- Điểm chung của các vụ bê bối doanh nghiệp mà Marianne Jennings tổng hợp là trước khi tổ chức sụp đổ, họ đã bộc lộ những tín hiệu cảnh báo lặp đi lặp lại
- Mục tiêu thành tích phi thực tế và nỗi sợ bị trả đũa khiến nhân viên dù biết vấn đề cũng không thể lên tiếng, từ đó củng cố văn hóa im lặng
- CEO mang tính độc đoán, hội đồng quản trị yếu và xung đột lợi ích liên kết với nhau, làm suy yếu các cơ chế kiềm chế quyết định sai lầm
- Việc tự nhận là công ty đổi mới hay thực hiện hoạt động đóng góp xã hội không phải là cơ sở để ngoại lệ hóa các nguyên tắc cơ bản trong kế toán và kinh doanh
- Để ngăn chặn sự sụp đổ đạo đức, cần có sự nêu gương của lãnh đạo, bảo vệ người nêu vấn đề, công khai xung đột lợi ích, kỷ luật công bằng và một văn hóa có thể nói “không được làm”
Ngay cả tổ chức tốt cũng có thể vượt qua ranh giới đạo đức
- Marianne Jennings đã quản lý danh sách các công ty trải qua sụp đổ đạo đức từ năm 2001, trong đó có General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen, United Health Group
- Các công ty này đã có tên trong danh sách khi vượt qua ranh giới đạo đức, dù sở hữu “công ty tuyệt vời, tổ chức tuyệt vời, con người tốt”
- Các trường hợp vấn đề không nằm ở vùng xám mà là vượt qua “một ranh giới rất rõ ràng”
- Các dấu hiệu chung mà Jennings tổng hợp gồm bảy điểm
- Áp lực phải giữ các con số
- Nỗi sợ và sự im lặng
- CEO có hiện diện quá lớn cùng các cấp dưới trẻ
- Hội đồng quản trị yếu
- Xung đột lợi ích bị bỏ qua hoặc không được xử lý
- Ý thức đổi mới rằng mình khác với các công ty khác
- Niềm tin rằng việc tốt ở một lĩnh vực có thể bù đắp việc xấu ở lĩnh vực khác
Áp lực thành tích và im lặng làm tê liệt cảm nhận đạo đức tại hiện trường
-
Áp lực phải giữ các con số
- Nhiều công ty cố duy trì mức lợi nhuận cao như tăng trưởng hai chữ số, thậm chí có cả các thực hành như “Monday morning beatings” buộc nhân viên phải giải thích lý do không đạt chỉ tiêu
- Những kỳ vọng như vậy có thể là tín hiệu dẫn tới vi phạm đạo đức
- Một chuỗi cửa hàng tạp hóa gần đường đi của Hurricane Katrina đã chứng kiến doanh thu tăng 300% sau cơn bão khi người dân đổ về khu vực phục vụ, và tiền thưởng khuyến khích cho nhân viên cũng tăng mạnh
- Năm sau đó, thách thức lớn nhất của CEO là khiến nhân viên chấp nhận thực tế rằng không thể lặp lại những con số như vậy
- Các khẩu hiệu như “find a way”, “whatever it takes”, “sharpen your pencil” có thể khiến nhân viên ưu tiên kết quả ngắn hạn hơn tính bền vững dài hạn và chọn lối tắt phi đạo đức
- Tổ chức cần phân biệt được liệu nhân viên đạt kết quả nhờ năng lực vượt trội và khả năng dự báo, hay là do gian lận
-
Nỗi sợ và sự im lặng
- Nhân viên tại hiện trường không bỏ sót các vấn đề đạo đức, và ranh giới đúng sai nhìn chung cũng khá rõ ràng
- Vấn đề là thông tin đó không được chuyển đến người thực sự có thể hành động
- Một công ty từng vận hành chương trình có hotline đạo đức và hệ thống tố cáo trực tuyến ẩn danh, nhưng nhân viên vì sợ bị lần ra nên từ chối cả hotline, tố cáo trực tuyến lẫn thư nặc danh
- Nhân viên lo ngại việc lần dấu cuộc gọi, theo dõi địa chỉ IP, thậm chí cả phân tích DNA trên phong bì
- Nếu sau khi nêu vấn đề mà không có hành động nào, công ty sẽ phát đi tín hiệu rằng họ không lắng nghe, và người tố cáo sẽ cảm thấy mình thật ngốc khi đã lên tiếng
