Sự thay đổi trong văn hóa Google
(social.clawhammer.net)- Dựa trên 18 năm làm việc tại Google, tác giả cho rằng cốt lõi của văn hóa ban đầu không nằm ở các phúc lợi như bữa ăn miễn phí, mà ở cách vận hành đặt việc giữ gìn nhân viên lên hàng đầu
- Với quy trình tuyển dụng dài hạn và khắt khe, Google tuyển những generalist có thể đảm nhiệm nhiều vai trò; khi ưu tiên thay đổi, họ chọn điều chuyển giữa các dự án thay vì sa thải
- Trước và sau đại dịch, tăng trưởng doanh thu chậm lại đi kèm các đợt sa thải, khiến Google chuyển từ “sự dư dả vô hạn” sang cách vận hành kiểu doanh nghiệp thông thường dựa trên giả định tài nguyên hữu hạn
- Sự thay đổi không chỉ dừng ở việc cắt giảm phúc lợi mà còn làm thay đổi tuyển dụng, thăng chức và tái tổ chức; kiểm soát chi phí và cạnh tranh cho các vai trò hạn chế trở nên mạnh hơn
- Trong môi trường thất bại có thể dẫn đến sa thải, “fail fast” trở nên khó khăn; cảm giác an toàn tâm lý, tinh thần, năng suất và sáng tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thực sự cảm thấy mình được coi trọng
Văn hóa Google thời kỳ đầu nhìn từ 18 năm trải nghiệm
- Đây là bài viết dựa trên trải nghiệm cá nhân trong 18 năm làm việc tại Google, với giả định rằng tác giả không biết lý do thực sự đằng sau các quyết định của những lãnh đạo cấp cao nhất của công ty
- Google vẫn là nơi làm việc tốt hơn rất nhiều so với hầu hết các công ty và vẫn đang làm những điều đáng kinh ngạc, nhưng bài viết hàm chứa mong muốn được thấy lại nền văn hóa độc đáo và đẹp đẽ trước đây
- Khi nói về điểm khác biệt của Google thời kỳ đầu, người ta thường nghĩ đến các phúc lợi như bữa ăn cao cấp miễn phí, nhưng những yếu tố bề nổi đó không phải là lý do cốt lõi khiến các Googler đi làm
- Đặc điểm sâu xa hơn là thái độ coi nhân viên là quan trọng hơn mọi thứ khác, và văn hóa này kéo dài ít nhất trong 10 năm đầu, thậm chí có thể lâu hơn
Tái tổ chức theo hướng giữ người hơn giữ dự án
- Ở các công ty thông thường, khi ưu tiên thay đổi, họ thu hẹp hoặc hủy dự án, sa thải nhân sự liên quan rồi tuyển người mới cho các dự án quan trọng hơn
- Google thời kỳ đầu thiết kế quy trình tuyển dụng cực kỳ khó
- Quy trình này tạo nhiều áp lực cho cả ứng viên lẫn người phỏng vấn, đôi khi kéo dài nhiều tháng
- Mục tiêu là tìm những generalist vừa xuất sắc vừa có thể tạo kết quả ở nhiều vai trò
- Ngay cả khi ưu tiên thay đổi, Google vẫn cẩn trọng chuyển người sang dự án khác thay vì để họ rời đi
- Nguyên tắc ngầm gần như là “sản phẩm đến rồi đi, nhưng những nhân viên đã tuyển được một cách khó khăn thì phải được giữ lại bằng mọi giá”
- Nhân viên được xem là tài nguyên quý giá nhất, và rất nhiều năng lượng được đầu tư để giúp họ ổn định tốt trong dự án mới
- Khi còn là cá nhân đóng góp, tác giả từng được bố trí vào dự án mới qua tái tổ chức; sau khi trở thành lãnh đạo, tác giả tham gia quá trình tìm vị trí mới cho đội ngũ
- Sau đó, tác giả còn viết một handbook nội bộ cho các giám đốc khác về cách thực hiện tái tổ chức một cách tinh tế
- Tác giả cũng từng nhận peer bonus từ một kỹ sư đã hài lòng hơn ở một dự án mới quan trọng hơn sau đợt tái tổ chức đội ngũ do chính tác giả khởi xướng
Sự chuyển đổi tăng tốc sau đại dịch
- Một đồng nghiệp trong tháng đầu tiên tác giả gia nhập từng nói: “Ngày doanh thu của Google không còn tăng trưởng vô hạn, mọi thứ này sẽ thay đổi”
- Sự thay đổi đã diễn ra rất từ từ trong thời gian dài, nhưng trong giai đoạn đại dịch thì tăng tốc
