Framework tìm kiếm Product-Market Fit của First Round Capital

 (pmf.firstround.com)
22 điểm bởi xguru 2024-04-15 | 1 bình luận | Chia sẻ qua WhatsApp

PMF Method - Chiến lược để đạt được Product-Market Fit (PMF)

  • First Round Capital đã hợp tác với các nhà sáng lập nổi tiếng, chắt lọc những gì họ đã làm trong 6 tháng đầu tiên để tổng hợp thành “đường tắt đến PMF”
  • Họ đã công khai mã nguồn mở buổi đầu tiên cho mục tiêu này là “4 giai đoạn của PMF”, đồng thời xây dựng toàn bộ thành khóa học miễn phí kéo dài 14 tuần mang tên “PMF Method”, hiện đang nhận đơn đăng ký đến ngày 15/5
  • Phần lớn mọi người mô tả việc tìm PMF như một nghệ thuật hơn là khoa học, nhưng với các startup B2B vận hành theo hướng sales-led, có thể đảo ngược quá trình để tăng xác suất đạt PMF

Tầm quan trọng và sự mơ hồ của PMF

  • Dù đạt PMF là mục tiêu quan trọng nhất mà mọi công ty đều phải hoàn thành, với các nhà sáng lập nó vẫn như một chiếc hộp đen
  • Nó trông như thể đòi hỏi một tổ hợp bí ẩn gồm may mắn, thời điểm thị trường và ý chí bất khuất
  • Đã có rất nhiều bài viết về chủ đề này, nhưng chưa ai phân tích các yếu tố đầu vào, chỉ báo dẫn dắt hay các bước chiến thuật có thể nâng cao xác suất đạt PMF
  • Theo chúng tôi, một trong những lý do chính khiến chủ đề này chưa được “khung hóa” thành công là vì đa số mọi người vẫn đang nói về khái niệm này bằng những thuật ngữ quá chung chung

Giới hạn của các nguồn tài liệu

  • Phần lớn tài liệu hướng tới một tập rộng các nhà sáng lập nên thường kết thúc ở những lời khuyên mơ hồ hơn là thực tiễn
  • Các nhà sáng lập vì thế tiếp cận những cách làm vừa không thể tái lập vừa không thực dụng, từ các câu chuyện khởi nghiệp kiểu “chúng tôi tự nhiên bắt đầu viral” đến những framework vạn năng không xử lý được sắc thái riêng của từng mô hình kinh doanh
  • Với các ứng dụng tiêu dùng, việc tìm PMF thường có xu hướng phụ thuộc vào may mắn, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, với các công ty B2B sales-led có thể giảm bớt vai trò của may mắn

Công bố Product-Market Fit Method

  • Có vẻ như chưa có ai cung cấp một cách có hệ thống những thông tin giúp các nhà sáng lập B2B tăng xác suất tìm được Product-Market Fit (PMF), và chúng tôi muốn thay đổi điều đó
  • Chúng tôi đã hệ thống hóa các bài học từ hàng chục năm kinh nghiệm, thực hiện hàng trăm giờ nghiên cứu và phỏng vấn hàng chục nhà sáng lập
  • Chúng tôi công bố Product-Market Fit Method, một khóa học chuyên sâu kéo dài 14 tuần được thiết kế để giúp các nhà sáng lập pre-seed xây dựng những công ty B2B SaaS xuất sắc
  • Khóa học gồm 8 buổi chiến thuật, bao quát mọi thứ từ insight sản phẩm và xác thực thị trường đến positioning, design partner, cách tiếp cận product iteration, cũng như học về “khám phá dựa trên dollar” và bí quyết founder-led sales
  • Theo truyền thống của First Round, chúng tôi quyết định công khai toàn bộ nội dung buổi đầu tiên như một bản xem trước

[Các cấp độ của PMF]

Giới thiệu về Extreme Product-Market Fit

  • Product-Market Fit (PMF) là gì? Định nghĩa cụ thể của chúng tôi về mục tiêu mà các nhà sáng lập nên hướng tới như sau:

    Extreme PMF là trạng thái có nhu cầu rộng khắp đối với một sản phẩm vừa đáp ứng một nhu cầu quan trọng, vừa có thể được cung cấp lặp lại và hiệu quả cho từng khách hàng

  • Như đã đề cập, cách mà phần lớn mọi người nói về PMF dường như chưa đủ
  • Cụ thể hơn, theo cảm nhận của chúng tôi, vẫn còn một số sắc thái nhất định chưa được xử lý đúng mức:

PMF tiến triển theo từng cấp độ

  • PMF không phải là một trạng thái nhị phân. Không phải cứ có là thành vàng, còn không có thì xem như chưa vào cuộc chơi
  • Nhưng nó cũng không phải một phổ mơ hồ hay một thang trượt nhập nhằng khiến bạn không thể chắc mình đang ở đâu

Có một vài chiều của PMF tồn tại trong trạng thái căng kéo lẫn nhau, đòi hỏi các đánh đổi có chủ đích ở từng cấp độ

  • Không có một yếu tố duy nhất nào cần được nhấn mạnh hơn tất cả phần còn lại
  • Điều quan trọng là ở những thời điểm khác nhau trong vòng đời công ty, nhà sáng lập cần chủ động ưu tiên yếu tố này hơn yếu tố kia

Hầu như không có sự nhấn mạnh nào vào tính lặp lại

  • Khi đi lên qua các cấp độ PMF khác nhau, điều thực sự cần đạt được là tính lặp lại trong tạo ra nhu cầu, phát triển sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng và unit economics nói chung
  • Startup sẽ không thể đạt đến các cấp độ PMF cao hơn cho đến khi phát triển được hiểu biết đủ tinh vi về khách hàng phù hợp là ai, cách thu hút họ và cách cung cấp một sản phẩm liên tục giải quyết các nhu cầu quan trọng mà không cần tùy biến cho từng khách hàng
  • Nói ngắn gọn, bạn không cần phải vất vả đến vậy để tìm điều mà chúng tôi gọi là “khách hàng cận biên” (marginal customer) (sẽ nói kỹ hơn ở phần bên dưới)
  • Tính lặp lại giống như chén thánh trong hành trình tìm Product-Market Fit
    • Nếu không có pattern, gần như không thể tạo ra động lực ban đầu và lên kế hoạch cho lộ trình phía trước

Các thành phần của PMF

  • 4 cấp độ: Product-Market Fit sơ khai (Nascent), đang phát triển (Developing), mạnh (Strong), cực đại (Extreme)
  • 3 chiều: Mức độ hài lòng (Satisfaction), nhu cầu (Demand), hiệu quả (Efficiency)
  • Đòn bẩy: Thay đổi persona, vấn đề (Problem), lời hứa giá trị (Promise) hoặc sản phẩm (Product) để việc tìm, thắng, phục vụ và giữ chân “khách hàng cận biên” trở nên dễ dàng hơn
  • Một số phần của cách tiếp cận này có thể đã tồn tại rải rác trong các framework khác
  • Điều chúng tôi kỳ vọng là gom nhiều yếu tố lại với nhau và đào sâu vào chi tiết theo một cách độc đáo và có giá trị

Mẫu tiến triển giữa các cấp độ PMF

  • Thỉnh thoảng có công ty tăng cấp rất nhanh, nhưng đó thường là ngoại lệ
  • Có công ty đi qua các giai đoạn tiến triển trong thời gian dài hơn, trong khi công ty khác lại bứt từ giai đoạn sơ khai lên giai đoạn mạnh, tức vượt trước ở những thời điểm khác nhau
  • Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có một số mẫu thời điểm cụ thể mà các công ty thường rơi vào, chẳng hạn đi rất nhanh qua cấp 1-3 nhưng chững lại và không chạm được cấp 4, hoặc đạt cấp 1 trong thời gian ngắn nhất nhưng bị kẹt ở cấp 2

Hành trình PMF là một chiếc thang hai chiều

  • Cũng cần lưu ý rằng hành trình đến PMF là một chiếc thang hai chiều. Tức là các cấp độ không bị khóa vĩnh viễn và bạn có thể thụt lùi
  • Nếu dùng một phép ẩn dụ khác, sẽ hợp lý hơn nếu xem đó là một trạng thái cân bằng động
  • Hành động của bạn, hành động của đối thủ, kỳ vọng của khách hàng, thay đổi công nghệ và các yếu tố khác đều cùng nằm trong một thế cân bằng tạm thời
  • Nếu chỉ cần một trong các yếu tố đó thay đổi, chẳng hạn đối thủ có một bước nhảy lớn, mà bạn không điều chỉnh theo, bạn có thể sẽ không còn ở cùng một cấp độ PMF nữa

Việc tìm và phục vụ khách hàng cận biên khó đến mức nào?