- Sa thải hay dán nhãn làm gia tăng nỗi sợ; ngay cả khi không bị sa thải, một người vẫn có thể bị xếp vào loại nhân viên rắc rối và rơi vào trạng thái “flat-lined”, tức gần như biến mất trong tổ chức
- Để giảm nỗi sợ và sự im lặng, cần có đối thoại công khai, tố cáo ẩn danh không trả đũa, phản hồi nhanh và theo dõi tiếp, xem xét ở cấp hội đồng quản trị, kỷ luật thích hợp và thưởng cho người tố giác nội bộ
- Việc thực thi phải tuyệt đối, rõ ràng và bình đẳng
- Trong một trường hợp, một quản lý mang ba chai vodka của công ty về nhà vào tối thứ Sáu rồi mang đồ thay thế vào thứ Hai; một sinh viên nói rằng “nếu người lao công lấy rượu thì đã bị sa thải rồi”
- Điều sai với người lao công cũng sai với CEO
CEO mạnh và hội đồng quản trị yếu làm suy yếu cơ chế kiểm soát
-
CEO có hiện diện quá lớn cùng các cấp dưới trẻ
- Ở các công ty gặp vấn đề, CEO thường lớn hơn ít nhất một thế hệ so với những người báo cáo trực tiếp
- Các cấp dưới thiếu kinh nghiệm có thể thiếu bản lĩnh để chất vấn một cấp trên đã trở thành biểu tượng
- Jennings trích lời cựu CEO Tyco Dennis Kozlowski: “Tôi tuyển những người thông minh như tôi, nghèo và muốn trở nên giàu có”
- Trước nhận định rằng GE trở nên hỗn loạn sau Jack Welch, Jennings cho rằng GE đã hỗn loạn ngay từ thời Welch, nhưng khi CEO được đánh giá cao thì mọi người không nhìn vào các con số
- Một CEO có hiện diện lớn tự nó không nhất thiết là vấn đề, nhưng tổ chức cần giúp mọi người có thể chất vấn biểu tượng đó và để các báo cáo trực tiếp thiếu kinh nghiệm vẫn có thể kiểm soát
- Đạo đức đòi hỏi nỗ lực hằng ngày, sự củng cố và đào tạo, vì ai cũng tin rằng mình là người có đạo đức nên nếu không như vậy sẽ rất dễ trượt dốc
- Bất kỳ ai trong tổ chức cũng phải có thể nói: “Khoan đã, đây thật sự là điều chúng ta nên làm sao?”
-
Hội đồng quản trị yếu
- Hội đồng quản trị yếu thường có nhiều thành viên thiếu kinh nghiệm, bao gồm cả các giám đốc trẻ chưa từng trải qua một chu kỳ kinh doanh trọn vẹn, như ở các công ty thời bùng nổ dot-com
- Hợp đồng tư vấn, giao dịch với bên liên quan, hay các khoản quyên góp lớn cho tổ chức từ thiện mà thành viên hội đồng ưa thích đều có thể dẫn đến xung đột lợi ích
- Để bù lại cho một hội đồng quản trị yếu, ban điều hành cần có “phán đoán tốt và xương sống vững vàng”
- Jennings cho rằng thay vì chỉ bám vào các quan niệm quản trị như sở hữu cổ phiếu, giới hạn 10 năm, nghỉ hưu bắt buộc hay đề cử từ cổ đông, cần nhìn sâu vào xung đột lợi ích
- Đặc quyền (perks), chuẩn mực kế toán trong ngành và việc quản lý trực tiếp đến hiện trường để gặp mặt nhân viên cũng rất quan trọng
- Dù không vi quản lý, khi được gặp trực tiếp, nhân viên vẫn có thể lên tiếng
Xung đột lợi ích và chủ nghĩa ngoại lệ của đổi mới làm mờ các nguyên tắc cơ bản
-
Văn hóa xung đột lợi ích
- Trong cuộc điều tra của SEC năm 2003 sau Sarbanes-Oxley, các hoạt động liên quan đến xung đột lợi ích tại doanh nghiệp đã được xác nhận
- 47% mua hoặc bán sản phẩm hay dịch vụ của người nội bộ
- 39% cho giám đốc điều hành vay tiền
- 35% mua dịch vụ pháp lý hoặc ngân hàng từ thành viên hội đồng quản trị
- 21% thực hiện giao dịch mua bán hoặc đầu tư với công ty do người nội bộ sở hữu
- Xung đột lợi ích ảnh hưởng đến quyết định của thành viên hội đồng quản trị, dù có ý thức hay không
