hỏi khiến khách hàng đánh giá lại và thay đổi cách họ tiếp cận quy trình hiện tại
Điều này đòi hỏi trước hết phải giáo dục thị trường, rồi sau đó chớp lấy cơ hội

Case study Hard Fact - Uber

Cách tiếp cận mới có thể thay thế một thị trường hiện hữu (như Salesforce đưa CRM lên cloud), hoặc tạo ra một thị trường mới (như Uber tái hình dung trải nghiệm taxi thành một marketplace gọi xe)
Dù theo hướng nào, ở con đường “Hard Fact” thường sẽ có ít cạnh tranh hơn, vì độ khó của việc thay đổi hiện trạng khiến các nhà sáng lập khác ngần ngại giải bài toán này
Để thành công, Uber không chỉ phải thuyết phục vô số người bình thường chở những người lạ, mà còn phải xử lý các công đoàn taxi, quy định địa phương và luật lao động
Việc người khác tự nhiên né tránh những khó khăn như vậy có nghĩa là bạn có nhiều khả năng có được cơ hội greenfield hơn

Case study Hard Fact - Block

Khi Block (khi đó là Square) ra mắt, “Hard Fact” mà họ giải quyết đã rất quen thuộc và được thừa nhận rộng rãi: “chỉ nhận tiền mặt”
Nhiều doanh nghiệp nhỏ hoặc chợ nông sản không có cách nào để nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng
Người tiêu dùng phải vất vả đi tìm ATM, còn người bán thường bỏ lỡ cơ hội bán hàng
Insight độc đáo của Jack Dorsey và Jim McKelvey là smartphone, vốn khi đó mới bắt đầu phổ biến rộng rãi, có thể được biến thành máy quẹt thẻ tín dụng di động một cách hiệu quả
Square nhận ra rằng điều vốn bị coi là một thực tế tất yếu của cuộc sống thực ra chỉ là một vấn đề khó mà họ có thể giải quyết
Nhưng để thành công, họ phải khiến cả thế giới thấy rằng không còn cần phải sống chung với nỗi đau này nữa, và phải tin giải pháp của Square đủ để chấp nhận một cách làm mới
Để kích hoạt sự thức tỉnh đó và thu hút những người dùng đầu tiên có thể lan truyền sản phẩm, Square ban đầu quyết định cung cấp miễn phí cả phần cứng lẫn phần mềm cho merchant rồi tính mô hình kinh doanh sau
Cuối cùng, Square đã trở thành tiêu chuẩn mới

Case study Hard Fact - HubSpot

Năm 2006, marketing chủ yếu xoay quanh quảng cáo, thư trực tiếp và telemarketing
Tất cả đều là những kênh chi phí cao, nên bất lợi cho doanh nghiệp nhỏ
Brian Halligan và Dharmesh Shah nhận ra có một cách mới: các công ty nhỏ có thể tận dụng internet đang trưởng thành nhanh chóng (blog, mạng xã hội, SEO, email newsletter) để tiếp cận đối tượng mục tiêu với chỉ một phần nhỏ chi phí của các kênh truyền thống
Bộ công cụ nội dung, SEO và quản lý email của HubSpot đã giải quyết vấn đề này cho khách hàng
Nhưng để khách hàng tin vào cách tiếp cận của họ và bắt đầu dùng sản phẩm, HubSpot phải hiện thực hóa phương thức mới đó trong tâm trí khách hàng — khiến họ nhận ra cách cũ đã hỏng và có thể được thay thế bằng thứ tốt hơn
Họ làm điều đó bằng cách đặt ra thuật ngữ “inbound marketing” cho cách tiếp cận mới của mình, thậm chí còn viết cả sách về nó
Họ giáo dục thị trường hiệu quả đến mức ý tưởng này lan rộng, tạo ra một cuộc cách mạng marketing trong thế giới doanh nghiệp nhỏ và đẩy HubSpot vượt xa cả PMF

Con đường 3 - Future Vision

Con đường “Future Vision” có khả năng thất bại cao nhất và xác suất thành công thấp nhất, nhưng tiềm năng phần thưởng cũng lớn nhất
Để đi theo con đường này cần sự kiên nhẫn và khả năng thu hút, giữ chân nhân tài hàng đầu cho một hành trình dài