  • Nếu bạn chưa chắc công ty hiện đang ở đâu, có một câu hỏi cấp cao mà bạn có thể tự đặt ra
  • Bạn phải vất vả đến mức nào để tìm và phục vụ khách hàng “cận biên” tiếp theo?
  • Cấp độ càng cao thì việc đó càng dễ hơn và càng có tính lặp lại
  • Ví dụ, ở cấp 3 và 4, nhu cầu tăng vọt. Trong khi đó ở cấp 1 và 2, việc tìm khách hàng cận biên giống như một trận chiến trên nhiều mặt trận
    • Tìm đúng người, thuyết phục họ rằng giải pháp của bạn là thứ họ cần, chuyển đổi họ và biến họ thành khách hàng hài lòng

3 chiều của Product-Market Fit

  • Mức độ hài lòng (Satisfaction) :
    • Khách hàng hài lòng với sản phẩm đến mức nào?
    • Có thể giữ chân khách hàng một cách hiệu quả không?
    • Mọi người cần sản phẩm đến mức nào?
    • Dù có vẻ là khác biệt nhỏ, nhưng cần lưu ý rằng ở đây chúng tôi cố ý dùng từ "cần" chứ không phải "yêu thích"
    • Có nhiều công ty đạt PMF ở mức cực độ dù không hẳn được khách hàng yêu thích (Salesforce có lẽ không phải là sản phẩm được yêu mến, nhưng rõ ràng là ví dụ về một sản phẩm đáp ứng nhu cầu quan trọng của khách hàng)
  • Nhu cầu (Demand) :
    • Có hiện tượng gọi là "xếp hàng dài ngoài cửa" không?
    • Có thể bán sản phẩm nhanh đến mức nào và với quy mô bao nhiêu?
  • Hiệu quả (Efficiency) :
    • Sản phẩm có thể tăng trưởng lặp lại và mở rộng quy mô một cách hiệu quả không?
    • Theo chúng tôi, đây là phần quan trọng mà nhiều định nghĩa về PMF đã bỏ qua — dù đó lại là một trong những điều quan trọng nhất mà công ty nhất định phải đạt được
    • Cách chúng tôi phân tách điều này như sau:
      • Hiệu quả trong việc tìm kiếm khách hàng (CAC)
      • Hiệu quả trong việc bán hàng và chốt hợp đồng với khách hàng (tỷ lệ chuyển đổi bán hàng, magic number, CAC payback)
      • Hiệu quả trong việc kích hoạt và hỗ trợ khách hàng (độ dài chu kỳ tích hợp, NRR)
      • Hiệu quả trong việc tạo ra sản phẩm (COGS, biên lợi nhuận gộp)
      • Hiệu quả của toàn công ty (burn multiple)
  • Một số người có thể phản đối hạng mục cuối cùng này
    • Hầu hết các định nghĩa PMF khác công khai tập trung vào mức độ hài lòng và nhu cầu, đồng thời ngầm cho rằng hiệu quả rồi về dài hạn sẽ tự được giải quyết
    • Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng dù doanh nghiệp sẽ không hiệu quả ngay từ ngày đầu — thậm chí ở giai đoạn 1 có thể còn cố ý hoạt động kém hiệu quả trong lúc tìm ra cách làm — thì việc xây dựng với tư duy hiệu quả xuyên suốt hành trình của nhà sáng lập vẫn mang lại giá trị rất lớn
  • Giả sử bạn mở một quầy bán hàng ven đường, và bất kỳ ai xếp hàng rồi đưa 1 đô la sẽ nhận lại 100 đô la
    • Theo định nghĩa cổ điển, product-market fit sẽ vượt khỏi mọi biểu đồ. Ngoài cửa sẽ có hàng dài, và khách hàng sẽ cực kỳ hài lòng
    • Nhưng đó là một ảo ảnh. Đặc biệt là một ảo ảnh nguy hiểm, vì bạn có thể rơi vào niềm tin sai lầm rằng mình đã mở khóa PMF

  • "Khi bắt đầu chạy marathon, sẽ rất hữu ích nếu biết dặm cuối cùng trông như thế nào, ngay cả khi điều đó không làm thay đổi cách bạn tiếp cận dặm đầu tiên. Nếu luôn nghĩ đến hiệu quả từ giai đoạn đầu, bạn có thể đưa ra những đánh đổi có chủ đích trong quá trình xây dựng."

  • Cuối cùng, có một điều cần lưu ý:
    • Trên thực tế, các chiều này gắn bó chặt chẽ với nhau và tùy vào từng kịch bản mà cần tìm ra các đánh đổi rõ ràng
    • Ví dụ, để tăng hiệu quả, bạn có thể triển khai nhiều sáng kiến như giảm thời gian dành cho những công việc không thể mở rộng, tự động hóa và vận hành nhiều khía cạnh hơn của doanh nghiệp, nhưng trong nhiều trường hợp điều đó có thể làm tổn hại trải nghiệm khách hàng và kéo giảm mức độ hài lòng
    • Tất nhiên cũng có nhiều trường hợp hài hòa hơn là xung đột (ví dụ: phát hành một tính năng sản phẩm quan trọng có thể cải thiện cả ba yếu tố cùng lúc)
    Quảng cáo

4P của First Round: Những đòn bẩy để thoát hiểm trên con đường đến PMF

  • Để nhảy sang giai đoạn tiếp theo và thoát ra, điều bạn có thể làm là thử kéo 4 đòn bẩy này ở những điểm khác nhau trên hành trình (cách chúng tôi diễn giải framework 4P cổ điển):
  • Chân dung khách hàng (The persona) :
    • Ai có thể hưởng lợi nhiều nhất từ insight của bạn?
    • Có kiểu vai trò hoặc chức năng cụ thể nào đang đối mặt với một tập hợp thách thức nhất định không?
    • Trong bối cảnh này, persona có thể là người mua (CTO hoặc CRO), loại hình công ty (ví dụ: dịch vụ tài chính thuộc Fortune 10,000) hoặc cả hai
    • Khi cân nhắc điều chỉnh ở đây, hãy xem liệu bạn đang quá hẹp, quá rộng hay nên từ bỏ hoàn toàn
    • Ví dụ của Plaid: người tiêu dùng không cần thêm một ứng dụng quản lý ngân sách nữa, nhưng các ứng dụng fintech lại cần phần tích hợp mà đội ngũ đã xây dựng ở backend
  • Vấn đề (The problem) :
    • Đây có phải là vấn đề cấp bách và quan trọng mà persona mục tiêu của bạn đang gặp phải không?
    • Đây chính là câu hỏi kinh điển giữa thuốc giảm đau và vitamin
    • Bạn đang cố giải quyết một vấn đề cấp bách mà nếu được xử lý sẽ mang lại sự nhẹ nhõm lớn cho khách hàng tiềm năng
    • Nếu không, bạn có thể cần khám phá những vấn đề lân cận của persona đó hoặc suy nghĩ lại hoàn toàn về persona và vấn đề
    • Ví dụ của Lattice: ban đầu tập trung vào lãnh đạo nhân sự, nhưng đã chuyển từ xây dựng giải pháp cho OKR sang giải quyết quản lý hiệu suất
  • Lời hứa (The promise) :
    • Những khách hàng đó có quan tâm đến điều bạn sẽ làm để giải quyết nhu cầu đó, tức đề xuất giá trị độc đáo của bạn, hay không?
    • Điều này rất dễ bị nhầm lẫn với chính sản phẩm, nhưng lời hứa là cách bạn truyền đạt lợi ích mà sản phẩm sẽ mang lại
    • Theo kinh nghiệm của chúng tôi, đây là đòn bẩy thường bị bỏ quên nhất
    • Ví dụ của Ironclad: để cạnh tranh trong một danh mục đã tồn tại, công ty đã tái định vị từ AI legal assistant (lời hứa tự động hóa công việc của luật sư) sang nền tảng quản lý vòng đời hợp đồng (lời hứa giúp doanh nghiệp tạo và quản lý hợp đồng pháp lý end-to-end)
  • Sản phẩm (The product) :
    • Sản phẩm bạn xây có thực sự thực hiện được lời hứa đó không?
    • Khách hàng có quan tâm đến giải pháp cụ thể này cho vấn đề của họ không?
    • Họ có sẵn sàng trả tiền cho nó không?
    • Ví dụ của Alma: trong đại dịch, công ty pivot từ mô hình văn phòng vật lý dựa trên cộng đồng cho các nhà trị liệu sang cung cấp bộ công cụ số giúp các nhà cung cấp xây dựng phòng khám tư nhân phát triển bền vững
  • Ví dụ, một startup có thể bị mắc kẹt ở PMF đang tiến hóa, nhưng sau đó phát hiện rằng pivot sang một nhóm người mua mới là chìa khóa cho bước tiếp theo
  • Hoặc một công ty khác có thể đã vấp phải PMF ban đầu nhờ định vị phù hợp, nhưng lại không thể ra mắt đúng sản phẩm để thực hiện lời hứa
  • Tất nhiên, những đòn bẩy này gần hơn với cách tìm PMF, và không phải trọng tâm của bài viết này

Extreme Product-Market Fit trông như thế nào trong thế giới thực:

  • Hãy nhìn vào thời điểm Looker, với tư cách một công ty Series C cùng đội ngũ 235 người, đạt cột mốc level 4 vào cuối năm 2016 (đã cần 5 năm nỗ lực để đi qua các level 1-3)
  • Khi nhìn vào biểu đồ, bạn có thể thấy ở thời điểm nào đường cong bắt đầu bước vào điểm bẻ cong
    • Nhu cầu: trong 1 năm, số lượng khách hàng tăng từ 450 lên gần 800, doanh thu tăng từ 11,5 triệu đô la lên 27 triệu đô la, và ACV tăng lên 57.700 đô la
    • Mức độ hài lòng: NRR 141%, khách hàng rất hài lòng với net negative churn trong 18 tháng liên tiếp và tỷ lệ gia hạn cao hơn kế hoạch
    • Hiệu quả: xây dựng được mô hình hiệu quả với biên lợi nhuận gộp 77,6%
  • Hành trình của Looker là ví dụ tuyệt vời cho việc mỗi chiều cùng phối hợp để tạo nên product-market fit ở mức cực độ
  • Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự thiếu vắng của một hay nhiều chiều trong số này cũng là lý do lớn nhất khiến startup thất bại

[Level 1: Nascent (giai đoạn sơ khởi)]

Thách thức chính ở giai đoạn này

  • Nhiệm vụ chính của nhà sáng lập là tìm ra một vấn đề đáng để giải quyết cho 3–5 khách hàng
  • Vấn đề ở đây là một vấn đề cấp bách và quan trọng đối với khách hàng, và việc giải quyết nó đồng nghĩa với việc mang lại điều gì đó rất có giá trị cho doanh nghiệp của họ
  • Khi đã tìm ra vấn đề, tiếp theo là tạo ra một sản phẩm giải quyết được nó và mang lại mức độ hài lòng cao cho khách hàng
  • Bạn có thể cần lặp lại 4P (persona, vấn đề, lời hứa, sản phẩm) vài lần để tìm ra tổ hợp phù hợp