- Tăng trưởng doanh thu bắt đầu chậm lại
- Sau đại dịch xuất hiện các làn sóng sa thải
- Tác giả không ngờ mọi thứ lại tăng tốc nhanh đến vậy chỉ trong vài năm
- Các nhà sáng lập xuất thân từ học thuật đã rời đi, và phần lớn đội ngũ điều hành cấp cao trở thành các cựu lãnh đạo Wall Street
- Cùng với bối cảnh doanh thu tiến gần đến một đường tiệm cận ngang ổn định, công ty chuyển từ văn hóa dư dả vô hạn sang văn hóa tài nguyên hữu hạn tiêu chuẩn
- Đây gần như là một sự hồi quy có thể dự đoán được trong quá trình trở thành một “công ty bình thường”
Văn hóa tài nguyên hữu hạn đã thay đổi cách vận hành ra sao
- Trong văn hóa tài nguyên hữu hạn, các lãnh đạo điều hành bắt đầu cân nhắc hiệu quả tài chính mạnh hơn, giống như ở các công ty khác
- Thứ đầu tiên bị cắt giảm là các phúc lợi bề nổi
- Đồ ăn bớt xa hoa hơn
- Hạn chế ngân sách công tác
- Ngừng quà lưu niệm
- Các bữa tiệc và sự kiện nội bộ nhỏ hơn và ít hơn
- Ngừng dịch vụ giặt là hoặc chăm sóc trẻ em trong công ty
- Vì các phúc lợi này không phải là lý do cốt lõi khiến các Googler đi làm, nên chúng không phải là bản chất của sự thay đổi
- Cắt giảm chi phí cũng ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và thăng chức
- Tuyển dụng chuyển từ một quy trình toàn cầu khó khăn với cơ chế kiểm tra và cân bằng sang quy trình cục bộ theo từng bộ phận, nơi chi phí nhân sự có thể được kiểm soát chặt hơn
- Thăng chức chuyển từ “cạnh tranh với chính mình” sang “cạnh tranh với đồng nghiệp cho số vị trí hữu hạn”
- Ban đầu, chức danh gắn với con người, nhưng giờ ngày càng gắn với vai trò; việc giới hạn số vai trò ở một chức danh nhất định giúp giảm chi phí
- Khi cần tái tổ chức lớn xoay quanh các ưu tiên khẩn cấp mới như AI, những đợt điều chuyển cẩn trọng của quá khứ biến mất
- Thay vào đó là các làn sóng sa thải thiếu tính cá nhân
- Sau đó, việc tuyển lại có giới hạn diễn ra cho các dự án mới trở nên quan trọng hơn
- Kết quả là cách làm này gần với phương thức của các công ty thông thường
Bài học còn lại và các giới hạn
- Kết luận ở đây không phải là Google “xấu xa”
- Google không phải là một con người, và các lãnh đạo đang cố gắng vận hành một cách có trách nhiệm về tài chính và hiệu quả dưới áp lực mà mọi công ty đại chúng đều phải chịu khi tài nguyên trở nên hữu hạn
- Bất kể có đồng ý với các phán đoán đó hay không, những áp lực như vậy vẫn tồn tại
- Ở Google thời kỳ đầu, việc nhân viên được ưu tiên hơn mọi thứ khác là một trải nghiệm hiếm có
- Câu hỏi còn lại là liệu kiểu văn hóa này có phải là đặc quyền chỉ có thể tồn tại trong sự dư dả vô hạn, hay vẫn có thể tồn tại trong văn hóa tài nguyên hữu hạn
- Trong văn hóa tài nguyên hữu hạn, điều đó có thể khả thi nếu công ty nhỏ
- Với quy mô hơn 170.000 người của Google, tái tổ chức một cách tinh tế có thể rất khó xử lý
- Khi nhân viên thực sự cảm thấy mình có giá trị, an toàn tâm lý, tinh thần cao, năng suất và sự sáng tạo sẽ xuất hiện
- Các nhân viên thời kỳ đầu từng khuyến khích nhau “fail fast” để đổi mới, nhưng điều đó không còn dễ dàng trong một môi trường nơi thất bại đồng nghĩa với sa thải
- Bài viết kết thúc bằng thông điệp rằng nếu bạn đang xây dựng một công ty, bạn có thể thử cách đặt nhân viên lên trên hết, và có thể thấy ROI từ điều đó
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Có doanh thu không giới hạn thì dễ tạo ra văn hóa chấp nhận rủi ro
