- "Hướng dẫn Go-To-Market dành cho nhà sáng lập B2B: từ Idea đến Product-Market Fit"
- Nhiều nhà sáng lập xem chiến lược thâm nhập thị trường (GTM) là một chiến dịch outbound hoàn hảo hoặc việc đội ngũ bán hàng vượt chỉ tiêu
- Nhưng điều thực sự quan trọng là hành trình từ 0 đến 1 để tìm ra Product-Market Fit
- Chiến lược ban đầu được quyết định trong quá trình này, và nếu đi sai hướng thì về sau rất khó sửa
5 giai đoạn của hành trình từ 0 đến 1
- Pre-Sell
- Tìm kiếm Design Partners
- Có được những khách hàng đầu tiên
- Xây dựng cỗ máy tăng trưởng
- Mở rộng vượt ra ngoài founder-led sales
1. Pre-Sell
- Sai lầm phổ biến của các nhà sáng lập giai đoạn đầu
- Xây sản phẩm trước dựa trên phỏng đoán rằng khách hàng cần nó → sau khi ra mắt thì không khớp với nhu cầu thực tế
- Cách giải quyết: có được khách hàng tiềm năng trước khi phát triển sản phẩm → cung cấp sản phẩm mà khách hàng thực sự muốn
- Những việc cần bắt đầu từ giai đoạn ý tưởng
- Thực hiện hàng chục đến hàng trăm cuộc phỏng vấn khách hàng trước khi code sản phẩm
- Không tập trung pitch sản phẩm mà tập trung vào việc hiểu vấn đề và nhu cầu của khách hàng
- Dùng câu hỏi mở → thay vì “Bạn có dùng sản phẩm này không?”, hãy hỏi “Điều gì sẽ khiến mọi thứ thuận tiện hơn?”
- Các câu hỏi quan trọng để xác định giải pháp giả thuyết
- Giá trị cụ thể mà sản phẩm tạo ra cho khách hàng
- Những phần nào trong quy trình hiện tại có thể được thay thế và nó vận hành ra sao
- Phân biệt người mua về mặt ngân sách và người dùng thực tế
- Ngân sách mua sản phẩm và chi phí đang bỏ ra cho các công cụ tương tự
- Quy trình mua hàng và các yếu tố ra quyết định chính
- Mức độ sản phẩm đóng góp vào mục tiêu (OKR) của người mua và người dùng
- Các yêu cầu tối thiểu để triển khai sản phẩm thực tế (tích hợp, bảo mật, v.v.)
- Tìm kiếm Design Partners
- Chọn những khách hàng tiềm năng chủ động nhất làm design partner
- Dùng LOI(Letter of Intent) để nhận cam kết cung cấp phản hồi và dùng thử sản phẩm
- Nếu họ từ chối tham gia pilot cho một sản phẩm tùy chỉnh → rất có thể bạn chưa giải quyết một vấn đề đủ lớn
- Chiến lược thể hiện giá trị của sản phẩm ban đầu
- Chỉ với mockup Figma và slide trình bày cũng có thể trực quan hóa giá trị
- Giảm tối đa gánh nặng phát triển nhưng vẫn trình diễn được khung khái niệm
- Ghi rõ milestone và giá trong LOI
- Milestone → đặt kỳ vọng rõ ràng cho MVP
- Giá → kiểm chứng xem khách hàng có thật sự sẵn sàng trả tiền hay không
- Sự quan tâm với sản phẩm miễn phí thì dễ có, nhưng khi chuyển sang trả phí mới thấy được cảm nhận giá trị thực sự của khách hàng
- Chiến lược giảm giá sau giai đoạn pilot
- Khách hàng nhận được chiết khấu như một phần thưởng cho việc hợp tác từ sớm
- Có thể thiết lập mốc tham chiếu cho mức giá đầy đủ mà khách hàng cho là hợp lý
- Đánh giá ACV(trị giá hợp đồng trung bình) → thu được thông tin quan trọng để xây chiến lược sản phẩm và GTM
- Tầm quan trọng của việc thiết lập kỳ vọng
- Một sản phẩm trưởng thành đòi hỏi tiêu chuẩn thực thi cao
- Ở giai đoạn design partner, cần nói rõ rằng sản phẩm vẫn chưa hoàn thiện trong quá trình hợp tác
- Mục tiêu cốt lõi của giai đoạn Pre-Sell
- Xác thực xem bạn có đang giải quyết một vấn đề đủ lớn hay không
- Định nghĩa sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hàng
- Thiết lập rõ chiến lược ban đầu thông qua phỏng vấn khách hàng và kiểm chứng thị trường