Cân nhắc về nhu cầu và hiệu quả

  • Dù không phải là trọng tâm chính của Level 1, bạn vẫn nên suy nghĩ về nhu cầu bằng cách khám phá xem liệu có thể tìm được đủ số lượng khách hàng gặp vấn đề đó hay không
  • Đây chưa phải giai đoạn để dành nhiều thời gian cho hiệu quả, nhưng nên bắt đầu xây dựng một lập luận hợp lý về cách doanh nghiệp cuối cùng có thể mở rộng một cách hiệu quả

Các startup mắc kẹt ở Level 1

  • Rất nhiều startup bị mắc kẹt ở Level 1 và đình trệ trong 6 tháng, 12 tháng, thậm chí 18 tháng
  • Lúc này, các nhà sáng lập thường rơi vào trạng thái “lao lực cật lực”
  • Đặc trưng của giai đoạn này là thiếu tính lặp lại. Ở Level 1 thì điều đó gần như là tất yếu
  • Việc tìm ra khách hàng cận biên (marginal customer) hoàn toàn không dễ
  • Bạn vẫn chưa thật sự rõ chân dung khách hàng phù hợp với thứ mình đang xây dựng là như thế nào
  • Dù có dựng được một giả thuyết sơ bộ, việc thu hút khách hàng thường vẫn chưa thể mở rộng quy mô
  • Ngay cả khi gặp khách hàng, thông điệp cũng không phải lúc nào cũng hiệu quả. Có người lập tức “hiểu ra”, nhưng với người khác thì lại không chạm tới được
  • Nhu cầu của từng khách hàng (và cả giải pháp bạn đang xây dựng) đều hơi khác nhau. Có người yêu cầu thêm tính năng để đáp ứng nhu cầu của họ, trong khi có người đã thấy hiệu quả ngay với phiên bản ban đầu

Trải nghiệm ở giai đoạn Level 1

  • Khi trò chuyện với các nhà sáng lập B2B đã vượt qua giai đoạn đầu, có thể thấy họ đi qua rất nhiều con đường khác nhau
  • Có người gặp khó khi tìm ra sản phẩm phù hợp, có người chật vật xác định người dùng mục tiêu, có người nghi ngờ quy mô thị trường, thậm chí có người từ bỏ hoàn toàn ý tưởng ban đầu
  • Điểm chung là họ đã lặp đi lặp lại rất nhiều nỗ lực vô ích trước khi tìm ra vài đột phá đầu tiên
  • Những đột phá ở thời điểm này gần với một “aha moment” hoặc linh cảm kiểu “có khi thứ này sẽ hiệu quả” hơn là những chỉ số cứng hay điểm khởi đầu của đường cong tăng trưởng hình gậy hockey
  • Có thể cảm nhận rõ sắc thái của giai đoạn đầu này qua các trường hợp của Ironclad, Verkada và Plaid

Ironclad: Căn chỉnh trọng tâm sản phẩm thông qua việc trực tiếp đến gặp khách hàng

  • Ironclad hiện là một nền tảng hợp đồng số nổi tiếng (định giá $3.2B), nhưng nhìn lại quá trình đi đến PMF ban đầu sẽ thấy giai đoạn này đòi hỏi rất nhiều công việc thủ công và không thể mở rộng
  • Đồng sáng lập Jason Boehmig bắt đầu bằng việc tự động hóa một phần công việc của mình khi còn làm luật sư tư vấn cho startup
  • Sau khi nhận ra thiếu những giải pháp mới cho luật sư cũng như thiếu đội ngũ hiểu cách họ thực sự sử dụng sản phẩm phần mềm, anh quyết định rời hãng luật
  • “Nhìn lại thời điểm hiện tại khi chúng ta đang trải qua làn sóng AI assistant, điều đó thật đáng kinh ngạc. Phiên bản đầu tiên của Ironclad là một trợ lý tự động cho công việc giấy tờ pháp lý, nhưng thực ra người ngồi sau địa chỉ email đó lại chính là tôi.”
    • “Chúng tôi bắt đầu bằng việc xử lý từ hồ sơ doanh nghiệp, NDA cho đến mọi thứ ở giữa. Nếu bạn muốn làm NDA, bạn chỉ cần CC vào admin@ironclad.ai và hỏi kiểu ‘Tôi đang làm NDA với Joe Smith, bạn có thể giúp không?’ Khi đó tôi sẽ, trong vai Ironclad AI, gửi một loạt phản hồi như ‘Tôi cần các thông tin sau’ hoặc ‘Đây là mẫu, tôi đã điền sẵn cho bạn.’”
    • Tuy nhiên, việc trực tiếp dành thời gian với khách hàng ban đầu đã giúp họ thu hẹp trọng tâm của sản phẩm
  • “Khi đó cả công ty chỉ có 4~5 người, nhưng có lần tất cả đều bay tới Boulder (một thành phố ở bang Colorado) để gặp một khách hàng đã cho chúng tôi rất nhiều phản hồi về sản phẩm. Chúng tôi chỉ ngồi đó và quan sát cách họ dùng sản phẩm.”
    • “Họ dùng hai màn hình, một màn hình để email và màn hình còn lại là Ironclad. Họ làm việc trong bộ phận pháp chế và chỉ đang thực hiện các công việc thường nhật của mình. Khi quan sát họ và thấy những giao dịch mang tính lặp đi lặp lại, theo quy trình này quan trọng với công việc của họ đến mức nào, chúng tôi nhận ra rằng mình phải dốc toàn lực cho đội ngũ pháp chế doanh nghiệp này, đặc biệt là mảng legal operations, một vai trò khi đó mới bắt đầu được định hình vào năm 2015.”

Verkada: Đào thật sâu một cách “phi lý” và hành động thật nhanh để khiến khách hàng ấn tượng

  • Verkada hiện có 6 dòng sản phẩm an ninh vật lý, nhưng vào năm 2016 công ty bắt đầu từ mảng an ninh video
  • Khi đồng sáng lập Filip Kaliszan nhìn lại giai đoạn đầu trong hành trình đạt PMF, điều nổi bật là tốc độ của đội ngũ và sự sẵn sàng lao vào thực địa
  • “Phiên bản đầu tiên cực kỳ buồn cười. Đó là một chiếc camera dựa trên Raspberry Pi. Chúng tôi chỉ ghép vá nhiều linh kiện lại với nhau, và chuỗi cung ứng chính là Amazon. Chúng tôi làm khoảng 100 chiếc camera nhỏ như vậy rồi phát cho bạn bè và các doanh nghiệp quen biết.”
  • “Ý tưởng tổng thể là học xem cần những gì để xây phần mềm và tạo ra một giải pháp. Nguyên mẫu chủ yếu là để tự thuyết phục bản thân rằng công nghệ này có thể hoạt động và ở đó thực sự có điều gì đó.”
  • Điều đáng chú ý trong cách tiếp cận của Verkada là họ nhập cuộc trực diện đến mức nào và rút ra insight nhanh ra sao
    • “Với vài khách hàng đầu tiên, chúng tôi làm mọi thứ cần thiết để triển khai cho họ nhanh nhất có thể, rồi bám sát họ để học xem điều gì đang hoạt động và điều gì không. Cách tiếp cận đó đã cực kỳ hữu ích trong việc định hình mọi thứ chúng tôi xây vào sản phẩm.”
    • “Chúng tôi rất quyết liệt trong việc gửi sản phẩm dùng thử. Chỉ cần nhận được tín hiệu tích cực từ khách hàng là chúng tôi gửi camera cho họ ngay. Ngay từ đầu, chúng tôi đã làm cho toàn bộ quy trình trở nên mượt mà, nhanh và dễ. Nếu hôm nay bạn liên hệ với chúng tôi, thì 24 giờ sau bạn sẽ nhận được một hộp kit rất hay để có thể dùng thử.”
  • Sự cam kết đó đã được đền đáp
    • “Chúng tôi đã dành 2 năm để làm sản phẩm, và 2018 là năm đầu tiên có doanh số. Trong vài tháng đầu của năm đó, chúng tôi có đủ nhu cầu và sự quan tâm ở mảng camera, và đó chính là khoảnh khắc ‘aha’ của sự kiểm chứng.”
    • “Chúng tôi luôn nghĩ ý tưởng này rất hay, nhưng chính vào lúc đó mới thực sự rõ ràng rằng thứ chúng tôi tạo ra đã bắt đầu chạm đúng khách hàng.”