Điều đáng kinh ngạc là khi nguồn lực bị giới hạn, các công ty trở nên rụt rè đến mức nào. Thay vì đặt cược lớn để quay lại quỹ đạo tăng trưởng doanh thu, họ chạy theo trào lưu. Việc Google bị AI đánh úp rồi trông giống như đang đi theo hơn là dẫn dắt có vẻ là một ví dụ như vậy
Tôi không biết câu trả lời là gì, nhưng có lẽ một nguyên nhân nữa là ban lãnh đạo từng tập trung vào một lĩnh vực cụ thể như tìm kiếm đã chuyển thành kiểu lãnh đạo kinh doanh tổng quát. Các chuyên gia trong lĩnh vực có niềm tin mạnh mẽ vào chuyên môn của mình, còn lãnh đạo kiểu kinh doanh thì giỏi vận hành mô hình kinh doanh hiện tại nhưng thiếu cảm quan lĩnh vực để tìm ra thị trường lớn tiếp theo
Ngay cả khi trong nội bộ có người mang niềm tin hoặc ý tưởng như vậy, nếu nó kéo sự chú ý khỏi cỗ máy in tiền hiện tại và ban lãnh đạo không có chuyên môn để hiểu ý tưởng đó, đổi mới rất dễ bị kìm nén
Khi một công ty được nhìn nhận là nơi trả lương ổn định và thưởng cổ phiếu, những nhân sự thiên về sự ổn định trong sự nghiệp sẽ đổ về; sau khi vào rồi, họ cũng không có nhiều động lực để chấp nhận rủi ro hay làm lung lay mô hình kinh doanh hiện có. Cuối cùng, rất khó tạo ra một công ty lớn vừa có mô hình kinh doanh ổn định vừa biết chấp nhận rủi ro đúng đắn, và vòng tuần hoàn kiểu này có lẽ sẽ tiếp diễn
Kết quả là họ thành công và Boeing sống sót, nhưng đối với một tập đoàn lớn lâu đời, đó là một canh bạc quyết liệt và rủi ro đến khó tin
Đáng tiếc là Boeing ngày nay thì hoàn toàn ngược lại, hoặc còn tệ hơn. Thay vì đầu tư thiết kế lại hoàn toàn 737, họ dùng ngân sách R&D để mua lại cổ phiếu, và đến nay 338 sinh mạng đã phải trả giá cho điều đó
Rốt cuộc, bất kể công ty lớn và lâu đời đến đâu, CEO và hội đồng quản trị vẫn có thể định hình nó theo hướng này hay hướng khác
Giả sử một lãnh đạo thúc đẩy một dự án mới có 50% xác suất kiếm được 3 triệu đô la và 50% xác suất mất 1 triệu đô la; giá trị kỳ vọng là 2 triệu đô la, nên với công ty đây là một cơ hội tốt
Nhưng nếu thành công, người đó chỉ kỳ vọng được khen và nhận vài tháng tiền thưởng; nếu thất bại, họ dự kiến sẽ bị sa thải. Vì vậy, dù công ty muốn nắm tất cả các cơ hội như thế, từng quản lý riêng lẻ lại hầu như không chọn chúng
Đây là một biến thể của vấn đề người chủ–người đại diện, và sách Misbehaving của Thaler đáng để nghe dưới dạng audiobook trên đường đi làm
Khi không có cạnh tranh và quy định có ý nghĩa, còn các chính sách tiền tệ phi truyền thống như nới lỏng định lượng và lãi suất bằng không kéo dài, việc tạo ra các công ty lớn né tránh rủi ro đúng đắn mà không cần mô hình kinh doanh ổn định trở nên dễ dàng. Tuy nhiên, liệu các công ty như vậy có bền vững hay không thì mỗi người tự đánh giá
Ví dụ, công ty lớn A đã tồn tại 172 năm nhờ chấp nhận “rủi ro” thuê phóng viên để làm tin tức. Công ty lớn B thì trong 25 năm không thuê phóng viên, mà dùng sản phẩm do nhân viên của A tạo ra làm mồi để thu hút đối tượng quảng cáo và sống sót. B đã chấp nhận rủi ro gì, và liệu đó có phải rủi ro đúng đắn hay không, là điều đáng nghi ngờ
Công ty lớn B trông như một con đỉa khổng lồ. Nếu nguồn cung cấp máu là A cạn kiệt, nó sẽ tìm vật chủ khác chăng
Những người B thuê để chia phần chiến lợi phẩm khổng lồ thực ra cũng chỉ là chi phí không thiết yếu có thể cắt giảm bất cứ lúc nào. Một số người khoe trên mạng rằng họ chỉ làm hai giờ mỗi ngày, tận hưởng phúc lợi và cho rằng mình không thấy điều ác nào, nhưng việc thuê họ là loại rủi ro gì cũng là điều đáng nghi