Case study Future Vision - NVidia

Triết gia Søren Kierkegaard từng nói rằng “cuộc sống chỉ có thể được hiểu khi nhìn lại, nhưng phải được sống khi nhìn về phía trước”
Những nhà sáng lập kiểu “Future Vision” như Jensen Huang của Nvidia hẳn sẽ rất đồng cảm với câu này, vì ông đã đi một con đường gập ghềnh suốt 30 năm để chạm tới tham vọng khi thành lập công ty
Tầm nhìn ban đầu của Nvidia là tăng sức mạnh PC bằng chip đồ họa 3D, thứ sẽ cách mạng hóa trải nghiệm sử dụng máy tính
Khi Nvidia tung ra con chip đầu tiên, nó đi trước thời đại quá xa đến mức không ai biết phải làm gì với nó
Họ mất 6 năm và ba dòng sản phẩm để tìm PMF trong ngành game, nơi GPU mở ra những khả năng mới hấp dẫn
Tham vọng ban đầu của Nvidia không chỉ giới hạn ở ngành game, nhưng với GPU cung cấp sức mạnh cho cả PC lẫn Xbox, công ty đã trở thành cái tên đồng nghĩa với cuộc cách mạng game
Nếu không có điểm dừng trung gian cực kỳ hiệu quả đó — thứ đưa Nvidia tới lợi nhuận và IPO — họ có lẽ đã không thể sống sót đủ lâu để tiếp sức cho cuộc cách mạng AI ngày nay
Thực tế, trước khi tìm được PMF trong game, họ đã ở rất gần bờ vực phá sản
Giờ đây, 30 năm sau ngày thành lập, Nvidia đang mở ra một mô hình điện toán mới khi GPU thay đổi mọi thứ từ data center tới cloud computing

Case study Future Vision - Google Glass

Những sản phẩm “Future Vision” không tìm được PMF thường được mô tả là “quá sớm”
Chẳng hạn, đã 11 năm kể từ khi Google Glass ra mắt, nhưng thực tế tăng cường vẫn chưa trở thành xu hướng chủ đạo
Đó chính là lý do vì sao trong nguyên mẫu “Future Vision”, việc tìm được một điểm dừng trung gian có sức kéo thương mại trên hành trình là cực kỳ quan trọng
Nếu giả định tầm nhìn của bạn là đúng và bạn có thể tìm ra một con đường khả thi để thực thi, thì thời gian đứng về phía bạn: bạn có thể hưởng lợi thế người đi trước áp đảo trong khi thế giới dần chấp nhận mô hình của bạn
Tuy nhiên, tìm được đúng điểm dừng trung gian có thể rất khó
Như Kierkegaard nói, bạn phải hành động “khi nhìn về phía trước” với thông tin không hoàn hảo, và cạm bẫy lúc nào cũng chỉ trở nên rõ hơn khi nhìn lại
Nhiều khi, tìm ra đúng con đường đồng nghĩa với việc chấp nhận những cú chuyển hướng bất ngờ cả về công nghệ bạn tạo ra lẫn thị trường bạn phục vụ

Case study Future Vision - OpenAI

OpenAI là một trong những câu chuyện “Future Vision” thú vị nhất của thời đại chúng ta
Tầm nhìn của họ là đạt tới artificial general intelligence (AGI) vì lợi ích của nhân loại — một giấc mơ từ lâu bị xem là không khả thi trong giới công nghệ
Để theo đuổi mục tiêu đó, các nhà sáng lập bắt đầu dưới dạng tổ chức phi lợi nhuận vì họ tin rằng động cơ lợi nhuận của doanh nghiệp có thể làm tổn hại sứ mệnh vì lợi ích con người
Nhưng vài năm sau, họ nhận ra chi phí tính toán cần thiết để đột phá trong large language model đã vượt quá cả năng lực gây quỹ của những tổ chức phi lợi nhuận kết nối tốt nhất
Việc chuyển sang mô hình vì lợi nhuận trở nên cần thiết
Khi chấp nhận cấu trúc startup truyền thống hơn, không chỉ xuất hiện kỳ vọng về huy động vốn mà cả kỳ vọng ra mắt sản phẩm, và kết quả là ChatGPT ra đời
ChatGPT lập tức tìm thấy PMF theo mô hình iPhone: “người ta không biết mình muốn nó cho tới khi nhìn thấy nó”
Năm 2022, nhu cầu tiêu dùng với generative AI vẫn còn rất nhỏ
Năm 2023, OpenAI đã kiếm được 1,6 tỷ USD
Dù ChatGPT là một sản phẩm công nghệ tiêu dùng được chấp nhận với tốc độ chưa từng có, với OpenAI nó vẫn chỉ là điểm dừng trung gian cần thiết trên con đường tới tham vọng thực sự