Plaid: Pivot trong một thị trường chưa được kiểm chứng và xây dựng niềm tin

  • Ngay cả khi đã có phản hồi ban đầu từ khách hàng, mọi thứ vẫn có thể mang cảm giác như lao lực không ngừng
  • Plaid được biết đến là đơn vị tiên phong về hạ tầng fintech, nhưng thực tế ban đầu lại khởi đầu bằng một ứng dụng quản lý ngân sách cho người tiêu dùng
  • “Phản ứng từ người tiêu dùng khiến chúng tôi nhận ra khá nhanh rằng mình không thực sự giỏi trong việc xây ứng dụng quản lý ngân sách. Chúng tôi đã thử một thời gian. Chúng tôi làm 6 phiên bản khác nhau của ứng dụng quản lý ngân sách và phân tích loại hình chi tiêu, nhưng không nhận được nhiều phản hồi tích cực.”
  • “Một ngày nọ, một người bạn, là một trong những kỹ sư đầu tiên của Venmo, đến và nói thế này: ‘Sản phẩm cho người tiêu dùng của các cậu không ổn lắm, nhưng tôi muốn cấp phép phần backend mà các cậu đã xây, tức cách các cậu tích hợp với ngân hàng để đưa dữ liệu vào ứng dụng.’ Mất một thời gian, nhưng cuối cùng chúng tôi quyết định pivot theo hướng đó và chuyển sang xây nền tảng.”
  • “Sau đó, có khoảng 5~7 người nói rằng nếu chúng tôi làm ra sản phẩm thì có lẽ họ sẽ dùng. Thậm chí có một người còn nói sẽ trả tiền nếu chúng tôi xây nó. Vì vậy, sau khi tìm ra đúng ý tưởng, việc tìm kiếm product-market fit ban đầu ở giai đoạn đầu đó thực ra khá dễ.”
  • “Thách thức lớn hơn của Plaid là thị trường gần như chưa tồn tại. Có 5~7 công ty muốn chúng tôi làm thứ gì đó cho họ, nhưng thách thức thực sự là phát triển thị trường.”
  • “Đó cũng là lý do gần như mọi VC ở giai đoạn đầu đều từ chối đầu tư vào Plaid. Họ nói, ‘Các bạn đã làm ra một sản phẩm thú vị, và nó có thể hữu ích với một số khách hàng, nhưng thị trường này không lớn đến vậy.’”
  • “Điều khó khăn nhất trong giai đoạn đầu là thuyết phục chính mình và tất cả những người khác rằng lĩnh vực dịch vụ tài chính rốt cuộc sẽ trở thành một thị trường thực sự để startup có thể tham gia.”

Các trường hợp về nhu cầu ban đầu, mức độ hài lòng và hiệu quả thực thi

  • Looker đã ở trong giai đoạn tìm kiếm product-market fit khoảng 19 tháng, từ tháng 8/2011 đến tháng 3/2013
  • Nhà sáng lập Lloyd Tabb cho biết gần 1 năm đã được dành chỉ để xác minh xem mô hình kinh doanh có phù hợp với một venture business hay không
  • Vào tháng 8/2012, công ty huy động được khoản seed investment trị giá 2 triệu USD, và đến cuối quý 1/2013, đội ngũ 9 người đã đạt ARR 357.000 USD và có 15 khách hàng
  • Ở giai đoạn đầu, tổ chức các sự kiện dành cho khách hàng là một trong những chiến thuật hiệu quả

Ví dụ về startup giả định Ledgerly

  • Giới thiệu startup giả định Ledgerly để minh họa product-market fit
    • Ledgerly là một nền tảng hỗ trợ đội ngũ kế toán bằng cách sử dụng mô hình ngôn ngữ lớn (LLM)
    • Đây là một đội ngũ gồm 5 nhân viên toàn thời gian và gần đây đã huy động được 1,2 triệu USD vốn pre-seed
    • Vẫn đang ở giai đoạn chưa biết burn multiple là gì
  • Xét theo từng chiều của product-market fit như sau:
    • Nhu cầu (Demand):
      • Đã có được 4 khách hàng, thông qua mạng lưới cá nhân hoặc lời giới thiệu từ nhà đầu tư
      • Vẫn chưa có hệ thống bán hàng outbound
      • 3 khách hàng đã trả mỗi bên 15.000 USD, tương đương ARR 45.000 USD
      • Khách hàng thứ 4 là design partner nên vẫn chưa trả phí
      • Để có được 4 khách hàng này, công ty phải tiếp cận 46 doanh nghiệp
      • Vẫn chưa có khách hàng gia hạn nào, và đã có 1 design partner rời đi vì không phù hợp
    • Mức độ hài lòng (Satisfaction):
      • Tất cả khách hàng đã bắt đầu sử dụng sản phẩm đều đặn ít nhất mỗi tuần một lần
      • 2 khách hàng đã onboard nhiều người dùng trong nội bộ
      • Đang nhận được phản hồi tốt từ 3 khách hàng, nhưng vẫn còn rất sớm và mới mang tính giai thoại
    • Hiệu quả (Efficiency):
      • Hiện tại đây là khía cạnh được quan tâm ít nhất
      • Việc onboarding khách hàng mất 8 tuần, cảm giác là quá dài
      • Tốn rất nhiều thời gian để tìm khách hàng tiềm năng (cần ít nhất 5 cuộc họp để tìm được 1 khách hàng)
      • Khách hàng đưa ra nhiều yêu cầu đặc thù, khiến đội ngũ bị kéo theo nhiều hướng khác nhau
      Quảng cáo

Benchmark

  • Những điều trên sẽ giúp hình dung cảm giác của product-market fit ở giai đoạn đầu
    • Vì đã tổng hợp được các benchmark cho thấy công ty đang ở Level 1, nên có thể so sánh sát hơn với tiến độ của bản thân
    • Tính lặp lại vẫn chưa xuất hiện, và một số chỉ số vốn rất quan trọng với công ty giai đoạn muộn vẫn chưa áp dụng được
  • Quy mô đội ngũ dưới 10 người
  • Đang ở giai đoạn pre-seed hoặc seed
  • Nguồn nhu cầu chủ yếu đến từ bạn bè và mạng lưới, cùng với một phần cold outreach
  • Tỷ lệ chuyển đổi bán hàng: cứ 10-20 lời giới thiệu ấm thì có 1 trường hợp chuyển đổi thành khách hàng
  • Số lượng khách hàng là 3-5
  • ARR nằm trong khoảng từ 0 đến 500.000 USD
  • Vẫn chưa có khách hàng gia hạn nào (còn quá sớm). Không có churn đáng tiếc (dù có một số churn không đáng tiếc)
  • Không biết gross margin và burn multiple là gì (vì hiện chưa áp dụng)

Điều quan trọng nhất

  • Ngoài việc so sánh với benchmark, các nhà sáng lập cần tập trung vào điều quan trọng nhất để đạt đến giai đoạn product-market fit tiếp theo
  • Để đạt Level 2, cần tập trung nhiều nhất vào mức độ hài lòng
    • Với Ledgerly, mục tiêu để tăng mức độ hài lòng là nâng mức sử dụng hằng ngày và số người dùng trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời bắt đầu đưa khảo sát NPS thành một phần thường xuyên trong tương tác với khách hàng
    • Điều cốt lõi là không chỉ tập trung vào các chỉ số hài lòng này mà phải giữ định hướng theo kết quả
    • Một quy tắc đơn giản là: bạn đang tạo ra chuyển biến đến mức nào đối với kết quả kinh doanh mà bạn đã hứa với khách hàng?
  • Mức độ hài lòng là quan trọng nhất, sau đó là nhu cầu
    • Không nhất thiết phải có nhiều khách hàng, nhưng cần có dấu hiệu cho thấy nếu làm hài lòng được nhóm khách hàng nhỏ này thì cuối cùng sẽ có một hàng người xếp trước cửa
    • Với Ledgerly, mục tiêu là có thêm 2-3 khách hàng trong vài tháng tới
  • Ở giai đoạn này, hiệu quả nên là điều được cân nhắc sau cùng
    • Ở Level 1, tốt hơn là không dành quá nhiều thời gian cho hiệu quả
    • Những tối ưu hóa mà Ledgerly dự định thực hiện là những thứ giúp cải thiện mức độ hài lòng và nhu cầu
    • Mục tiêu là rút ngắn onboarding khách hàng xuống còn 4 tuần và tạo ra quy trình bán hàng nhanh hơn, có thể lặp lại hơn để tăng tỷ lệ chuyển đổi

  • Để đạt được product-market fit đang hình thành, ít nhất bạn phải tạo ra thứ mà một nhóm nhỏ khách hàng thực sự cần. Nó giải quyết vấn đề của họ. Họ không thể sống thiếu nó. Và để làm được vậy trước tiên cần đạt mức độ hài lòng rất cao.

  • Ở giai đoạn đầu, việc bám sát khách hàng là chìa khóa để nâng mức độ hài lòng
    • "Nếu bạn không mang lại giá trị cho khách hàng, họ sẽ không muốn ở bên bạn"
  • Với Looker, việc tìm ra product-market fit là tìm ra cách cung cấp giá trị
  • Điều hiệu quả nhất là mô hình kết hợp giữa sản phẩm và dịch vụ
    • "Chúng tôi luôn yêu cầu khách hàng tiềm năng cung cấp một bộ dữ liệu thực tế để họ có thể tự khám phá, vì chúng tôi tận dụng buổi demo như một cơ hội để xây dựng proof of concept. Sau đó chúng tôi nhanh chóng vào cuộc, thiết lập phần mềm, cung cấp bản dùng thử miễn phí và hướng dẫn họ cách sử dụng, rồi theo dõi mức độ tương tác"
    • "Chúng tôi chỉ chốt giao dịch khi có sự tương tác. Ở giai đoạn đầu chúng tôi hầu như không có churn, vì chúng tôi chỉ bán cho những khách hàng đã thực sự nhận được giá trị đó"
  • Có đề cập rằng ở Level 1, sự kém hiệu quả là điều được dự báo trước
    • "Mặt trái là một số bản dùng thử kéo dài rất lâu. Nếu không thấy được đà đó, chúng tôi sẽ quay lại và can thiệp chủ động hơn để chắc chắn rằng họ hiểu được cách chúng tôi có thể trả lời mọi câu hỏi về dữ liệu của họ"