Ví dụ AWS cho các dịch vụ nhiều năm đường băng để tự chứng minh mình. Ban lãnh đạo có yêu cầu mạnh mẽ phải thể hiện “sự táo bạo về kỹ thuật” và các sáng kiến kinh doanh; những thứ như S3, EC2, serverless, DynamoDB ban đầu cũng từng được xem là các canh bạc rủi ro
Ngược lại, cùng một văn hóa AWS đó không nhất thiết khuyến khích nghiên cứu ứng dụng dài hạn. Kết quả là AWS đã không tạo ra các đột phá như BERT hay GPT
Chẳng hạn, để ra thị trường nhanh, AWS đã chọn một giải pháp nhận dạng giọng nói của một đại học Đức, và cái giá là các kỹ sư cùng nhà khoa học bị trói vào việc bảo trì mô hình hiện có thay vì xây dựng các mô hình như Whisper
Khi công ty còn dưới 1.000 người và đang in ra tiền, họ có thể tuyển những người thông minh nhất bằng các bài toán Putnam, câu đố kiểu Martin Gardner, bài lập trình ICPC và duy trì văn hóa lập dị
Nhưng khi công ty đã phình lên 130.000 người mà mỗi năm còn tuyển thêm 25.000 người, việc văn hóa thay đổi hoặc đi xuống là điều đã được định trước
Người ta nói “điều đáng kinh ngạc và khác thường nhất trong văn hóa Google thời kỳ đầu là khuynh hướng coi nhân viên là trên hết”, nhưng nhân viên khi đó là những người như Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit, Lars. Còn bây giờ có cả những nhân viên khoe “lifestyle” của mình trên TikTok
Trông giống một thế hệ yuppie mới từng làm trong ngành tài chính thập niên 1980, chỉ khác là lần này họ làm ở Big Tech thập niên 2010–2020
Tôi đã ở trong ngành công nghệ từ đầu những năm 2000, ngay sau khi bong bóng dot-com vỡ, và cảm nhận rất rõ kiểu người muốn vào ngành đã thay đổi lớn. Trước đây là những kẻ lập dị mày mò máy tính từ nhỏ; thế hệ sau thì học khoa học máy tính để ứng tuyển và kiếm công việc lương khởi điểm 100.000–200.000 đô la
Họ tuyển dụng và mở rộng nhân sự theo giả định đó, nhận vào rất nhiều nhân tài mà trước đại dịch có lẽ đã không được vào, và khi cần điều chỉnh lại thì không còn nhiều lựa chọn
Có thể tôi sai, nhưng các sản phẩm mới của Google trong vài năm gần đây, trừ DeepMind, dường như phản ánh mức độ động lực và chất lượng nhân tài mà họ có. Tôi từng nghe câu chuyện về Gmail, hay chuyện Waze được tích hợp vào Google Maps chỉ trong một cuối tuần; còn ngày nay ta thấy những sản phẩm làm nửa vời rồi bị khai tử trong vòng một năm
Các sản phẩm thời đầu vẫn còn được dùng rất nhiều, nhưng nếu không tính cải tiến sản phẩm hiện có, trong số các sản phẩm mới ra vài năm gần đây mà tôi dùng thường xuyên thì chỉ nghĩ ra được Google Pay
Vẫn còn công ty như thế này sao, tôi tự hỏi
Tôi từng ở Google giai đoạn 2006~2007 và 2009~2011, và ngay giữa hai thời kỳ đó đã có khác biệt rõ rệt. Khi quy mô công ty tăng gấp đôi mỗi năm, tính minh bạch nội bộ hoàn toàn không thể mở rộng được
Đến một thời điểm nào đó, công ty cần những kỹ sư chỉ “giỏi” để xử lý A/B testing và đủ thứ việc mà các tiến sĩ không thấy hứng thú. Rồi khi bắt đầu làm các sản phẩm có khách hàng mục tiêu không phải chính mình, công ty cũng cần product manager
Giai đoạn nhân viên trở nên cực kỳ giàu nhờ IPO sắp tới cũng qua đi, và khi đó họ bắt đầu chơi trò chính trị để giành các chức danh hấp dẫn cùng mức đãi ngộ trên 1 triệu USD nhằm mua nhà ở Tahoe. Cuối cùng thì thế giới thực cũng chen vào
Liệu có thể không nếu công ty có lợi nhuận, trả lại vốn đầu tư mạo hiểm rồi không niêm yết?