Tổng hợp lại

Dùng khung ba con đường này (và ghi nhớ rằng không có con đường nào tốt hơn con đường nào) sẽ giúp bạn nhìn lại vị trí sản phẩm của mình trong thế giới
Bạn đang đi theo con đường nào? Khách hàng đang có mối quan hệ ra sao với vấn đề mà bạn giải quyết?
Bạn có đang suy nghĩ đúng về động lực của danh mục hay không? Ưu tiên vận hành của bạn là gì?
Bạn cần tối ưu tốc độ và quy mô, tạo ra sự thức tỉnh cho những người dùng đầu tiên, hay chiến lược hóa các điểm dừng trung gian trên hành trình?

Việc khám phá phải tiếp tục

Thực tế luôn phức tạp hơn lý thuyết, và có một vài sắc thái quan trọng cần ghi nhớ khi áp dụng cách tư duy này vào đời thực

Tính linh hoạt của động lực quan hệ sản phẩm-thị trường

Động lực quan hệ sản phẩm-thị trường là linh hoạt
Theo thời gian, nhiều công ty sẽ chuyển từ con đường này sang con đường khác khi họ tung ra sản phẩm mới hoặc khi thái độ của khách hàng với sản phẩm hiện tại và vấn đề cốt lõi thay đổi
Một số công ty thậm chí đứng trên hai con đường cùng lúc
Mục đích của khung này không phải là đóng đinh con đường một cách không thể đảo ngược
Việc đồng nhất bản thân quá chặt với chỉ một con đường là một sai lầm

Sự thay đổi con đường product-market fit của Apple

Apple khởi đầu với Future Vision
Trong bản ghi nhớ đầu tiên gửi Sequoia năm 1978, công ty thừa nhận rằng hoàn toàn chưa có nhu cầu nào cho máy tính gia đình
Khi danh mục máy tính cá nhân thu hút trí tưởng tượng và trở nên phổ biến trong thập niên 80, nó không còn là Future Vision nữa
Với việc ra mắt iMac năm 1998, Apple giải quyết một Hard Fact: máy tính ngày càng phổ biến nhưng lại thiếu tính cá nhân
iPhone đã lập tức tìm thấy PMF như một Future Vision khi Steve Jobs công bố nó năm 2007
Danh mục smartphone nhanh chóng chuyển sang động lực Hair on Fire khi nhiều smartphone mới tràn vào thị trường
Apple có thể duy trì lợi thế vì họ là bên định nghĩa danh mục, đã đúng, và tiếp tục đổi mới
Ngày nay, Apple đang trình làng một Future Vision khác với Apple Vision Pro
Thiết bị này tận dụng những bước tiến của cảm biến phát triển cho iPhone gấp 10 lần
Thành quả của hành trình PMF của một sản phẩm có thể trở thành hạt giống cho sản phẩm tiếp theo
Liệu Apple Vision Pro có thể mở ra một trải nghiệm hoàn toàn mới mà chúng ta hiện chưa thể tưởng tượng và vài năm sau bước hẳn vào con đường Hair on Fire không? Thời gian sẽ trả lời

Sự tiến hóa của các con đường product-market fit

Những công ty huyền thoại dệt nên nhiều dòng sản phẩm, rồi để chúng tiến hóa từ con đường product-market fit này sang con đường khác
Một sản phẩm có thể chững lại, nhưng sản phẩm tiếp theo bắt đầu đi lên
Khung này giúp bạn định hướng bất kể bạn đang ở giai đoạn nào của chu kỳ đó
PMF có thể trông như một đích đến cần vươn tới, nhưng ngay cả sau khi đã tới nơi, việc duy trì và mở rộng nó vẫn là một cuộc truy tìm liên tục mà công ty phải theo đuổi chừng nào còn tồn tại

2 bình luận

verlin 2024-04-21

Ngoài các bài về phát triển, mình cũng thấy những bài như thế này rất hay. Hãy tiếp tục đăng nữa nhé~

xguru 2024-04-15

Khung tìm kiếm Product-Market-Fit của First Round Capital
Lộ trình để đạt Product/Market Fit (PMF)

Product Market Fit sẽ mang lại cảm giác như thế nào?
4 loại Product-Market Fit