Các tín hiệu vàng cần chú ý

  • Rất khó để đánh giá liệu phản ứng hờ hững hiện tại có đang bị nhầm thành traction ban đầu hay không, hoặc liệu chỉ cần nhà sáng lập thêm một lần thể hiện quyết tâm là có thể tạo ra bước đột phá cần thiết cho doanh nghiệp hay không
  • Một trong những phần khó nhất là biết khi nào nên tiếp tục tiến lên ở Level 1 và khi nào nên lùi lại để chuyển hướng
  • Rick Song, nhà sáng lập Persona, đưa ra một góc nhìn sâu sắc về lý do startup có xu hướng mắc kẹt ở Level 1
    • "Với nhiều startup giai đoạn đầu, thách thức lớn nhất là họ tự dối mình về mức độ hài lòng của khách hàng. Cái bẫy phổ biến ở giai đoạn này là có những khách hàng thích sản phẩm nhưng không yêu nó hoặc không thật sự cần nó. Tôi hay dùng phép so sánh về mối quan hệ trong Persona: rất khó để biết ai đó thích một điều gì đó nhưng không yêu nó, nhưng nếu bạn từng ở trong vùng friendzone thì bạn sẽ biết câu trả lời"
  • Song muốn xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy với một số ít khách hàng đầu tiên để tìm ra xem ở giai đoạn đầu của Persona họ có đang ở trong “mối quan hệ bạn bè” hay không
    • Ông luôn trò chuyện với họ, nhắn tin qua lại, đi uống cà phê và cố gắng giữ thái độ rất thẳng thắn, thậm chí tự trào, để nhận được phản hồi chân thật
    • Ông liên tục đặt những câu hỏi như dưới đây, cho đến khi nhận được những câu trả lời đủ mạnh để có thể tin rằng họ đang đi đúng hướng
      • Nếu một đối thủ xuất hiện và chào giá thấp hơn 50% so với mức tôi đang tính, bạn có đổi sang họ không?
      • Nếu tăng giá thì có gặp nhiều phản ứng dữ dội không?
      • Persona có phải là thứ làm thay đổi cuộc chơi đối với công ty của bạn không? Nếu Persona biến mất thì đó sẽ là cú đánh lớn đến mức nào với bạn?
  • Nếu vẫn chưa chắc chắn, đây là những tín hiệu vàng cần chú ý
    • Khách hàng trả lời rằng họ sẽ không thất vọng nếu sản phẩm của bạn biến mất vào ngày mai
    • Mức sử dụng thấp trong 6 tháng và không tăng lên
    • Có một vài khách hàng hài lòng, nhưng tính năng quan trọng nhất trên thực tế lại khác nhau ở từng khách hàng
      • Tức là bạn đang tùy biến sản phẩm quá nhiều để làm hài lòng từng khách hàng (điều đó sẽ đẩy bạn sang vùng của business tư vấn)
    • Việc tìm khách hàng mới cực kỳ khó khăn
    • Chu kỳ bán hàng quá dài, và nếu người phụ trách rời công ty thì giao dịch đổ vỡ
    • Design partner ngần ngại chuyển sang trả phí hoặc khách hàng dường như không sẵn sàng trả mức ACV (giá trị khách hàng hằng năm) mà bạn đang theo đuổi

Trường hợp của Lattice: Nỗ lực tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường

  • Jack Altman đã trực tiếp trải nghiệm điều này với ý tưởng ban đầu của Lattice
    • Ban đầu họ xây dựng một công cụ phần mềm OKR
    • Tại công ty trước đó, anh đã chứng kiến việc lập kế hoạch OKR hàng quý là một quá trình đau đầu đối với doanh nghiệp
    • Anh đã trao đổi với nhiều công ty khác và xác nhận rằng đây thực sự là một vấn đề
    • Tuy nhiên, họ đã không thể tạo ra phần mềm thực sự giải quyết được vấn đề đó
  • Có hai vấn đề khiến điều đó trở nên rõ ràng
    • Thứ nhất, việc khiến mọi người thực sự rút thẻ tín dụng ra để trả tiền là cực kỳ khó
      • Nhiều CEO và người phụ trách nhân sự tỏ ra quan tâm, nhưng cuối cùng vẫn ngần ngại thanh toán
    • Thứ hai, ngay cả khi họ sử dụng sản phẩm, quý tiếp theo cũng không đến một cách dễ dàng
      • Ban đầu, dù họ lập kế hoạch OKR toàn công ty trên Lattice, đến quý sau phản ứng lại là “ôi, chúng ta lại phải làm cái này à”
      • Tỷ lệ tái sử dụng của nhân viên không cao
  • Lời khuyên về cách thoát khỏi bế tắc
    • “Nếu bạn đang mắc kẹt, cách duy nhất để thoát khỏi giai đoạn ban đầu không phải là thay đổi nhỏ mà là thay đổi lớn”
      • Nhiều người mắc kẹt ở giai đoạn đầu và chỉ thử những thay đổi nhỏ suốt nhiều năm, điều đó lãng phí thời gian và nguồn lực của tất cả mọi người
      • Để nâng mức độ phù hợp sản phẩm-thị trường hoặc thoát khỏi bế tắc, cần nhiều hơn những bước tiến dần dần
    • “Cần nhắc mọi người về thực tế này. Nhờ vậy họ sẽ không ở quá lâu trong vòng lặp đó mà có thể nói ‘được rồi, cứ tiến lên và thử điều gì mới đi’”
    • “Sau khi làm về OKR trong 9 đến 10 tháng, chúng tôi đi đến điểm mà không thể vạch ra được mối liên hệ giữa những gì đang diễn ra lúc đó với một doanh nghiệp có ý nghĩa ở vòng gọi vốn tiếp theo trước khi cạn tiền. Vì vậy cuối cùng chúng tôi cần vài lần pivot trước khi hạ cánh vào thứ thực sự hiệu quả, đó là quản lý hiệu suất”
    Quảng cáo

[Level 2: Developing (giai đoạn phát triển)]

  • Ở Level 2, công ty bắt đầu vượt qua các cột mốc kinh điển như tạo ra sản phẩm mà khoảng 20 khách hàng cần đến hoặc đạt doanh thu thường niên 1 triệu USD
  • Bạn vẫn chưa hiểu thấu đáo mọi thứ, nhưng đã có tính lặp lại cao hơn nhiều trong nhu cầu của khách hàng, thông điệp có thể tạo đồng cảm, và giải pháp sản phẩm mà bạn cung cấp
  • Sự phù hợp sản phẩm-thị trường đang hình thành là khi những dấu hiệu cho thấy nhóm khách hàng cận biên đang đến gần bắt đầu lóe lên
    • Tuy nhiên, nó vẫn tuyệt đối không hề dễ
    • Đây là một trong hai lý do khiến phần lớn doanh nghiệp dừng lại ở Level 2
    • Có thể xem đây là đạt đến mức phù hợp sản phẩm-thị trường “nhẹ”

Cảm giác ở giai đoạn Level 2

  • Sau khi Lattice pivot sản phẩm, đồng sáng lập Jack Altman nói rằng sự khác biệt về lực kéo hiện ra rõ ràng gần như ngay lập tức
    • “Khi đó, diện mạo của lực kéo từ thị trường trở nên rất rõ ràng. Có những người trả trước hợp đồng năm chỉ dựa trên mockup thiết kế mà chưa hề chạm vào sản phẩm thật, và điều đó hoàn toàn khác với trải nghiệm chúng tôi từng có với OKR”
    • “Lead tự nhiên đổ về từ khắp nơi. Mọi người kể với bạn bè về chúng tôi. Họ nói ‘Tôi chuẩn bị bắt đầu chu kỳ đánh giá hiệu suất này trong vòng 2 tuần và tôi cần tính năng này. Hiện giờ các bạn chưa có, nhưng ngày mai có thể dành thời gian nói chuyện và giúp xây nó không?’ Và trong tháng đầu tiên với sản phẩm đó, chúng tôi ghi nhận doanh thu gấp đôi cả những gì sản phẩm trước đạt được trong suốt một năm”

Ví dụ về nhu cầu, mức độ hài lòng và hiệu quả thực thi ở giai đoạn phát triển

  • Nếu nhìn vào tình hình của Looker từ tháng 3/2013 đến tháng 11/2014, khi công ty ở Level 2:
    • Tháng 3/2013, Looker ra khỏi stealth mode với đội ngũ 34 người và 20 khách hàng
  • Đến tháng 8/2013, công ty đã đạt đủ tiến triển để huy động vòng Series A trị giá 16 triệu USD
  • Đến tháng 11/2013, công ty chạm mốc hơn 1 triệu USD doanh thu thường niên và tăng lên hơn 40 khách hàng
    • Các kênh mới (outbound, bán hàng, và tiềm năng marketing đối tác với AWS Redshift và Snowplow) chứng minh được hiệu quả, và tính lặp lại bắt đầu lộ diện
    • Đội ngũ Looker hiểu rõ hơn họ đang bán cho ai khi gần đây chốt được các khách hàng như Thumbtack, The RealReal và Gilt
    • Họ quan tâm đến việc tiến vào thị trường enterprise, nhưng việc đó vẫn còn “xa vời”
  • Tính đến tháng 7/2013, khách hàng dành trung bình hơn 1.600 giờ mỗi tháng trên Looker
    • Trong báo cáo hội đồng quản trị, đội ngũ cho biết họ tiếp tục xác nhận mức độ hài lòng ấn tượng “thông qua khả năng được giới thiệu điên cuồng và mức churn tối thiểu (3)”
  • Về hiệu quả, đến cuối năm 2013, CAC là 54.000 USD và thời gian hoàn vốn là 19 tháng