- Chỉ có hai cách để xử lý xung đột lợi ích
- Không làm
- Công khai
- Ở những khu vực như Silicon Valley, theo thời gian xung đột lợi ích có thể tăng rất nhanh, và có thể khó tìm được ứng viên hội đồng quản trị hoàn toàn không có liên hệ gì với công ty
- Quan hệ và kiến thức trong quá khứ có thể là lợi thế, nhưng cần công khai các mối quan hệ và hoạt động đó, đồng thời đánh giá xem liệu họ vẫn có thể đóng vai trò cố vấn và giám sát hiệu quả sau khi rút khỏi các vấn đề liên quan hay không
- Trong cuộc điều tra của SEC năm 2003 sau Sarbanes-Oxley, các hoạt động liên quan đến xung đột lợi ích tại doanh nghiệp đã được xác nhận
-
Ý thức đổi mới rằng mình khác với các công ty khác
- Nhiều công ty từng trải qua sụp đổ đạo đức cảm thấy mình quá đổi mới nên đứng trên các chuẩn mực thông thường
- Cựu CEO Computer Associates Sanjay Kumar nói rằng vì CA đã chuyển sang một mô hình kinh doanh mới mang lại nhiều linh hoạt hơn cho khách hàng, nên các quy tắc kế toán tiêu chuẩn không phải cách tốt nhất để đo lường kết quả; sau đó ông nhận tội với các cáo buộc gian lận
- Thái độ của các công ty dot-com khi đang thua lỗ nặng nhưng nói rằng “nếu không có những chi phí đó thì chúng tôi đã có lãi” cũng được nêu như một dòng chảy tương tự
- Cách ứng phó là hiểu lịch sử kinh doanh và các chu kỳ kinh tế, giữ chi phí thấp, nâng cao chất lượng và tập trung vào dịch vụ khách hàng
- Nền tảng của kinh doanh và kế toán không thay đổi; dù những nhà đổi mới có thể nghĩ mình miễn nhiễm với chu kỳ kinh tế, lịch sử lại cho thấy điều ngược lại
- Trong các ví dụ như Đại khủng hoảng năm 1929 hay cơn sốt vàng, Levi’s được nhắc đến như một doanh nghiệp sống sót
- Đây là công ty bán quần cho thợ đào vàng; không hào nhoáng hay đổi mới, nhưng chất lượng và chi phí thấp đã tạo nên tính bền vững
Việc tốt không bù được việc xấu, và văn hóa bắt nguồn từ hành vi cá nhân
- Nhiều công ty đưa ra các hoạt động như đa dạng, an toàn, tình nguyện, ý thức môi trường như bằng chứng cho tính đạo đức tổng thể, nhưng điều đó không thể là căn cứ để bù đắp cho sai phạm ở nơi khác
- Jennings trích lời John Rigas rằng “bạn phải trả lại cho cộng đồng đã ủng hộ bạn”, nhưng cũng chỉ ra rằng khi còn là CEO của Adelphia, ông đã “trả lại” cả cho những người khác cùng làm ăn với ông và con gái
- Càng công ty nhấn mạnh mạnh mẽ về đạo đức và trách nhiệm xã hội, người ta càng muốn nhìn kỹ hơn vào những gì thực sự đang diễn ra
- Cần rất hoài nghi với “doing well by doing good”, và doanh nghiệp nên dựa vào sự thật, trung thực, công bằng, bình đẳng và sự giản dị như những đạo đức đức hạnh
- Để tránh sụp đổ đạo đức, vai trò của lãnh đạo và nêu gương là rất quan trọng
- Văn hóa trong công ty đóng vai trò giống như tính cách đối với cá nhân
- Văn hóa xuất phát từ hành vi và phản ứng mang tính tập thể của lãnh đạo, và rốt cuộc phụ thuộc vào tính cách của từng cá nhân
- Tổ chức phải dựa vào việc mỗi cá nhân có thể nói: “Không, chúng ta không thể làm điều đó”
- Tham nhũng doanh nghiệp đã lặp đi lặp lại, nhưng không phải là vấn đề không thể giải quyết
- Cũng như một “quả táo thối” có thể làm sụp cả công ty, một người tốt cũng có thể dẫn công ty đi theo hướng ngược lại
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Với nhân viên tuyến đầu, ranh giới giữa đúng và sai rất rõ ràng, nhưng càng lên cấp quản lý thì đường ranh đó càng mờ đi — điều này không có vẻ gì là bí ẩn lắm
