Unlock: tìm Go-To-Market Fit (bao gồm cả quá trình thực thi và những điều rút ra)

Đây là bài viết về Go-To-Market fit do ông Nam Tae-hee, đại diện của Storm Ventures, quỹ đầu tư chuyên về B2B Software, chấp bút.

Sau khi đọc bài viết dưới đây, tôi đã nhân dịp tổng kết quý để tạo một GTM Playbook.
Lattice là một tổ chức có nhiều kỹ sư, nên tôi muốn truyền tải tiếng nói của khách hàng tốt hơn trong nội bộ công ty. Từ deal by deal grind đến định nghĩa ICP rồi phân tích Customer Journey, tôi đã mất khoảng 8 tiếng, nhưng nhờ vậy có thể hiểu khách hàng rõ hơn và đồng bộ góc nhìn của cả đội về khách hàng. Tôi cũng đính kèm mẫu tài liệu và ví dụ của Prix, nên bạn có thể chia sẻ cho tổ chức GTM để hỗ trợ việc tổng kết cuối tháng/cuối năm!

Tóm tắt

Nhiều startup B2B dù đã tìm được PMF nhưng vẫn không thể tăng trưởng. Lý do là có một khoảng trống giữa PMF và tăng trưởng được gia tốc, và khoảng trống đó chính là GTM-fit.

Chúng ta sẽ ví quá trình tìm GTM fit như lướt sóng. GTM fit là quá trình chuyển từ chèo tay để ra khơi trong lướt sóng (PMF) sang thật sự cưỡi trên con sóng (GTM-fit). Chèo là việc cực kỳ vất vả và gần như không thấy tiến triển. Nếu không có GTM fit, công ty sẽ tiêu rất nhiều tiền nhưng chỉ tăng trưởng rất ít. Khi tìm được GTM fit, bạn không còn phải chèo nữa mà có thể tăng trưởng theo quán tính — như đang cưỡi sóng.

Bước 1, bắt được con sóng, bắt đầu từ việc hoàn thành Customer Journey (CJ). Customer Journey là nền tảng của GTM, và mọi thứ khác phải được xây lên trên nó. Customer Journey bắt đầu từ một nỗi đau cấp bách và kết thúc khi công ty của bạn trở thành một đối tác có tầm quan trọng chiến lược với khách hàng.

Bước 2, làm chiếc ván lướt phù hợp, là xây dựng một GTM Playbook có thể lặp lại. GTM Playbook là công thức từng bước có thể lặp lại để liên tục tìm kiếm và chốt được deal. Đội marketing và sales phải được xây dựng dựa trên playbook này, và nhân sự marketing/sales mới khi onboarding cũng phải làm theo nó.

Bước 3, cưỡi sóng, là thực thi playbook. GTM Playbook bao trùm marketing, sales, CS (Customer Success) và sản phẩm. GTM Playbook là dự án mang tính cross-functional nhất trong toàn bộ startup. CEO phải nhìn toàn bộ công ty thông qua nó và khiến công ty vận hành theo nó. Làm theo GTM Playbook giống như một cuộc chạy tiếp sức, chuyển giao từ đội này sang đội khác. Cần nhìn xem đội nào nhận baton và làm cho thời điểm chuyển baton diễn ra mượt mà.

Bước 4, cải thiện khả năng lướt sóng, là cải thiện Playbook thông qua các chỉ số. Chúng ta sẽ hiểu cấu trúc phân tầng của các chỉ số và dùng chúng để chẩn đoán cũng như sửa các vấn đề trong GTM. Ở đây, việc sử dụng các khái niệm variable zoom và system view là rất quan trọng.

Cuối cùng, tôi sẽ nói về cách lập kế hoạch tài chính sau khi tìm được GTM fit. Nhà sáng lập muốn mở rộng công ty, còn nhà đầu tư muốn kiếm tiền. Để thuyết phục nhà đầu tư và xác nhận rằng công ty đã sẵn sàng cho tăng trưởng, cần đi qua vòng lặp: kiểm tra chỉ số vận hành - mô hình hóa tài chính - định giá và gọi vốn (Valuation/Revenue Multiple) - kế hoạch tiêu hao vốn - kiểm tra chỉ số vận hành..