2. Tìm kiếm Design Partners
- Sau khi có chiến lược rõ ràng thì bước vào giai đoạn xây sản phẩm
- Chiến lược ban đầu đã được kiểm chứng và đã có những design partner tích cực → giờ là lúc xây sản phẩm thực tế
- Mục tiêu là phát triển một sản phẩm giải quyết vấn đề cốt lõi của khách hàng và đủ hấp dẫn với phần lớn khách hàng tiềm năng
- Tiêu chí chọn design partner
- Có được những khách hàng có thể đại diện cho thị trường rộng hơn
- Mục tiêu là xây tính năng dùng chung, không phải giải pháp tùy chỉnh
- Tầm quan trọng của việc giới hạn số lượng khách hàng ban đầu
- Trước khi xác thực sản phẩm, cần giới hạn số khách hàng ban đầu để tránh phân tán nguồn lực
- Với công ty B2B, số lượng design partner ban đầu phù hợp là 3~5
- Thiết lập cấu trúc hợp tác với design partner
- Thiết lập cấu trúc hợp tác trước → cần đồng bộ kỳ vọng với khách hàng
- Tổ chức các buổi feedback định kỳ (ví dụ: họp hàng tuần hoặc hai tuần một lần)
- Chia sẻ agenda rõ ràng từ trước → cụ thể hóa loại feedback mong muốn
- Phỏng vấn nội bộ
- Theo dõi quá trình onboarding
- Quan sát mẫu hình sử dụng sản phẩm
- Cải thiện sản phẩm dựa trên yêu cầu khách hàng
- Hiểu và phản ánh các yêu cầu rộng hơn của khách hàng
- Khiến khách hàng cảm thấy họ đang góp phần vào thành công của sản phẩm → thuận lợi hơn cho việc nhận giới thiệu và reference về sau
- Lặp nhanh và cải tiến sản phẩm
- Thiết lập chu kỳ lặp nhanh dựa trên feedback từ khách hàng
- Đừng lãng phí thời gian để làm tính năng thật hoàn hảo → ra mắt nhanh rồi phản ánh feedback mới là quan trọng
- Trải nghiệm sử dụng của khách hàng thực tế là nguồn thông tin chính xác nhất
- Ngăn các nguyên nhân thất bại chính
- Tập trung vào việc triển khai hoàn hảo các tính năng mà khách hàng yêu cầu → khả năng thất bại khi dùng thực tế cao
- Hãy tập trung cải thiện sản phẩm dựa trên feedback thật và dữ liệu sử dụng
3. Có được những khách hàng đầu tiên (Your First Customers)
- Mở rộng từ design partner ban đầu sang nhóm khách hàng thực sự đầu tiên
- Khi đã có niềm tin vào sản phẩm và design partner bắt đầu tự vận hành, đó là lúc để mở rộng
- Cần mở rộng dần dần trong trạng thái đã hiểu và có thể đáp ứng yêu cầu khách hàng
- Sự cần thiết của chiến lược ra mắt theo từng bước
- Mở rộng trong khi tiếp tục hiểu yêu cầu khách hàng
- Có được các khách hàng tương tự design partner → kiểm tra trạng thái sẵn sàng của thị trường
- Các con đường để có khách hàng đầu tiên
- Mạng lưới trong ngành, nhà đầu tư, các mối quan hệ cá nhân → những con đường chính để có khách hàng đầu tiên
- Lý tưởng nhất là có được nhóm khách hàng mới → nếu chỉ dựa vào khách hàng từ mạng lưới quen biết sẵn có, phản ứng thị trường thực tế có thể bị méo mó
- Cấu trúc hóa chương trình pilot
- Triển khai pilot tương tự như với design partner → thiết lập cơ chế chuyển đổi tự động
- Sau khi pilot kết thúc thì chuyển sang hợp đồng chính thức mà không cần đàm phán lại
- Thu thập insight khách hàng để cải thiện chiến lược sales
- Cải thiện chiến lược sales dựa trên insight thu được từ design partner ban đầu
- Khi onboarding khách hàng mới, cần chú ý các yếu tố sau:
- Thông điệp nào truyền đến khách hàng hiệu quả nhất?
- Ai là người ra quyết định?
- Yếu tố nào khiến hợp đồng được chốt hoặc bị trì hoãn?
- Quy trình phân bổ ngân sách diễn ra như thế nào?
- Quyết định mua được đưa ra ở thời điểm và bộ phận nào?
- Hiệu quả sản phẩm được đo lường như thế nào?