Trường hợp startup giả định Hire Hero

  • Hire Hero là một nền tảng phỏng vấn giả định sử dụng AI để hỗ trợ tuyển dụng cho các đội ngũ
    • Công ty có 18 nhân viên toàn thời gian
    • Gần đây họ huy động vòng Series A trị giá 10 triệu USD và có burn multiple là 4,2 lần
    • Đây không phải mức lý tưởng, nhưng ít nhất họ biết rõ tình trạng của mình
  • Nếu xem xét từng khía cạnh của sự phù hợp sản phẩm-thị trường:
    • Nhu cầu:
      • Doanh thu thường niên 1,2 triệu USD, 22 khách hàng
      • Chu kỳ bán hàng trung bình là 32 ngày, cải thiện từ 47 ngày
      • Một tín hiệu đáng khích lệ là 5 khách hàng gần đây trả số tiền gấp đôi các khách hàng đầu tiên
      • Việc ACV tăng là tín hiệu rất mạnh ở khía cạnh nhu cầu
    • Mức độ hài lòng:
      • Đội ngũ đã hoạt động đủ lâu để thực sự theo dõi tỷ lệ gia hạn
      • Có 4 khách hàng đã gia hạn
      • Sau hơn 12 tháng bán hàng, 4 khách hàng đã rời bỏ, điều này không lý tưởng, nhưng trong đó có 2 trường hợp churn không đáng tiếc
      • Mức sử dụng hằng tuần của người dùng hoạt động đang tăng lên
      • Kết quả khảo sát kiểu NPS cho thấy điểm 9 và 10 chiếm khoảng một nửa
    • Hiệu quả:
      • Ở giai đoạn này đây vẫn chưa phải trọng tâm, nhưng ít nhất họ biết biên lợi nhuận gộp là 65%
      • Doanh nghiệp phần mềm nên nhắm đến biên lợi nhuận gộp từ 75-80% trở lên, nên vẫn cần cải thiện
      • Onboarding đã nhanh hơn 15%
      • Điều rất quan trọng là yêu cầu tùy biến theo từng khách hàng đang giảm xuống, nghĩa là giờ đây họ có thể bán cùng một sản phẩm cho 22 khách hàng

Điều quan trọng nhất

  • Để lên cấp, cần ưu tiên nhu cầu
    • Vì bạn có thể giành được 20 khách hàng bằng ý chí và nỗ lực thực sự, nhưng không thể làm như vậy với 100 hay 200 khách hàng
    • Mức độ hài lòng và nhu cầu đối với sản phẩm bắt đầu tự làm công việc đó thay bạn
  • Startup cần tìm ra cách tạo ra nhu cầu một cách hiệu quả
    • Đồng thời với việc tăng nhu cầu, họ cũng phải duy trì mức độ hài lòng đã đạt được
    • Hiệu quả vẫn chưa phải mối quan tâm chính, nhưng ngày càng là điều cần được chú ý nhiều hơn
    • Giờ là lúc cần suy nghĩ liệu đây có thể trở thành một doanh nghiệp hiệu quả hay không, và bắt đầu công việc để biến điều đó thành hiện thực
  • Cách hữu ích nhất để tăng nhu cầu thường là tinh chỉnh product positioning và tìm ra các kênh có thể mở rộng như outbound sales, SEO, marketing trả phí và referral
  • Christina Cacioppo của Vanta nói rằng nếu quay lại quá khứ, cô sẽ chú trọng hơn đến referral
    • “Chúng tôi quá tự hào về kiểu guerrilla marketing tuyệt vời của mình, hay ít nhất là thứ mà chúng tôi nghĩ mình đang làm, nhưng thực ra có lẽ chúng tôi đã đầu tư chưa đủ vào việc học cách giải thích những gì mình đang xây dựng ngoài câu ‘Vanta giúp bạn đạt chứng nhận SOC 2 quan trọng cho doanh nghiệp’. Nhìn lại, thay vì hài lòng với việc truyền miệng ban đầu diễn ra tốt đẹp, chúng tôi nên bắt đầu những việc đó sớm hơn một chút”

Những tín hiệu vàng cần chú ý

  • Khách hàng hiện tại hài lòng nhưng gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng với số lượng lớn
  • Tỷ lệ rời bỏ đáng tiếc vượt quá 20%
    • Mọi người đã mua và trả tiền cho sản phẩm nhưng không hài lòng, và cứ 5 người thì có 1 người rời đi
  • Burn multiple bắt đầu trở thành điều đáng lo ngại
    • Ví dụ, đang đốt 200.000 USD mỗi tháng nhưng ARR mới chỉ tăng thêm 20.000 USD mỗi tháng, khiến burn multiple lên tới 10x (mục tiêu là càng gần 1 càng tốt hoặc dưới 1)
    • Tuy nhiên, vẫn có cảm giác rằng nếu ngừng tiêu tiền thì tăng trưởng cũng sẽ dừng lại
  • Chu kỳ bán hàng kéo dài quá lâu và thường đánh mất giao dịch ở giai đoạn cuối
    • Bắt đầu bị đối thủ cạnh tranh lấn lướt
    • Không cảm nhận được sự cấp bách từ khách hàng tiềm năng
  • Khó đạt được mức giá mong muốn
    • Đây thường là dấu hiệu cho thấy khách hàng xem sản phẩm như thứ tiện lợi chứ không phải thứ thiết yếu
    • Trong các cuộc trao đổi, thường xuyên nghe thấy những câu như “không có ngân sách” hoặc “chưa phải thời điểm phù hợp với chúng tôi”
Quảng cáo

[Level 3: Giai đoạn Strong(mạnh)]

  • Phần lớn startup không thể đi đến được giai đoạn này
  • Khi đạt được product-market fit mạnh mẽ, công ty sẽ có tiềm năng cực kỳ giá trị
  • Khác biệt lớn nhất giữa Level 2 và Level 3 là cánh cổng nhu cầu đã mở ra
    • Tính lặp lại cao hơn nhiều
    • Nhu cầu đến một cách inbound
    • Mọi người đã nghe nói về công ty
    • Có cảm giác công ty đang vận hành tốt
    • Biết rõ cụ thể hơn rất nhiều ai là khách hàng
    • Chi phí thu hút khách hàng vẫn hơi cao, nhưng (trong phần lớn trường hợp) nhận ra rằng có thể tiếp cận họ bằng thông điệp rõ ràng và nhất quán
    • Có thể triển khai một giải pháp mang lại rất nhiều giá trị cho khách hàng mà gần như không cần tùy biến

Cảm giác ở giai đoạn Level 3

  • Ở giai đoạn này, phần lớn các phép ẩn dụ về PMF từng nghe trước đó bắt đầu trở nên dễ hiểu
    • Bạn thực sự bắt đầu cảm nhận được tác động của product-market fit
  • Retool:
    • “Chúng tôi đã trò chuyện với một người nói rằng việc tìm ra product-market fit theo trực giác giống như một mạch nước phun bùng nổ. Nhưng trong vài năm đầu, hoàn toàn không có cảm giác như vậy. Ở Retool, dù là khách hàng đầu tiên thứ 4 hay thứ 14, họ đều giống như khách hàng cuối cùng mà chúng tôi có thể tìm được. Cảm giác như đang đẩy một tảng đá lên dốc. Nếu ngừng đẩy, có cảm giác nó sẽ lập tức lăn ngược xuống. Chúng tôi đã cảm thấy như vậy cho đến khi đạt vài triệu USD doanh thu thường niên, rồi lúc đó tảng đá bắt đầu lăn xuống phía bên kia và chúng tôi phải chạy để theo kịp”
  • Lattice:
    • “Thay đổi lớn nhất là việc có được lead trở nên dễ dàng hơn. Tôi nhớ mình đã nghĩ rằng ‘thậm chí tôi còn không biết những lead này đến từ đâu’. Và mỗi tháng lại tiếp tục xuất hiện nhiều lead hơn”
  • Verkada:
    • “Sau năm bán hàng đầu tiên vào 2018, hai năm tiếp theo thật điên cuồng. Chúng tôi vật lộn để theo kịp sản xuất. Chúng tôi phải mở rộng mọi hệ thống. Rất nhiều việc phải diễn ra trong 12-18 tháng tiếp theo để có thể cung cấp giải pháp mà khách hàng kỳ vọng. Bản thân đó là một phần rất mang tính định hình và cũng rất thử thách của hành trình”
  • Plaid:
    • “Trong giai đoạn từ 2016 đến 2017, chúng tôi biết rằng mình đã có product-market fit rất mạnh, chủ yếu là vì đã chứng kiến sự tăng trưởng nhanh chóng của rất nhiều khách hàng”
    • “Robinhood và Coinbase bắt đầu chiếm lĩnh thị trường vào khoảng thời gian đó, và chúng tôi nhìn thấy điều đó trong các con số của mình. Một trong những lợi thế của công ty nền tảng là có thể kết nối với khách hàng từ rất sớm và cùng họ tăng trưởng theo thời gian, và quy mô đó thực sự rất tuyệt”
    • “Ví dụ, chúng tôi đã gắn thương hiệu vào một phần của luồng đăng ký người dùng trong các ứng dụng như Venmo, và chi tiết branding nhỏ này thực sự tạo ra rất nhiều nhu cầu cho sản phẩm của chúng tôi. Bởi vì mọi người nhìn thấy nó và nói rằng ‘Đây là một trải nghiệm dịch vụ tài chính mới. Plaid đã giúp tạo ra điều này, vậy mình nên liên hệ với Plaid’. Vì thế chúng tôi có một chu kỳ rất hay: khách hàng làm tốt thì sẽ tạo ra nhu cầu cho chúng tôi, rồi sau đó chu kỳ đó tiếp tục lặp lại”
    • “Nhưng hãy nhớ rằng tại thời điểm này đã là 4 năm hoặc 4 năm rưỡi kể từ khi chúng tôi bắt đầu công ty. Phần lớn hành trình ban đầu dựa trên niềm tin và sự xác tín rằng thị trường này sẽ tồn tại, cùng với những tín hiệu ban đầu tích cực — một phần là thật, một phần là do chúng tôi tạo ra bằng chính những gì mình đã làm”