Theo kinh nghiệm, càng lên cấp quản lý, bạn càng rời khỏi vùng của những lựa chọn rõ ràng và bước vào thế giới lộn xộn của các sự đánh đổi
Trải qua đủ nhiều chuyện như vậy, và liên tục bị cuốn vào những sự đánh đổi cần xử lý ngay nhưng không biết phải xử lý thế nào, bạn sẽ hình thành một dạng “chai lì trước sự đánh đổi”
Thông thường người ta cho rằng công ty phình to vì hiệu quả hoặc các yếu tố khác, còn suy đồi đạo đức là tác dụng phụ, nhưng trong một số trường hợp có thể ngược lại
Ai cũng muốn nghĩ bản thân về cơ bản là người tốt, đồng thời vẫn muốn kiếm tiền và tạo lợi nhuận, nên có thể họ chuyển sang các tầng nấc tổ chức bổ sung để có thể phủ nhận và làm mờ những quyết định đáng ngờ về đạo đức theo cách có vẻ hợp lý hơn
Trong những tổ chức mà nhân viên cấp thấp được thưởng khi vi phạm pháp luật hoặc hành xử phi đạo đức, nhân viên tuyến đầu cũng có ranh giới đúng sai mờ nhạt chẳng kém gì quản lý
Trong doanh nghiệp, càng lên cao thì phần thưởng cho hành vi phi đạo đức càng lớn, còn người có đạo đức thì bị gạt khỏi nấc thang thăng tiến
Tôi chưa từng làm quản lý nên muốn biết có những trường hợp nào; có lẽ một ví dụ là lựa chọn giữa chăm lo cho nhân viên và lo cho tăng trưởng của công ty, nhưng tôi không chắc
Tôi đã kiểm chứng nhanh với ba ví dụ ngay lập tức
SBF khá khớp, và vụ lừa đảo của anh ta có tất cả các yếu tố này. Effective Altruism cung cấp một ví dụ cực đoan về việc cái tốt ở một lĩnh vực có thể chuộc lỗi cho cái xấu ở lĩnh vực khác
Hiệu trưởng Stanford Marc Tessier-Lavigne đã từ chức sau khi bị phát hiện danh tiếng của ông dựa trên nghiên cứu gian lận, và qua những gì những người từng ở phòng thí nghiệm của ông mô tả, có thể thấy hầu hết các yếu tố này
Enron là ví dụ quá tiêu biểu nên khó bỏ qua, và cũng có tất cả các yếu tố này
Cần xem có bao nhiêu điều trong số này chỉ là thực hành doanh nghiệp áp dụng cho phần lớn công ty trên một quy mô nhất định. Chúng có thể đúng cả với những công ty không có vấn đề đạo đức nghiêm trọng, và có một mục mở đầu bằng việc 47% doanh nghiệp có một dạng xung đột lợi ích
CEO nổi tiếng hơn và lớn hơn một thế hệ so với một số nhân viên, nói thật là hình ảnh khá bình thường của một công ty, và có lẽ chỉ thành vấn đề lớn khi vấn đề đạo đức phát sinh do CEO
Về mặt kỹ thuật điều đó không áp dụng cho SBF, nhưng cấp dưới của anh ta ít kinh nghiệm hơn và kính sợ anh ta hơn
CSR, các sáng kiến đa dạng, và những thông điệp doanh nghiệp tử tế khác thì hầu hết công ty đều làm ở mức nào đó. Những công ty thậm chí không cố tẩy xanh danh tiếng chưa chắc đã trong sạch hơn; nhiều khi họ chỉ quá hoài nghi đến mức không buồn giả vờ quan tâm
KPI và mục tiêu bán hàng ngặt nghèo đúng là có thể dẫn đến hành vi xấu và nói dối, nhưng đồng thời chúng cũng rất phổ biến và có thể hữu ích nếu được thiết kế đúng
Tôi tò mò không biết tác giả có kiểm chứng theo chiều ngược lại, tức dương tính giả, hay không
Muốn vậy thì cấp dưới của anh ta phải 10 tuổi
Một mặt, bài viết và bài thuyết trình đó nhấn mạnh mức độ nghiêm trọng của sự lệch lạc đạo đức: dùng những cụm như “sụp đổ đạo đức”, “thực sự vượt qua một ranh giới rất rõ”, “sụp đổ về đạo đức”
Nhưng mặt khác, hàm ý của thất bại đạo đức đó đối với vị thế đạo đức của công ty và nhân viên lại bị đẩy vào góc