#1 bắt con sóng

Đối với startup enterprise, việc tìm con sóng nghĩa là xác định nỗi đau cấp bách trong ideal customer profile đủ để khiến khách hàng mua ngay bây giờ. Con sóng bắt đầu từ nỗi đau cấp bách trong ideal customer profile và kết thúc khi công ty trở thành một hiện diện mang tính chiến lược với khách hàng.

Để phân tích kỹ CJ (hành trình khách hàng; dưới đây gọi là Customer Journey):

Hãy bắt đầu từ nỗi đau cấp bách

Vẽ toàn bộ CJ với 7 cột mốc chính

Có được khách hàng đầu tiên

Định vị bản thân theo hướng chiến lược với khách hàng

Để biết sản phẩm của chúng ta có phải là nỗi đau cấp bách hay không: phải trả lời được câu hỏi “Tại sao họ phải mua ngay bây giờ chứ không phải 1 năm nữa?”

Startup phải tìm ra nỗi đau cấp bách của khách hàng thông qua một quy trình tìm kiếm có hệ thống:

1. Hãy tung lưới rộng hơn với một tinh thần cởi mở, kể cả khi điều đó khiến bạn thấy như đang dị giáo.
2. Hãy ghi chép lại mọi dữ liệu, kể cả dữ liệu trông có vẻ không liên quan tại thời điểm đó.
3. Tìm các pattern và hotspot

Quan niệm thông thường nói với startup rằng hãy “tập trung, tập trung, tập trung” vào ý tưởng khởi nghiệp. Nhưng việc quá cố chấp với ý tưởng ban đầu có thể là chí mạng. Ý tưởng khởi nghiệp có thể hấp dẫn với nhà sáng lập, nhưng với khách hàng thì nỗi đau cấp bách thường lại nằm ngay bên cạnh nó. Và đó không phải là ý tưởng khởi nghiệp. Hơn nữa, người mua sản phẩm không phải nhà sáng lập. Mà là khách hàng.

Kiểm tra tính liền kề

Ban đầu hãy xuất phát với trọng tâm là giả thuyết product-market, nhưng cũng nên cân nhắc phạm vi rộng hơn một chút đối với các pain point và customer segment liền kề. Việc kiểm tra này có thể khiến bạn chuyển nguồn lực khỏi ý tưởng gốc. Không có quy tắc cố định cho việc này, nhưng nếu đầu tư 20~30% năng lượng cho adjacency test, bạn sẽ có đủ phạm vi để phát hiện những hotspot tiềm năng có thể nằm ngoài vùng tập trung ban đầu.

Ghi chép mọi dữ liệu, kể cả khi có vẻ không liên quan

Việc tìm ra pain point cấp bách bắt đầu từ chuyện nói chuyện với khách hàng và ghi lại các cuộc trò chuyện đó để tích lũy dữ liệu.

Trò chuyện với khách hàng

Ai là người quyết định đâu là nỗi đau cấp bách? Chính là khách hàng. Và chỉ có một cách để tìm ra khó khăn của khách hàng: nói chuyện trực tiếp với họ.

Thái độ không thiên kiến

Trong startup có hai kiểu người giao tiếp: evangelist và listener. Evangelist có quan niệm rất mạnh về việc thế giới nên như thế nào nên khó điều chỉnh theo góc nhìn của khách hàng. Khi lắng nghe, evangelist thường chỉ chọn lọc những điều củng cố quan điểm của mình. Ngược lại, listener thì hoàn toàn trái ngược. Listener có thể không giỏi ăn nói, nhưng họ chú ý tới khách hàng, ghi chép lại và rất giỏi xác định điều gì thực sự liên quan. Để có được khách hàng, bạn cần evangelist, nhưng đặc biệt khi đang tìm pain point cấp bách, bạn cũng cần listener. Ở giai đoạn đầu, đội ngũ startup phải giữ một tinh thần cởi mở.

Ghi chép, ghi chép, ghi chép

Việc ghi chép nguyên trạng là rất quan trọng. Đội sales và marketing phải ghi lại mọi thứ diễn ra ngay từ cuộc gọi sales đầu tiên. Người phụ trách đã nói gì? Khách hàng phản ứng ra sao?

Sắp xếp dữ liệu là điều quan trọng để phân tích về sau. Sẽ hữu ích nếu chuẩn bị sẵn mẫu câu hỏi để thu thập feedback, chẳng hạn như spreadsheet hoặc bảng khảo sát.