Như vậy có vẻ có thể chống lại áp lực tăng trưởng theo quý, đồng thời duy trì “quy mô phù hợp” mà văn hóa nội bộ đòi hỏi. Tôi nghĩ Valve đã làm kiểu này thì phải
Ví dụ rõ nhất là Meta, dù nhiều người sẽ nói “không phải vậy đâu”. Nhưng phản ứng đó có vẻ là nhìn quá đẹp về quá khứ. Google thời đầu là một nơi vận hành rất nhanh, nơi các nhà sáng lập gần như thở sát gáy đòi kết quả, và cũng có nhiều dự án mang tính đầu cơ rốt cuộc chẳng đem lại thành quả đáng kể
Tôi nhớ khoảng năm 2011 Larry chợt nảy ra một ý tưởng và sa thải toàn bộ product manager của công ty. Nếu nheo mắt nhìn, Meta hiện đại khá giống ở cả mặt tốt lẫn mặt xấu
Các công ty AI thì không như vậy. Hầu hết công ty AI mà tôi biết giống Amazon hơn là Google thời đầu. Những nơi khác cũng từng cố trở nên giống Google, nhưng không có doanh thu để làm điều đó, nên phần lớn hiện đang gặp khó
Giá mà xã hội hiểu điều này tốt hơn và chính phủ đặt giới hạn, nhưng trên sân khấu chính trị toàn cầu có lẽ chẳng quốc gia nào muốn tự gây bất lợi như vậy cho nền kinh tế của mình
Google có thể đã được sàng lọc theo hướng đó từ khá lâu rồi. Vì không phải kỹ sư nào cũng thích ngành quảng cáo và giám sát
Đãi ngộ và công nghệ mới có thể giảm nhẹ một số vấn đề, nhưng không giải quyết được tất cả
Tôi cứ tiếp tục nghĩ về diễn biến này của Google
Tôi đã ở đó gần 10 năm, và giờ thời gian rời đi cũng gần bằng thời gian làm việc ở đó; nhìn từ bên ngoài, công ty gần như không còn nhận ra được nữa
Chắc chắn không còn là công ty trước năm 2010, và từ vị trí IC5 thấp mà nhìn thì khoảng năm 2014 công ty dường như đã chuyển hẳn sang một quỹ đạo khác. Eric đã rời đi, các nhà sáng lập cũng bắt đầu lùi về sau, và những người ở lại vận hành công ty không phải là họ
Có lẽ giá trị cổ đông đã được tối đa hóa, nhưng rõ ràng đã phải trả giá bằng điều gì đó. Tôi không có gì để thêm ngoài những gì Ben đã nói trôi chảy hơn, nhưng tôi cũng đã chứng kiến sự thay đổi này và đã thấy nơi chốn trước kia, nên càng thấy buồn hơn
Nếu phải đặt tiền, tôi sẽ nói Ruth Porat là yếu tố mang lại thay đổi lớn nhất cho Google
Khoảng năm 2015 có cảm giác như điểm ngoặt nơi Google bắt đầu vẽ đường cong chậm rãi hướng tới sự tầm thường
Việc Eric Schmidt rời đi có vẻ liên quan, nhưng cũng có thể chỉ là trùng hợp
Tôi đã đến nhiều campus của Google, và nhớ mình đã ngạc nhiên vì nó gợi nhớ đến thời Hewlett Packard hơn là thời dot-com
Có rất nhiều chuyện nói rằng văn hóa Google đã suy tàn, nhưng có vẻ ít người nhắc đến việc phần còn lại của ngành đã học theo nhiều phần của văn hóa Google theo hướng tích cực, khiến khoảng cách thu hẹp đáng kể
Khi tôi bước vào ngành công nghệ đầu thập niên 2000, nhiều công ty, thậm chí cả công ty công nghệ, vẫn có cảm giác như Office Space. Văn phòng vách ngăn u ám, thảm nhạt nhẽo, cà phê kinh khủng, cấu trúc do kiểu người MBA vận hành, và để được cấp màn hình thứ hai hay thiết bị khác phải mất nhiều tháng, hoặc hoàn toàn không thể
Nếu may mắn thì có đồ ăn vặt miễn phí và cola. Ý tưởng rằng một kỹ sư ở track cá nhân đóng góp có thể nhận lương ngang với manager hay director là hiếm, còn các phúc lợi như bữa ăn miễn phí, cà phê cao cấp, video game, lounge thì càng không phổ biến