Kiểu như “những công ty tuyệt vời, tổ chức tuyệt vời, những con người tốt”, “những công ty bị dẫn dắt sai hướng”, “những người tốt trong một công ty tuyệt vời”
Danh sách tiếp theo có thể được áp dụng hồi tố cho vô số bê bối doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng tạo ra cực kỳ nhiều dương tính giả và âm tính giả
Hàng nghìn công ty không khớp các tiêu chí này nhưng lại suy đồi về đạo đức, chẳng hạn như Cargill. Ngược lại, hàng nghìn công ty khớp các tiêu chí này, nhưng trước khi vấn đề bị phanh phui và được nhìn nhận rộng rãi là một thất bại, tác giả sẽ không gọi họ là “đã sụp đổ về đạo đức”
Bảy dấu hiệu của sự sụp đổ đạo đức như sau
14 dấu hiệu của chủ nghĩa phát xít theo Umberto Eco cũng có thể được liệt kê tương tự
Mỗi danh sách đều chứa các triệu chứng của một tổ chức đang thoái hóa. Nhưng ta dễ dàng tìm thấy các phản ví dụ về những tổ chức thành công dù thể hiện một hoặc nhiều đặc điểm như vậy, và thực tế có thể họ thành công chính nhờ các đặc điểm đó
Cách hiểu thế giới kiểu này hoàn toàn ấu trĩ và không phù hợp làm khung đánh giá
Đó không phải là cách hiểu ấu trĩ, mà là cách hiểu hợp lý duy nhất. Chính xác hơn, nó không hẳn là một cách hiểu mà là một trong những công cụ giúp hiểu nhanh hơn
Các hệ thống xã hội cực kỳ phức tạp, nên không thể dùng một thuật toán đánh giá kiểu “đo cái này cái kia rồi áp dụng công thức này”. Những thứ như vậy không hoạt động. Cần phải hiểu hệ thống vận hành ra sao, và để làm vậy cần điều tra
Khi điều tra, 7 dấu hiệu này có thể rất hữu ích ở giai đoạn đầu. Vì chúng giúp nhanh chóng hình thành giả thuyết từ dữ liệu không hoàn toàn vô liên quan
Hơn nữa, 7 dấu hiệu này không phải là một quy trình đo lường để cho ra một con số, mà là nhiều khía cạnh của tổ chức cần được nghiên cứu riêng rẽ
Để chắc chắn, tốt hơn nên tìm thêm các khung đánh giá khác và cùng xem xét những khía cạnh của tổ chức mà các khung đó cho là quan trọng
Nó giống các bài kiểm tra tâm lý. Chúng không chẩn đoán vấn đề, nhưng giúp nhìn thân chủ từ nhiều góc độ. Bài kiểm tra tương đối rẻ và cung cấp manh mối để lần theo
Việc một tổ chức thành công có thể có một hoặc nhiều đặc điểm này không phải là phản bác. Không ai nói đây là dấu hiệu của tổ chức thất bại. Một tổ chức có thể hoàn toàn phi đạo đức mà vẫn khá thành công
Tôi cho rằng việc đạo đức có tương quan với thành công hay không gần như là một câu hỏi mang tính hệ tư tưởng. Về lý thuyết có thể nghiên cứu tương đối khách quan, nhưng cuối cùng hệ tư tưởng sẽ thắng. Hoặc tự tẩy não sẽ chiếm ưu thế, hoặc sự tẩy não của người khác sẽ ép cuộc tranh luận đi theo hướng như “tội lỗi của chúng ta nhất định sẽ bị trừng phạt”. Khó tìm được nhà tư tưởng miễn nhiễm với chuyện này, và có rất nhiều suy nghĩ ước vọng pha trộn trong đó
1–2 dấu hiệu không phải là phán quyết, mà là lời mời nhìn sâu hơn. Tương tự, 0 dấu hiệu cũng không phải là phán quyết, mà là một tình huống rất đáng ngờ. Nếu một tổ chức thành công ở mức nào đó mà không có dấu hiệu nào trong số này, tôi sẽ khá ngạc nhiên
Chủ nghĩa phát xít và thành công cũng vậy
Một vấn đề của kiểu phân tích này là nhìn lại sau sự việc thì mọi thứ luôn có vẻ rõ ràng