Tìm các pattern và hotspot

Để nhận ra pattern trong dữ liệu, hãy gom cả đội vào một phòng và cùng xem xét từng deal thắng/thua trong 20~40 giao dịch khách hàng trên bảng trắng. Hãy tìm hiểu điều gì đã xảy ra trong từng deal và vì sao lại như vậy.

Bởi chỉ dữ liệu mới có thể loại bỏ những thứ như ý kiến cá nhân, thiên kiến hay các giai thoại làm bằng chứng. Cả đội cần tập hợp lại để mỗi người đưa ra góc nhìn của mình và cùng chia sẻ một cách hiểu chung.

Dùng 20 deal thắng và 20 deal gãy để trả lời các câu hỏi chính

Pattern sẽ xuất hiện

Khi xem xét kỹ các deal, các pattern (hy vọng là vậy) sẽ lộ ra. Điều gì đã khơi dậy sự quan tâm? Điều gì khiến deal chuyển động? Đó là kiểu khách hàng nào? Có những use case nào? Tại sao một số deal lại chậm lại? Vì sao thất bại? Có pattern chung nào xoay quanh các deal thành công không? Nếu có, đó chính là manh mối. Từ những deal thất bại, bạn cũng có thể rút ra bài học tương tự. Mọi thành công, thất bại, deal bị dừng và khách hàng không quan tâm đều là những bài học mà thế giới đang gửi cho bạn.

Việc gom lại câu hỏi ai, vì sao, và vì sao không thành để tìm pattern và trực quan hóa chúng có thể là một bài tập cực kỳ mạnh mẽ.

Điều bạn đang tìm kiếm là pattern trong đó một kiểu khách hàng cụ thể liên tục thành công với một pain point cụ thể. Và khi dữ liệu hội tụ quanh một tổ hợp nhất định, bingo — bạn đã tìm ra hotspot, tức là sự kết hợp giữa một vấn đề cấp bách và ideal customer profile (ICP).

GTM fit đòi hỏi phải đặt GTM playbook và nguồn lực GTM vào một hoặc hai hotspot cấp bách nhất, rồi đưa ra lựa chọn khó khăn là hy sinh cả khách hàng hiện tại lẫn các cơ hội khách hàng hợp pháp trong tương lai vốn gắn với những vấn đề ít cấp bách hơn. Đây là điều đau đớn. Khi hy sinh khách hàng và các cơ hội khách hàng hợp pháp, đội GTM đang nhắm đến doanh thu sẽ phát điên vì những khách hàng mà họ đã nỗ lực rất nhiều để chốt deal. Nhưng đó là sự hy sinh cần thiết. Để xây dựng một GTM playbook có thể lặp lại, bạn không thể tập trung vào nhiều hotspot cùng lúc.

Startup cần nhìn CJ qua lăng kính của khách hàng, chứ không phải của nhân sự bán hàng. CJ không giống với các giai đoạn dự báo của SalesForce.com. Các giai đoạn CJ xuất phát từ việc quan sát điều gì thực sự xảy ra khi khách hàng tiềm năng tương tác với startup. Nó nắm bắt "vật lý" của hành trình khách hàng.

Hãy bắt đầu từ nỗi đau cấp bách và viết từng giai đoạn của hành trình lên bảng trắng (một ví dụ là các hình chữ nhật màu trắng trong sơ đồ ở trên).

Dưới đây là một số câu hỏi có thể dùng làm điểm khởi đầu:

• Nỗi đau cấp bách mà khách hàng cần giải quyết là gì? Đó là vấn đề thường nhật hay vấn đề mang tính sống còn?
• Khách hàng tìm đến công ty bạn như thế nào, hay công ty bạn tìm ra khách hàng bằng cách nào?
• Điều gì khiến họ bắt đầu quan tâm?
• Ai là champion/evangelist của sản phẩm trong công ty? Là bộ phận IT, CFO, đội marketing hay ai khác?
• Họ quyết định tham gia như thế nào?
• Họ được chọn và đưa ra quyết định mua như thế nào? Ai cần ký duyệt?
• Khách hàng có thể sử dụng sản phẩm như thế nào? Các giai đoạn mở rộng điển hình là gì (250 người dùng, 1.000 người dùng, 10.000 người dùng, v.v.)?
• Những trở ngại cần vượt qua khi go-live là gì?
• Họ có mở rộng sản phẩm bằng cách tích hợp với các workflow khác hoặc hỗ trợ các use case mới không?
• Khách hàng quyết định gia hạn như thế nào?
• Làm sao để sản phẩm trở nên mang tính chiến lược đối với doanh nghiệp của khách hàng? Bạn đang giải quyết những vấn đề mới nào cho họ?