Ví dụ về nhu cầu, mức độ hài lòng và hiệu quả thực thi ở giai đoạn mạnh

  • Từ tháng 11/2014 đến tháng 12/2015, Looker thuộc giai đoạn Level 3
  • Vào tháng 11/2014, đội ngũ đã đạt $5M ARR, và CEO đánh giá rằng “nhiều công ty có thể đạt $1M hoặc $2M ARR, nhưng đạt được $5M cho thấy bạn đã xây dựng được một thứ gì đó rất thực chất và bền vững”
  • Vào tháng 2/2015, công ty huy động được khoản đầu tư Series B trị giá $30M, số nhân viên tăng lên 110 người và doanh thu tăng 400%
  • Ở thời điểm này, Looker có 250 khách hàng doanh nghiệp và bổ sung thêm các khách hàng mới như Uber, Instacart, Plaid và Etsy
  • Trong quý 2/2015, công ty ký hợp đồng reseller đầu tiên và mở văn phòng EMEA đầu tiên tại London, bắt đầu mở rộng sang châu Âu
  • Công ty tập trung vào tăng trưởng inbound tự nhiên thông qua PR, cộng đồng, nội dung và thought leadership, đồng thời cũng chú trọng mở rộng quan hệ đối tác
  • Ví dụ, việc có được Segment và Snowflake vào đầu năm 2015 là thành quả lớn, và việc được chọn là một trong 3 đối tác ra mắt hàng đầu của Microsoft SQL DW & Azure cũng là một thành quả lớn
  • Tuy nhiên, trọng tâm chính trong giai đoạn này là tinh chỉnh positioning để hấp dẫn hơn với cả chuyên gia dữ liệu lẫn người dùng kinh doanh thông thường
  • Khách hàng ghi nhận tỷ lệ chấp nhận sử dụng trong lực lượng nhân sự lên tới 80-90%
  • Đến cuối năm 2015, 97% khách hàng truy cập Looker ít nhất một lần mỗi ngày, CAC giảm xuống còn $45.300 và thời gian hoàn vốn rút ngắn còn 17,5 tháng
  • Biên lợi nhuận gộp cải thiện từ 62,5% năm 2014 lên 72,6% năm 2015
  • Mô hình thử nghiệm bán hàng tiếp tục trở nên hiệu quả hơn, và công ty đạt tỷ lệ thử nghiệm-thắng là 70%
  • Tuy nhiên, khi hiệu quả trở thành ưu tiên hàng đầu, điều ấn tượng nhất là độ chính xác trong kế hoạch của họ
  • Trong 7 năm, đội ngũ Looker chưa từng lỡ kế hoạch booking nào, đạt thành tích hiếm có là 28 quý liên tiếp chỉ toàn thực thi chuẩn xác

Nghiên cứu tình huống startup giả định GuardDog

  • Một công cụ quản lý sự cố giả định giúp các đội ngũ bảo mật xác định và xử lý sự cố an ninh một cách trơn tru
  • Hiện có 64 nhân viên toàn thời gian và đang lên kế hoạch huy động 25 triệu USD vòng Series B
  • Burn multiple hiện tại là 2,1, ở mức khá cao
  • Nhu cầu
    • GuardDog có 88 khách hàng
    • Ghi nhận ARR 10 triệu USD và tỷ lệ chuyển đổi bán hàng 14%, cho thấy cả kênh inbound và outbound đều đang hoạt động hiệu quả, và mức độ nhận biết bắt đầu lan rộng
    • Hiệu ứng truyền miệng đã bắt đầu xuất hiện, điều này rất phổ biến ở giai đoạn này (ví dụ: “Bạn là startup à? Cần giải pháp bảo mật đúng không. Hãy chọn GuardDog. Startup nào cũng đang dùng.”)
    • Dự kiến ARR sẽ tăng gấp 3 trong 12 tháng tới
  • Mức độ hài lòng
    • Net Revenue Retention (NRR) là 108%, và tỷ lệ rời bỏ đáng tiếc hằng năm là 8%
    • Mức độ tương tác người dùng theo quý cho thấy số người dùng trung bình trên mỗi khách hàng đã tăng từ 5,5 lên 9
  • Hiệu quả
    • GuardDog đang bước vào một vùng đáng ngưỡng mộ ở khía cạnh này
    • Đội ngũ đã làm rất nhiều việc để cải thiện biên lợi nhuận gộp lên 71% ở cả phía hạ tầng lẫn dịch vụ
    • Tốc độ onboarding đã nhanh hơn 60%

Điều quan trọng nhất

  • Đây là lúc cần nghiêm túc suy nghĩ về tính kinh tế hiệu quả để đạt tới cấp độ tiếp theo
  • Các chỉ số như thời gian hoàn vốn CAC, tỷ lệ LTV so với CAC bắt đầu trở nên quan trọng (cụ thể, thời gian hoàn vốn CAC dưới 18 tháng và LTV/CAC trên 3 là mức mong muốn)
  • Để có được định giá cao trên thị trường đại chúng trong tương lai, cần nâng cao hiệu quả trong khi vẫn duy trì mức độ hài lòng và nhu cầu
  • Chìa khóa là cải thiện GTM motion (inside sales, field sales, channel partnership, v.v.) và tập trung xây dựng nhận biết rộng rãi

Các tín hiệu cảnh báo cần chú ý

  • Ở Level 3, điều thường thấy nhất là các đối thủ cạnh tranh thực sự bắt đầu xuất hiện
  • Khi đã chứng minh được sản phẩm thực sự hiệu quả, các startup khác hoặc những công ty ở giai đoạn giữa-cuối bắt đầu chú ý đến nó
  • Nhiều startup thường rơi vào cái bẫy “đốt tiền để tăng trưởng”, giằng co giữa áp lực từ nhà đầu tư về việc burn multiple phải thu hẹp và nỗi sợ của chính họ rằng nếu tăng trưởng giảm xuống dưới mức 2-3x thì sẽ chững lại
  • Cần chú ý đến các tín hiệu cảnh báo sau:
    • Có rò rỉ nhẹ: NRR dưới 90%, regret churn vượt 10%
    • Giới thiệu và truyền miệng bắt đầu chững lại
    • Đà tăng trưởng chậm đi. Hai năm trước đó đều tăng trưởng 3x mỗi năm, nhưng năm nay khó đạt 2x
    • Đã tìm ra kênh mở rộng đầu tiên có thể scale, nhưng kênh đó đã bão hòa và đang gặp khó trong việc tìm kênh mới

Chiến lược tăng trưởng của Looker

  • Phát triển cách bán hàng ban đầu thành một mô hình có thể scale
    • Dự đoán rằng nếu có được 2.000 khách hàng thì có thể đạt ARR 100 triệu USD và IPO (thực tế họ làm tốt hơn dự đoán một chút với 1.700 khách hàng)
  • Mô hình inside sales tích hợp sẵn hỗ trợ kỹ thuật
    • Trực giác bán hàng ban đầu của Lloyd là cần có một proof of concept (PoC) mạnh
    • Để vận hành mô hình inside sales, cần có đội ngũ kỹ thuật tích hợp sẵn để hỗ trợ nhân viên bán hàng
    • Nhưng để đặt cược như vậy thì phải hiểu chính xác business model
    • Vì họ biết rõ biên lợi nhuận của chi phí dành cho hỗ trợ presales nên đây là một quyết định hợp lý
  • Lập kế hoạch dựa trên cơ hội nội tại thay vì áp lực bên ngoài
    • Mọi người thường lập kế hoạch quá sức để đẩy valuation lên cao, nhưng đó là hành động nguy hiểm có thể phá hỏng công ty
    • Looker chưa từng điều chỉnh kế hoạch theo ảnh hưởng của nhà đầu tư bên ngoài hay theo mức định giá muốn đạt ở vòng gọi vốn tiếp theo
    • Họ chỉ điều chỉnh kế hoạch khi nhìn thấy cơ hội (ví dụ: khi thâm nhập thị trường enterprise, ban đầu chỉ thăm dò rồi tăng đầu tư khi đã có kết quả)
  • Tầm quan trọng của việc đặt mục tiêu có thể đạt được
    • Khi lập kế hoạch, cần tối đa hóa tăng trưởng nhưng mục tiêu vẫn phải tạo cảm giác là có thể chiến thắng
    • Việc đặt mục tiêu cao hơn với suy nghĩ rằng “để con thỏ xa hơn trước mặt con chó thì nó sẽ chạy nhanh hơn” là không hiệu quả
    • Ngược lại, về lâu dài điều đó còn khiến tốc độ chậm lại
    • Looker đặt mục tiêu tham vọng theo mô hình, nhưng không liều lĩnh, và nhờ đó cuối cùng đạt mục tiêu nhanh hơn

[Level 4: Giai đoạn Extreme (cực độ)]

  • Ở giai đoạn này, khả năng lặp lại trong việc giành được khách hàng trong một chân dung khách hàng mục tiêu được xác định rõ trở nên nổi bật
  • Điều đó không có nghĩa là tỷ lệ chuyển đổi 100%, nhưng mức độ nhất quán là cực kỳ cao
  • Ở giai đoạn này, thương hiệu của công ty thường chạm đến một điểm bùng phát
  • Khi trở nên phổ biến rộng rãi, công ty có khả năng trở thành “Kleenex” của danh mục đó, điều này giúp việc thu hút khách hàng cận biên trở nên dễ hơn đáng kể (ví dụ như Vanta đã trở thành từ đồng nghĩa với SOC 2)
  • Nhưng vì sự theo đuổi tăng trưởng của nhà sáng lập không bao giờ kết thúc, nên hành trình không dừng lại ở đây
  • Thách thức là phải tiếp tục nhiều lần tìm ra product-market fit bằng cách bắt đầu các khoản đặt cược mới ngoài sản phẩm cốt lõi và mở rộng TAM
  • Tổ chức cảm thấy đã sẵn sàng để gánh vác những thách thức mới này