Giờ những thứ đó đã khá phổ biến. Tôi từng làm ở startup có bữa ăn miễn phí, và nhiều công ty có track cá nhân đóng góp khá sinh lợi, cùng đồ ăn vặt, phúc lợi và văn phòng đẹp mắt
Ngay cả trong thời Google còn tốt, khoảng cách đã nhỏ hơn nhiều, và tôi nghĩ sự thay đổi này ảnh hưởng đến cách đánh giá nhiều hơn mọi người nhận ra
Cuộc chiến đãi ngộ này cũng lan sang các vai trò trong ngành tài chính; trước kia những quant thông minh nhất thường đi vào các công ty trading, còn giờ họ có thể vào FAANG với mức đãi ngộ tương tự
Dân kỹ thuật vốn đã không ưa họ, nhưng giờ điều đó lan ra dòng chính và được khuếch đại bởi tình hình kinh tế hiện tại
Khi giá trị tiền tệ của các dịch vụ dựa trên Internet tăng lên, quyền lực nghiêng về phía những người thực thi trong lĩnh vực công nghệ, và kẻ phá vỡ ngành không còn là product manager nữa mà là kỹ sư tạo ra thứ gì đó
Nhiều người từ lâu đã đánh giá cao Google, và biết rằng công ty này vừa tiên phong nhiều cách làm mà các công ty Big Tech hiện đại sử dụng, vừa vẫn là một công ty ngầu trong mắt giới geek
Giờ thì không còn nữa. Nó có cảm giác như IBM của thế kỷ 21. Nếu quay lại 15~20 năm trước, giải thích tương lai của điện toán đám mây rồi hỏi ai sẽ là người dẫn đầu thế giới đó vào năm 2024, tôi hẳn sẽ trả lời là Google
Không phải Amazon, lại càng không phải Microsoft. Trước đây tôi từng đánh giá Google khá cao, nhưng giờ thì chỉ thấy bình thường
Mỗi khi đọc những bài như thế này, dù là về Google hay công ty khác, tôi lại nghĩ đến những người không phải kỹ sư, chẳng hạn như nhân viên kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, quản lý tòa nhà, nhân viên IT
Liệu họ cũng có 20% thời gian cho “dự án cá nhân” của mình không. Có bữa ăn miễn phí không. Chức danh có gắn với từng cá nhân không. Họ có cảm thấy công ty coi nhân viên là điều quý giá hơn hết không
Một giọng nói hoài nghi nhỏ trong đầu tôi đang cười lớn, nhưng cũng có thể tôi sai
Họ nhận cùng phúc lợi, được ăn miễn phí, và nhìn chung tôi chưa từng thấy sự phân biệt đối xử nghiêm trọng chỉ vì “không phải kỹ sư”
Tuy nhiên các công việc như quản lý tòa nhà thường do nhân viên hợp đồng hoặc nhà thầu bên ngoài đảm nhận, và với họ thì tình hình thường rất khác
Bây giờ chắc không còn vậy, nhưng trọng tâm của bài này ngay từ đầu là ngay cả với lập trình viên thì mọi thứ cũng không còn như xưa nữa
Đó là, hoặc từng là, một nơi được cấu trúc để trích xuất giá trị tối đa, đặc biệt là từ kỹ sư. Vì vậy việc kỹ sư nhận phần lớn đặc quyền cũng không quá ngạc nhiên
Khi đọc những bài như thế này, nên nhớ rằng công ty mà ông ấy gia nhập năm 2005 có khoảng 5.600 nhân viên, còn đến năm 2022 là 190.000 người
Nếu tính cả các dịch vụ hỗ trợ cần thiết, nếu Google tập trung ở một nơi thì rất có thể đã tạo ra một thành phố công ty hơn 1 triệu người
Tôi làm ở Google từ giai đoạn đầu tương tự cho đến năm 2019. Quan điểm nóng của tôi là chính nhân viên đã phá vỡ khế ước xã hội trước
Sundar “MBA” Pichai không phải nguyên nhân mà là hệ quả
Thực ra Google thời kỳ đầu sẽ không dung thứ cho những “vấn đề” mà các Googler quan tâm trong giai đoạn 2014–2020. Mức độ kiêu ngạo nội bộ và hoạt động vận động của nhân viên về đủ loại chủ đề là điên rồ