- Điều chỉnh chiến lược dựa trên dữ liệu
- Ghi chép kỹ dữ liệu phản hồi và hành vi khách hàng → liên tục cải thiện messaging và chiến lược sản phẩm
- Cần định nghĩa rõ customer persona và target segment
- Các rủi ro chính trong việc chọn khách hàng và cách né tránh
- Rủi ro của hợp đồng enterprise lớn
- Ở giai đoạn đầu, nhiều hợp đồng nhỏ sẽ an toàn hơn một hợp đồng quá lớn
- Tập trung vào khách hàng lớn → có thể gây tiêu hao tài nguyên quá mức và phát sinh rủi ro
- Rủi ro từ yêu cầu tùy chỉnh quá mức
- Yêu cầu custom quá nhiều → nếu không thể mở rộng sang khách hàng khác thì sẽ lãng phí nguồn lực
- Ví dụ: cấu trúc dữ liệu đặc thù, yêu cầu tích hợp riêng biệt, v.v.
- Rủi ro của hồ sơ khách hàng không thể mở rộng
- Nếu case thành công ban đầu không đại diện cho toàn thị trường thì sẽ lãng phí nguồn lực
- Ví dụ: sản phẩm nhắm đến cửa hàng nhỏ nhưng mục tiêu thực tế lại là doanh nghiệp cỡ vừa thì gần như vô nghĩa
- Các câu hỏi tiêu chí khi chọn khách hàng
- Yêu cầu này có thể xử lý song song với việc phát triển sản phẩm cốt lõi không?
- Có thể đáp ứng nhu cầu hỗ trợ liên tục của khách hàng này không?
- Có thể lặp lại việc có được kiểu khách hàng này hay không?
- Các yêu cầu của khách hàng này có xuất hiện phổ biến ở nhóm khách hàng khác không?
- Sản phẩm hiện tại có thể mang lại giá trị thực chất cho khách hàng này không?
- Mạnh dạn loại bỏ khách hàng không phù hợp
- Hãy sẵn sàng từ bỏ những khách hàng nằm ngoài nhóm mục tiêu rõ ràng
- Nhận thức rằng chi phí cơ hội do hỗ trợ các khách hàng kém hiệu quả còn lớn hơn phần doanh thu bị mất
4. Xây dựng cỗ máy tăng trưởng (Building the Growth Engine)
- Bước vào giai đoạn mở rộng sau khi đã có khách hàng ban đầu
- Khi khách hàng ban đầu bắt đầu sử dụng sản phẩm ổn định, doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn xây dựng cỗ máy tăng trưởng
- Founder trực tiếp dẫn dắt sales trong khi mở rộng sau khi đạt được Product-Market Fit (PMF)
- Mở rộng đội sales một cách bài bản sau khi đạt khoảng $1 triệu ARR
- Đây là giai đoạn thử nghiệm
- Thử nghiệm và học xem chiến lược GTM nào hiệu quả
- Đội sales ban đầu sẽ đi theo chiến lược mà founder đặt ra, nên việc thiết lập chiến lược ban đầu là rất quan trọng
- Thử nhiều chiến lược với nguồn lực hạn chế để tạo nền tảng cho thành công dài hạn
- 4 yếu tố cốt lõi của cỗ máy tăng trưởng
- 1. Chiến lược GTM (Go-To-Market Motion)
- Cần kết hợp nhiều chiến lược như inbound, outbound, PLG, ABM
- Cần hiểu quá trình ra quyết định mua của khách hàng
- Sản phẩm thuộc một category mới → cần giáo dục khách hàng
- Sản phẩm thuộc category sẵn có → quan trọng là tiếp cận khách hàng đúng thời điểm họ ra quyết định mua
- ACV(trị giá hợp đồng trung bình) càng cao thì càng cần chiến lược có mức độ can dự cao
- Sản phẩm đơn giản → ít touchpoint
- Hợp đồng giá trị lớn (mức 6~7 chữ số) → cần nhiều touchpoint
- 2. Hành trình mua hàng (Buyer’s Journey)
- Trình bày giá trị sản phẩm → nắm được quy trình mua của khách hàng
- Thuyết phục đồng thời người ra quyết định chính và người dùng
- Sản phẩm đơn giản → demo công khai là đủ
- Sản phẩm phức tạp → cần demo tùy chỉnh và onboarding 1:1
- Thử nghiệm hành trình mua theo từng customer persona → hiệu quả khi xây dựng chiến lược GTM
- 3. Kênh bán hàng (Channels)
- Xác định và thử nghiệm nơi có điểm chạm với khách hàng
- Các kênh social như LinkedIn, Twitter, TikTok
- Các kênh offline như sự kiện ngành, hội nghị
- Kênh đối tác → có thể áp dụng chiến lược tiếp cận dựa trên niềm tin
- Tiếp cận đồng thời qua nhiều kênh để tối đa hóa cơ hội có khách hàng
- Tận dụng giới thiệu từ khách hàng và hệ sinh thái theo ngành → có thể bước vào chế độ hyper-scale
- 4. Pitch và Positioning
- Xác định rõ vị trí của sản phẩm trên thị trường và điểm khác biệt so với đối thủ
- Mỗi kiểu khách hàng cần thông điệp và cách tiếp cận khác nhau
- Cấu trúc một pitch thành công → tạo ra chiến lược sales có thể lặp lại
- Thiết lập sales funnel cơ bản và theo dõi conversion rate
- Nếu khách hàng rơi rụng sau buổi họp đầu tiên thì cần phân tích nguyên nhân
- Tiếp cận sai đối tượng hay vấn đề nằm ở thông điệp
- Tiếp tục điều chỉnh chiến lược dựa trên phản ứng của khách hàng
- Làm rõ ICP(Ideal Customer Profile)
- Ví dụ: “các công ty robot đã gọi vốn series B nhưng chưa xây dựng đội data science”
- Xây quy trình sales có thể lặp lại
- Theo dõi quy trình sales và kết quả → xây dựng chiến lược nhất quán
- Có thể xây chiến lược GTM khác nhau theo từng segment
- Những điều cần biết sau khi xây cỗ máy tăng trưởng
- Khách hàng mục tiêu (ICP) là ai?