Các cột mốc chính cần nhấn mạnh

Các giai đoạn CJ thể hiện "vật lý" của hành trình khách hàng, và không có hai công ty nào có CJ giống hệt nhau. Vì vậy, tôi muốn giới thiệu ba "cột mốc" quan trọng cần được xác định và nhấn mạnh. Đây là phần quan trọng nhất trong playbook, và sẽ là các điểm đòn bẩy quan trọng khi vận hành GTM.

1. Nỗi đau cấp bách. Đây chính là pain point khiến khách hàng mua ngay bây giờ thay vì một năm sau. (Xem phần "tìm nỗi đau cấp bách".) Nếu không có nỗi đau cấp bách, sẽ không có GTM Fit.
2. Thời gian đạt được giá trị đầu tiên. Đây là thời điểm đầu tiên khách hàng nhận được giá trị từ sản phẩm. Rút ngắn thời gian đạt giá trị đầu tiên có thể làm tăng mạnh hoặc đẩy nhanh chuyển đổi. Vì vậy, bạn nhất định phải xác định: giá trị đầu tiên là gì? Khi nào khách hàng trải nghiệm điều đó?
3. Trở thành nền tảng chiến lược. Nếu sản phẩm của bạn giải quyết được vấn đề cấp bách của ICP, thì bạn đã bước chân vào ngưỡng cửa ra thị trường. Nhưng làm sao để mở toang cánh cửa đó, và giữ nó luôn mở bất chấp cạnh tranh từ các sản phẩm khác cũng có thể giải quyết vấn đề cấp bách ấy? Câu trả lời là biến sản phẩm thành thứ "mang tính chiến lược". Một sản phẩm chiến lược có đề xuất giá trị dài hạn. Nó trở thành một nền tảng được nhúng vào các workflow mà mọi người xây dựng. Làm sao sản phẩm của bạn có thể trở thành một nền tảng chiến lược đối với khách hàng? Nếu bạn chưa biết thì cũng không sao. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ nói về "cách trở thành một nền tảng chiến lược". Sau khi đọc phần đó, hãy quay lại CJ và tìm hiểu sản phẩm của bạn có thể trở thành một nền tảng chiến lược như thế nào.

Bạn có thể phân biệt SLG và PLG bằng thời gian đạt đến giá trị đầu tiên.

Hãy chú ý đến thời điểm khách hàng lần đầu nhận được giá trị từ sản phẩm. Là trước hay sau khi ký hợp đồng? Nếu là sau khi ký, nhiều khả năng bạn sẽ theo mô hình GTM tăng trưởng dẫn dắt bởi bán hàng (SLG) truyền thống hơn. Nếu khách hàng nhận được giá trị trước hợp đồng đầu tiên, chẳng hạn thông qua dịch vụ freemium, thì sản phẩm có thể phù hợp hơn với tăng trưởng dẫn dắt bởi sản phẩm (PLG).

Hộp thử thách: Việc đạt được một góc nhìn chung về hành trình khách hàng khó hơn bạn nghĩ.

Nếu các bộ phận khác nhau trong công ty không có một góc nhìn chung về hành trình khách hàng, làm sao bạn có thể xây dựng một GTM playbook có thể lặp lại? Bạn phải buộc các góc nhìn đó hội tụ lại. Điều này cực kỳ quan trọng. Mọi đội ngũ phải có cùng một góc nhìn về hành trình khách hàng. Đây là xương sống của GTM playbook.

Những sai lầm thường gặp

#1 CJ không kết thúc khi giao dịch khép lại.

Với các công ty SaaS, CJ không kết thúc khi thương vụ được chốt. Thực ra, đó mới là lúc phần việc khó khăn nhất bắt đầu.

Với các thương vụ lớn, việc onboard khách hàng không diễn ra trong một sớm một chiều. Thông thường sẽ có nhiều giai đoạn triển khai, và ở mỗi giai đoạn đều có những thách thức cần vượt qua. Startup phải phản ứng nhanh với khách hàng và giải quyết các vấn đề này sớm nhất có thể. Nếu không, bạn có thể thất bại; nhưng nếu xử lý tốt, bạn sẽ xây dựng được niềm tin và có thể hỗ trợ mở rộng, upsell và các use case mới.