Người ta quan tâm đến thực đơn quán cà phê, đến việc cấm các từ như “deficient” hay “all hands”, hơn là làm những việc người dùng quan tâm. Họ quan tâm đến làm 3 ngày một tuần hơn là giao dự án, nhưng vẫn kỳ vọng mức đãi ngộ top 5% thị trường và lời khen “xuất sắc, thông minh”
Đến lúc tôi rời đi, chuyện một nhóm 10 người mất 1 năm để đưa ra thứ mà một mình tôi của năm 2012 làm trong 1 tháng trông như bình thường. Khi nhân viên thực sự năng suất gấp 5–10 lần đồng nghiệp ở Microsoft thì việc đối xử với họ như rockstar là có thể biện minh. Nhưng nếu năng suất thấp hơn thì phải hỏi “mình có đang bị lợi dụng không”
Tôi nghĩ không loại trừ khả năng nhiệm vụ mà Sundar nhận từ các nhà sáng lập rõ ràng là loại bỏ văn hóa này. Ông ấy không muốn, hoặc không biết cách, biến Google hiện nay trở lại thành một công ty công nghệ đổi mới và đầy sức sống như trước. Vì vậy phương án hạng hai là biến nó thành Oracle
Nhưng Google khoảng năm 2015 thì đáng bị khai tử
Nhiều Googler gần như không thể hiện động lực trong vai trò của mình. Làm việc ở mức kha khá vẫn được trả lương cao, còn sa thải chỉ xảy ra khi hiệu suất kém nghiêm trọng
Thêm vào đó, văn hóa nội bộ cũng làm chậm đầu ra. Những đợt migration hạ tầng bất tận, tài liệu thiết kế cho cả thay đổi nhỏ, canh thời điểm chiến lược để “thể hiện năng lực lãnh đạo”, “thể hiện quỹ đạo tăng trưởng”, v.v.
Thắt lưng buộc bụng và cắt bỏ phần dư thừa là một ý tưởng tốt
Khi ấy, lời khuyên dành cho nhiều người mới vào nghề là hãy bắt đầu sự nghiệp ở nơi khác trước, rồi gia nhập Google để tối đa hóa cuộc sống rest-and-vest
Cần có một điểm giữa giữa chất lượng sống của Google và sự tập trung ám ảnh của Amazon vào thực thi và giá trị khách hàng
Việc Google năm 2024 về cơ bản trông giống Microsoft năm 2009 cũng là điều dễ hiểu
Các nỗ lực AI vẫn đang bị trì hoãn bởi phe chủ trương an toàn và các nhà hoạt động
Kiểu rest & vest vẫn sống tốt, còn những người nhiệt huyết và quan tâm nhiều thì ngày càng kiệt sức, mất gắn kết hoặc rời đi
Nhân viên Google hiện nay là một đám có tâm lý đặc quyền và không tạo ra kết quả, và việc Google sa thải họ là chính đáng
Điểm cốt lõi là câu: “Các nhân viên thời kỳ đầu từng khuyến khích nhau ‘thất bại nhanh’ như một cách để đổi mới, nhưng điều đó không còn dễ dàng trong một môi trường mà thất bại đồng nghĩa với bị sa thải”
Big Tech thực sự đang ở một vị thế rất khó xử liên quan đến đổi mới. Google đã mang tiếng là khai tử sản phẩm quá dễ dàng, và nhiều người ở khắp nơi đã nói rằng rất khó tin tưởng đầu tư và sử dụng một sản phẩm mới, vì nó có thể đột ngột bị ngừng khiến họ lâm vào rắc rối
Khi đó mọi người sẽ ít dùng sản phẩm hơn vì sợ nó chết, người dùng ít đi, rồi sản phẩm chết — trở thành một lời tiên tri tự ứng nghiệm
Đồng thời, có lẽ Google cũng sẽ thận trọng hơn khi ra mắt sản phẩm mới. Vì họ không muốn làm tiếng xấu “hay khai tử sản phẩm” thêm trầm trọng, cũng không muốn hỗ trợ vô thời hạn những sản phẩm không có lợi nhuận