Bạn có thể nghĩ công ty mình minh bạch và có quy trình tuyệt vời để xử lý xung đột lợi ích. Rồi chỉ sau khi mọi thứ sụp đổ, người ta mới từ đâu đó xuất hiện và kể hết drama nội bộ
Nếu hệ thống sợ hãi và đàn áp đang vận hành đúng cách, bạn sẽ không bao giờ nghe được những chuyện đó
Nhưng người trong công ty thì biết, và nếu đã trải qua cả những nơi xử lý xung đột lành mạnh lẫn những nơi không như vậy, chỉ trong vài ngày họ sẽ thấy khá rõ chỗ làm của mình đang đứng ở đâu
Bài này, đặc biệt là mục số 2 sợ hãi và im lặng, là một phản bác rất hay đối với khiếm khuyết của khung Radical Candor/Manipulative Insincerity
Khung đó không xét đến vì sao người ta hành xử như vậy, và gần như đồng nhất sự thờ ơ với vấn đề nơi làm việc với sự thiếu chân thành mang tính thao túng
Một nhân viên đơn lẻ khó có thể thay đổi những hành vi tổ chức tiêu cực đã ăn sâu. Vì vậy, từ góc nhìn của nhân viên, có thể tốt hơn là làm việc với mục tiêu tối đa hóa thù lao bằng cách tập trung vào tổng đãi ngộ và việc đạt chỉ tiêu, đồng thời làm ngơ hoặc không báo cáo các vấn đề vượt qua ranh giới đạo đức
Những báo cáo như vậy có thể phản tác dụng và gây rắc rối cho nhân viên. Thực chất là sa thải, tấn công danh tiếng, kiện tụng và những thứ tương tự
Khuyến khích thực sự là một loại thuốc rất mạnh
Công ty trước đây của tôi là nơi CEO có tầm nhìn và cá tính để dẫn dắt sự chuyển đổi cần thiết. Đó là một doanh nghiệp đuôi dài
Những người làm thực tế đều thông minh, nhiều kinh nghiệm và là người tốt
Nhưng giữa tầng trên cùng và tầng dưới cùng có một sự đứt gãy hoàn toàn, còn các cá nhân và nhóm thì bị dẫn dắt bởi các khuyến khích thưởng cho những thứ không có lợi cho toàn công ty
Trong các tổ chức lớn chuyện này không hiếm, nhưng thực sự rất bức bối
Đặc biệt, đội vận hành liên tục cố gắng đưa vào các biện pháp bảo vệ để đội bán hàng hưởng hoa hồng không ký được những hợp đồng không sinh lời
Có lẽ sẽ bắt đầu từ khuyến khích dành cho các lãnh đạo báo cáo trực tiếp, rồi đi xuống bằng cách huấn luyện họ làm tương tự với cấp dưới của mình, nhưng tôi vẫn tò mò
Đây là phiên bản Homo sapiens của vấn đề căn chỉnh
Vì thông thường những người ở vị trí biết được điều đó cũng rất có thể thuộc tầng trung gian mà bạn chỉ ra là nguyên nhân của sự rối loạn chức năng trong công ty
Nhìn vào bản chụp năm 2018 của WayBack Machine <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...>, bài này có vẻ là bài viết từ năm 2007
Việc nhận diện hoàn toàn không có vẻ rõ ràng. 7 tín hiệu chủ quan khác nhau ư?
Nghe giống chiêm tinh học, nơi 10 trong 12 cung hoàng đạo đại khái đều khớp với hầu hết mọi người
Trước khi đồng ý với những thứ như thế này, tôi cần dữ liệu vững chắc về mức độ phổ biến của từng tín hiệu trong một mẫu doanh nghiệp ngẫu nhiên. Nếu có thể thì có thêm phân tách theo ngành càng tốt
“4. Hội đồng quản trị yếu”
Hội đồng quản trị yếu thường có nhiều thành viên thiếu kinh nghiệm và trong nhiều trường hợp còn quá trẻ để từng trải qua một chu kỳ kinh tế trọn vẹn. Điều này từng phổ biến ở các công ty thời kỳ bong bóng dot-com
Cũng thường có xung đột lợi ích về đạo đức thông qua các hợp đồng tư vấn, giao dịch với bên liên quan, v.v.
Nghe có quen không?
3. Nhân viên trẻ và CEO có sự hiện diện bị thổi phồng
6. Đổi mới không thể so sánh với bất kỳ công ty nào khác
7. Niềm tin rằng điều thiện ở một lĩnh vực có thể chuộc lỗi cho điều ác ở lĩnh vực khác