- Cần tiếp cận họ bằng cách nào?
- Ai là người ra quyết định chính và quy trình mua diễn ra ra sao?
- Điểm nào trong sales cycle là nơi chốt nhanh nhất?
- Nguyên nhân chính khiến khách hàng rời bỏ là gì?
- Trung bình sales cycle kéo dài bao lâu?
- Thông điệp cốt lõi của sản phẩm là gì?
- ROI của sản phẩm được đo lường như thế nào?
- Xác thực khả năng sinh lời và mở rộng
- So sánh số tiền khách hàng sẵn sàng trả (ACV, ARPU, LTV) với chi phí thu hút và phục vụ khách hàng (CAC)
- Tệp khách hàng hiện tại chính là nhóm khách hàng đầu tiên mạnh nhất → nếu cấu trúc kinh tế hiện tại không bền vững thì dài hạn cũng sẽ không bền vững
5. Mở rộng vượt ra ngoài founder-led sales (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
- Khi GTM playbook và quy trình sales đã rõ ràng, đó là lúc để mở rộng
- Khi founder trở thành nút thắt cổ chai của tăng trưởng → cần mở rộng đội sales
- Chiến lược xây đội sales ban đầu
- Xác định ưu tiên tuyển dụng
- Ưu tiên tuyển dụng được quyết định dựa trên các yếu tố sau:
- Điểm nghẽn lớn nhất trong sales funnel
- Loại GTM motion và đặc điểm khách hàng mục tiêu
- Những phần cần bổ sung cho năng lực của founder
- Thận trọng khi tuyển Head of Sales
- Nhiều founder muốn tuyển Head of Sales trước tiên → có thể không hiệu quả
- Ở giai đoạn đầu, nhân sự junior lại phù hợp hơn
- Có thể triển khai outbound sales dựa trên chiến lược của founder
- Nhân sự cấp cao → dễ bám vào chiến lược cố định
- Một số ngành có thể là ngoại lệ
- Trong các ngành dựa nhiều vào quan hệ, lãnh đạo giàu kinh nghiệm có thể hiệu quả hơn
- Nhưng ngay cả khi đó, việc để nhân sự cấp cao tham gia với vai trò consultant hoặc advisor sẽ hiệu quả hơn
- Chiến lược tuyển cặp nhân sự junior
- Tuyển nhân sự sales ban đầu theo cặp
- Tăng hiệu suất thông qua yếu tố cạnh tranh
- Dễ so sánh và đánh giá hiệu suất
- Dù một người nghỉ việc cũng giảm nguy cơ gián đoạn quy trình sales
- Thiết lập mục tiêu hiệu suất
- Đặt mục tiêu ban đầu ở mức 50% hiệu suất của founder
- Founder thường có hiệu suất sales cao hơn, nên cần tính đến điều này khi đặt mục tiêu
- Chiến lược củng cố và mở rộng đội sales
- Tận dụng nguồn lực bên ngoài khi cần
- Ví dụ: thuê người viết white paper, thực tập sinh social media, v.v.
- Giảm tối đa gánh nặng cho nhân sự sales cốt lõi
- Mở rộng thêm sau khi hiệu suất đội ngũ ổn định
- Khi nhân sự sales ban đầu liên tục đạt kết quả ổn định → tiếp tục mở rộng
- Có thể đào tạo lãnh đạo từ bên trong hoặc tuyển lãnh đạo giàu kinh nghiệm từ bên ngoài
- Thời điểm tuyển sales leader
- Khi nhân sự ban đầu đã đạt kết quả ổn định và tăng trưởng trở nên có thể dự đoán được
- Có thể mở rộng và tái cấu trúc đội ngũ dựa trên chiến lược GTM mới
- Tại thời điểm này, bạn chính thức hoàn thành chặng đầu tiên của giai đoạn “1.”!
Chưa có bình luận nào.