Nếu vậy, câu trả lời có thể là mua lại các startup đã tìm được product-market fit và giờ chỉ cần mở rộng quy mô. Nhưng FTC đang siết chặt bằng các vụ kiện chống độc quyền, nên cách đó cũng khó
Trên thực tế, Google đang đầu tư rất nhiều vào các công nghệ mang tính biến đổi lớn như AI, điện toán lượng tử, công nghệ sinh học, xe tự lái. Chỉ là những thứ này không thực sự phù hợp với kiểu dự án 20%
Gmail thường được nhắc đến, nhưng nên thử tra số thứ tự nhân viên Google của người phát minh ra nó. Ý chính là nếu không có sức ảnh hưởng của một người gia nhập từ giai đoạn rất sớm, thì dự án 20% cũng khó đi đến đâu
Ra mắt một sản phẩm thì được thưởng lớn, nhưng các công việc lặp đi lặp lại vất vả cần thiết để duy trì, phát triển và tiếp tục cải thiện nó lại được thưởng ít hơn nhiều
Hoặc cũng có thể khiến chúng triển khai được chỉ bằng một cú nhấp trên GCP. Thật ra cách cuối khá hợp lý để thúc đẩy việc áp dụng GCP
“Thất bại nhanh” gần với việc mọi người làm các ý tưởng lớn lao không có được lực kéo trước khi ra mắt, hoặc chỉ ra mắt trong Google Labs
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
Hầu như không có nhãn “dự án thử nghiệm của nhóm x”, mà chỉ trông như một sản phẩm Google
Nếu mọi thứ đều là sản phẩm, và người ta dự đoán rằng phần lớn sẽ không được hỗ trợ hoặc sẽ chết, thì điều đó sẽ làm tổn hại đến sản phẩm tập hợp là thương hiệu Google. Kết quả là cách nhân viên cảm nhận và được đối xử liên quan đến các thử nghiệm cũng bị ảnh hưởng
Nếu “điều đáng kinh ngạc và khác thường nhất trong văn hóa Google thời kỳ đầu là xu hướng đặt nhân viên lên trên hết”, thì một trong những lý do lớn khiến điều này thay đổi là tiêu chuẩn tuyển dụng đã giảm mạnh theo thời gian
Các kỹ sư Google thời kỳ đầu hầu như đều là những siêu sao kỹ thuật có niềm đam mê thực sự với các chi tiết của công nghệ điện toán. Khi cố gắng tăng trưởng nhanh, việc duy trì tiêu chuẩn này thực sự rất khó
Theo thời gian, tiêu chuẩn dần trở nên gần với mức “có điểm tốt ở trường danh tiếng, làm đủ tốt một tập các bài toán thuật toán, nhưng không nhất thiết phải xuất sắc”. Một phần là các quyết định từ trên xuống, đặc biệt là sau năm 2020, nhưng phần lớn trông có vẻ đến từ dưới lên
Bởi vì thật sự rất khó viết phản hồi “chưa đủ tốt” về một người trông thông minh, tử tế và đã đưa ra “đáp án đúng”, nhưng chậm hoặc cần gợi ý
Vấn đề của việc tuyển “cầu thủ ở mức có thể thay thế” nằm ngay trong cái tên đó. Nếu bạn đã xây dựng một đội toàn siêu sao, thì đáng để bỏ ra nỗ lực đặc biệt nhằm giữ chân và tạo động lực cho họ. Nhưng nếu người hưởng lợi ở mức trung vị của các phúc lợi lại là cầu thủ có thể thay thế, thì dù vẫn có các siêu sao cốt lõi lẫn trong đó, việc biện minh cho những nỗ lực ấy trở nên khó hơn
Nếu muốn duy trì môi trường mà Ben mô tả, bạn phải tàn nhẫn trong việc giữ tiêu chuẩn tuyển dụng cao. Cũng phải tàn nhẫn chọn ai sẽ được thăng chức vào vai trò lãnh đạo, nhưng đó là chuyện cho một bài khác
Dù vậy, tôi trực tiếp biết vài người mà tôi xem là siêu sao đã bị cắt trong đợt sa thải này. Tất cả đều là kỹ sư cấp cao đã làm lâu năm, và là những trường hợp bị những người chính trị hơn đẩy ra. Nhìn vào rất bức bối, nhưng thành thật mà nói, có lẽ phần lớn họ sẽ phát triển tốt hơn ở nơi khác