#2 Xem khách hàng như toàn bộ công ty

Khách hàng là những cá nhân bên trong công ty. Trong quy trình bán hàng luôn tồn tại những tiếng nói cạnh tranh và lợi ích khác nhau, vì vậy bạn phải tìm được champion trong nội bộ có thể giải quyết nỗi đau của khách hàng bằng sản phẩm của mình.

#3 Phản ứng quá nhanh với yêu cầu của khách hàng

Lắng nghe khách hàng luôn là điều tốt. Nhưng hãy cẩn thận đừng nghe quá nhiều rồi lãng phí thời gian vào những yêu cầu nhỏ nhặt. Hãy giữ năng lượng để đối phó với các trở ngại lớn có thể phát sinh trong giai đoạn triển khai và các yêu cầu thực sự quan trọng từ khách hàng. Cách bạn phản ứng sau khi khách hàng ký hợp đồng sẽ quyết định thành bại.

Cách có được những khách hàng đầu tiên

Đến đây, chúng ta đã nói về "cái gì" của CJ. Giờ cần dừng lại một chút để nói về "làm thế nào". Cụ thể là: làm sao để có được khách hàng đầu tiên? Như đã bàn, nỗi đau cấp bách là yếu tố rất quan trọng để có được khách hàng. Nhưng ở giai đoạn đầu của startup, chỉ riêng nỗi đau cấp bách có thể vẫn chưa đủ. Đó là vì tồn tại một "sự bất đối xứng về rủi ro" giữa lợi ích của sản phẩm và những bất lợi tiềm tàng khi hợp tác với một startup chưa được kiểm chứng.

Sự bất đối xứng về rủi ro

Những khách hàng đầu tiên này xác nhận độ phù hợp GTM trước cả khi đội ngũ làm được điều đó. Họ xác nhận giá trị chiến lược của startup. Phần lớn khách hàng nhìn nhận mọi việc rất khác. Với khách hàng phổ thông, rủi ro khi hợp tác với startup có thể trông lớn hơn lợi ích tiềm năng. Và chính những khách hàng này mới là phần lớn khách hàng mà bạn cần có.

Hãy nghĩ từ góc nhìn của khách hàng. Nếu sản phẩm thành công, khách hàng được gì, và nếu thất bại, họ mất gì? CEO sáng lập thường tập trung vào vế đầu, nhưng phần lớn khách hàng lại tập trung vào vế sau. Khi đánh giá sản phẩm, họ không nghĩ "hy vọng mình sẽ được thăng chức nhờ sản phẩm này". Họ nghĩ "hy vọng sản phẩm này thành công để mình không bị sa thải".

Để có được khách hàng đầu tiên, startup phải phá vỡ sự bất đối xứng rủi ro và chứng minh rằng tiềm năng tăng trưởng lớn hơn rủi ro.

Giải quyết sự bất đối xứng rủi ro để có khách hàng đầu tiên

Cả early adopter lẫn khách hàng phổ thông đều có điểm chung là tìm kiếm những sản phẩm có thể giải quyết sự bất đối xứng rủi ro và thay đổi cuộc chơi. Những startup giải quyết được sự bất đối xứng này thường có ba đặc điểm sau. Đặc điểm đầu tiên thường là yếu tố thiết yếu để có khách hàng nói chung, còn đặc điểm thứ hai và thứ ba đặc biệt quan trọng để có được early adopter.

#1 Giải quyết nỗi đau cấp bách và là sản phẩm dễ sử dụng.

Biến sản phẩm thành thứ dễ dùng thử, dễ mua và dễ sử dụng là một cách mạnh mẽ để thu hút khách hàng theo hướng organic từ dưới lên.

#2 Cam kết cá nhân

Mối quan hệ giữa nhà sáng lập và khách hàng đầu tiên giống như hôn nhân. Nhà sáng lập có thể thể hiện cam kết đó thông qua giao tiếp cởi mở, thường xuyên và minh bạch với các khách hàng đầu tiên. Khi có vấn đề xảy ra, hãy báo cho khách hàng, chia sẻ kế hoạch giải quyết và thực hiện đúng cam kết bất kể chuyện gì xảy ra.