Cảm giác ở giai đoạn Level 4

  • Khi xây dựng marketplace bán buôn Faire (định giá gần đây là 12,6 tỷ USD), Max Rhodes đã trăn trở với câu hỏi khi nào nên mở rộng
  • Vì ông từng nghe về những công ty khác đã thử quá sớm và thất bại
  • Nhưng ông nhận được lời khuyên rằng không nên mở rộng cho đến khi với vai trò CEO, ông cảm thấy hài lòng với mọi tiến triển ở thị trường cốt lõi, tức là cảm giác như đang đạp bàn đạp với nửa tốc độ
  • Cuối năm 2019, tức sau 3 năm, họ quyết định đồng thời tiến ra thị trường quốc tế và bước vào thị trường quần áo
  • Checklist để mở rộng
    • Phải thiết lập được growth model
      • Tăng trưởng phải có thể dự đoán và công ty phải tạo được lợi thế dẫn trước đủ lớn trong cạnh tranh nội địa
      • Phải ở trạng thái tối ưu hóa hơn là đi tìm cái mới để tăng tốc tăng trưởng
    • Phải có đội ngũ lãnh đạo cho mọi chức năng cốt lõi
      • Không được ở tình huống mà chỉ cần ai đó nghỉ việc hoặc phát sinh vấn đề bất ngờ là CEO phải trực tiếp lôi mọi thứ tiến hóa mỗi ngày
      • Sự can thiệp của CEO không còn cần thiết cho hoạt động thường nhật nữa
    • Unit economics phải được giải quyết xong
      • Không được còn lo rằng tiếp tục tăng trưởng sẽ khiến công ty cạn tiền
      • Thời gian hoàn vốn đầu tư phải tốt và contribution margin phải được đảm bảo
      • Các rủi ro cấu trúc của doanh nghiệp như cạnh tranh, tăng trưởng chậm lại, rủi ro vốn và vấn đề thực thi nhân sự phải được ổn định
      Quảng cáo

Nghiên cứu tình huống startup giả định Metriq

  • Metriq là một nền tảng intelligence cung cấp phân tích và báo cáo self-service, giúp các đội ngũ ra quyết định nhanh hơn
  • Công ty có 186 nhân viên và gần đây huy động được 75 triệu USD ở vòng Series C
  • Burn multiple là 0,87, rất tốt
  • Nhu cầu
    • Công ty có 262 khách hàng và ARR đạt gần 30 triệu USD
    • Tỷ lệ chuyển đổi bán hàng là 24%, ACV là 112.000 USD
    • ARR đã tăng trưởng 3x trong 12 tháng trước đó và được kỳ vọng tăng 2x trong 12 tháng tới
    • Có thể dự báo tăng trưởng doanh thu trong 12 tháng tới với mức độ tự tin khá cao
  • Mức độ hài lòng
    • Khách hàng sử dụng nền tảng thường xuyên và tự nguyện vì sản phẩm rất quan trọng với họ
    • NRR là 123% và regret churn chỉ 6%
    • 13% lead inbound đến từ giới thiệu của khách hàng
    • Mỗi tuần đội ngũ nhận được 2-3 email tích cực từ khách hàng, hoàn toàn là khách hàng tự chủ động gửi
  • Hiệu quả
    • Các đội sales, onboarding và customer success đang vận hành trơn tru
    • Họ có playbook có thể lặp lại
    • Gross margin đã tăng lên 86% và thời gian hoàn vốn CAC là 11 tháng

Điều quan trọng nhất

  • Những công ty huyền thoại như Salesforce, Stripe và Datadog đã tiến vào nhiều thị trường bằng nhiều sản phẩm, đồng thời lặp đi lặp lại việc đạt được product-market fit (PMF) ở mức cực độ trong các phân khúc khách hàng mới
  • Phần lớn nhà sáng lập có xu hướng bỏ lỡ thời điểm nên bắt đầu nghĩ đến việc mở rộng tổng thị trường khả dụng (TAM)
  • Khi đang tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi, rất khó để chia nhỏ thời gian

Trường hợp của Atlassian

  • Atlassian là một ví dụ đáng chú ý vì đã thúc đẩy việc này sớm hơn rất nhiều so với các công ty khác
  • Atlassian tạo ra sản phẩm thứ hai là Confluence ngay trong năm thứ hai sau khi thành lập
    • Đây là điều rất hiếm khi một sản phẩm đột phá như Jira đang tăng trưởng tốt
    • Theo lẽ thường trong việc xây dựng công ty, người ta sẽ nói không nên làm vậy
    • Vì vẫn còn rất nhiều việc phải làm với sản phẩm đầu tiên, và nếu bắt đầu làm sản phẩm thứ hai thì sẽ bị phân tán trọng tâm, điều có thể gây chí mạng cho một công ty còn non trẻ
  • Nhưng Confluence không chỉ trở thành cốt lõi trong bộ sản phẩm của Atlassian mà họ còn phát hiện ra nhiều lợi ích ít dễ thấy hơn
    • Họ bắt đầu xây dựng năng lực về cross-merchandising, cross-selling và upselling
    • Sẽ nghĩ về pricing và packaging cho nhiều sản phẩm như thế nào?
    • Sẽ làm product planning, ưu tiên, lập ngân sách và bố trí nhân sự ra sao?
    • Atlassian bắt đầu học cách suy nghĩ về mọi điều mà một doanh nghiệp đang lớn lên phải làm, ngay từ khi còn rất trẻ
  • Công ty càng lớn thì sản phẩm mới được bổ sung cũng phải càng lớn
    • Với những công ty như Atlassian, nơi từng sản phẩm riêng lẻ có ARR hàng trăm triệu USD, thì sản phẩm mới bổ sung phải tăng trưởng nhanh và phải có một thị trường đủ lớn để tăng trưởng

Cách mở rộng TAM

  • Ngoài thời điểm, một rào cản khác là nên chọn con đường nào khi đã đạt PMF và đến điểm bùng phát cần mở rộng TAM
  • Framework của Rick Song, nhà sáng lập Persona, rất hữu ích:
    • Khi đã đạt PMF ở mức cực độ và sẵn sàng thử thêm một lần nữa, bạn có thể mở rộng TAM một cách hiệu quả bằng cách remix một trong ba thành phần sau (và cuối cùng là tất cả)
      • Sản phẩm
      • Thị trường
      • Người mua
  • Điều này có thể trông như sau:
    • Thêm tính năng mới để tạo ra use case sản phẩm mới
    • Tạo sản phẩm mới để bán cho cùng người mua trong cùng thị trường
    • Giữ nguyên sản phẩm nhưng mở rộng sang thị trường khác (dù là sang phân khúc khác hay đi lên upmarket/đi xuống downmarket)
    • Bán cùng một sản phẩm cho người mua khác trong cùng thị trường

Các giai đoạn tăng trưởng của Atlassian

  • Hồi 1: bán JIRA (một sản phẩm đơn lẻ) cho các lãnh đạo kỹ thuật (người mua) tại các công ty quy mô 10~100 người (phân khúc thị trường)
  • Hồi 2: bán cùng sản phẩm đó cho các lãnh đạo an ninh để quản lý mọi ticket bảo mật (người mua mới, cùng phân khúc thị trường)
  • Hồi 3: triển khai Confluence (sản phẩm wiki nội bộ mới), trong nhiều trường hợp bán cho cùng người mua và cùng phân khúc thị trường
  • Có thể thay đổi sản phẩm, người mua hoặc phân khúc thị trường
  • Tuy nhiên, trong phần lớn trường hợp, tốt nhất là làm điều đó theo trình tự liên tiếp

Ví dụ về các tổ hợp đa dạng

  • Salesforce bán cho y tế, dịch vụ tài chính và chính phủ
    • Trường hợp sử dụng sản phẩm tương đối giống nhau, người mua có thể khác hoặc giống nhau, nhưng phân khúc thị trường thì rất khác nhau
  • Cũng có trường hợp người mua khá nhất quán nhưng trường hợp sử dụng sản phẩm lại thay đổi
    • Amazon AWS bán hàng trăm trường hợp sử dụng và SKU cho cùng một (hoặc tương tự) người mua
  • Có vô số tổ hợp có thể khám phá

Những sai lầm mà các nhà sáng lập thường mắc phải

  • Khi xây dựng các vòng tròn đồng tâm quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi, đa số nhà sáng lập có xu hướng tập trung vào việc bán các trường hợp sử dụng sản phẩm mới cho người mua hiện có
    • Cách này có vẻ ít áp lực hơn vì họ đã có sẵn khách hàng
    • Đôi khi đây cũng là cách đúng đắn (mở rộng sang mảng cho vay của Square là một ví dụ điển hình)
    • Nhưng nếu chỉ theo đuổi con đường này thì TAM sẽ có giới hạn

Tầm quan trọng của việc đạt được PMF mạnh mẽ

  • Điều quan trọng là với từng thử nghiệm mới như vậy, phải giành được PMF mạnh mẽ và ở mức cực đoan
  • Trong một số trường hợp, hành trình có thể ngắn hơn rất nhiều nhờ nỗ lực đã đầu tư trước đó để hiểu khách hàng hoặc phát triển thị trường
  • Nhưng trong những trường hợp khác, có thể phải bắt đầu lại từ bậc thấp nhất của chiếc thang và đi qua cấp độ PMF thêm một lần nữa
  • Nói cách khác, với một số sản phẩm, người mua và phân khúc nhất định, bạn có thể có PMF cực mạnh, nhưng với một sản phẩm khác cho cùng người mua và phân khúc đó, bạn có thể chỉ mới có PMF ban đầu
  • Đây là hành trình tạo ra lợi nhuận kép trong nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ

Nó giống như lắp ráp một chiếc bánh nhiều tầng qua nhiều năm.
Vừa thêm tính năng mới, sản phẩm mới, khách hàng mới và phân khúc thị trường mới, vừa cố gắng tích lũy giá trị hàng tỷ đô la mà không làm sụp đổ toàn bộ mọi thứ.
Đó là bí quyết thành công của mọi công ty B2B vĩ đại

Bài viết liên quan