#3 Biến champion thành người hùng một cách chiến lược

Sản phẩm chiến lược là sản phẩm thu hút sự chú ý của mọi người. Nó không chỉ giúp giải quyết vấn đề trước mắt của khách hàng mà còn mang lại đề xuất giá trị dài hạn. Thông thường, nó là một phần của những làn sóng ngày càng trở nên quan trọng theo thời gian như chuyển đổi số, cloud migration, mobile enterprise, hay consumerization của IT. Khi được đưa vào workflow, nó mở ra những khả năng mới có thể tạo tác động cho doanh nghiệp như tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc đạt được các mục tiêu kinh doanh chủ chốt khác. Khi sản phẩm mang tính chiến lược đối với doanh nghiệp của khách hàng, nó trở thành một nền tảng và mọi người sẽ xây dựng thứ gì đó trên nó.

Sản phẩm của bạn có thể giúp khách hàng đạt được những mục tiêu kinh doanh cốt lõi và mở ra những khả năng dài hạn vốn không thể có bằng cách khác như thế nào? Tìm ra câu trả lời cho câu hỏi này là chìa khóa để giành được khách hàng dài hạn một cách chiến lược.

Kết thúc CJ bằng việc định vị thành sản phẩm chiến lược

Hành trình khách hàng kết thúc khi sản phẩm trở thành một sản phẩm chiến lược đối với khách hàng và champion trở thành người hùng.

Tìm báo cáo của người hùng

Nếu sản phẩm có tiềm năng chuyển đổi tổ chức, bạn có thể biến champion thành người hùng và thành khách hàng tham chiếu hài lòng bằng cách hỗ trợ họ viết "báo cáo người hùng".

Điểm cuối của hành trình khách hàng là khoảnh khắc champion trở thành người hùng trong tổ chức. Hãy hỗ trợ champion thu hút sự chú ý và có thể được thăng tiến bằng cách soạn một 'báo cáo người hùng' tổng hợp mọi thành quả họ đạt được khi sử dụng sản phẩm của công ty bạn và trình lên ban lãnh đạo.

Hãy cách mạng hóa thị trường, nhưng bán sự tiến hóa

Cốt lõi là cho khách hàng thấy tiềm năng chiến lược (ưu điểm) của sản phẩm đồng thời giảm thiểu rủi ro (nhược điểm). Nói cách khác, đó là cách mạng hóa thị trường, chứ không phải cách mạng hóa việc bán hàng mà là sự tiến hóa trong bán hàng.

Startup có thể trở thành người dẫn dắt tư duy bằng cách tấn công những quan niệm thông thường của các doanh nghiệp hiện hữu — những con khủng long cũ kỹ to xác nhưng lạc hậu. Startup là những kỳ lân sẵn sàng lao tới và phá vỡ mọi thứ. Họ phải tấn công bằng tư duy dẫn dắt và xây dựng một cộng đồng đầy nhiệt huyết xoay quanh các mục tiêu chiến lược đã hứa hẹn trong ý tưởng khởi nghiệp. Cần mang tính khiêu khích, gây tranh luận và thuần khiết về mặt ý thức hệ.

Khách hàng tin tưởng mạnh mẽ vào đổi mới, nhưng lại ưa chuộng cách tiếp cận mang tính tiến hóa. Hãy hỗ trợ những khách hàng này bằng cách bán một quá trình tiến hóa trong đó mỗi bước đều mang lại giá trị cho khách hàng, từ đó xây dựng niềm tin và vượt qua sự kháng cự trong tổ chức. Cách tiếp cận này không đẩy champion vào rủi ro sự nghiệp.

Đừng giáo dục về nỗi đau cấp bách. Hãy giáo dục về khả năng chiến lược.

Bạn không cần dành nhiều thời gian để 'cho' khách hàng mới biết về vấn đề. Thay vào đó, hãy giáo dục khách hàng tiềm năng về khả năng chiến lược — tức những ý nghĩa và hành động mới mà họ có thể đạt được thông qua sản phẩm. Việc trình bày hành trình từ nỗi đau cấp bách đến thành quả chiến lược chính là điều kỳ diệu.

[jacksonji]

Cảm ơn vì bài viết hay! :) Mình cũng tò mò không biết bạn dùng cách nào để xác định lead đi vào có phải là SQL hay không.

[eces9]

Cảm ơn!

[kion88]

Cảm ơn vì bài viết hay!!