Mẹo xây dựng văn hóa chấp nhận rủi ro thành công
(mitsloan.mit.edu)Nội dung trong cuốn sách "Zero to IPO" của đồng sáng lập Okta
Hãy tuyển những người có tinh thần doanh nhân (ít nhất là trong 100 nhân viên đầu tiên)
- 10 nhân viên đầu tiên sẽ định hình văn hóa công ty, và 90 người tiếp theo sẽ củng cố nó
- Tất nhiên, khi quy mô lớn dần, bạn sẽ bắt đầu đưa vào những người thận trọng hơn về mặt tâm lý
- Nhưng văn hóa được tạo nên bởi 100 nhân viên đầu tiên sẽ tiếp tục được duy trì ngay cả khi số lượng nhân viên tăng lên 500 hay 1000 người
- Những người đầu tiên càng mang tinh thần doanh nhân (Entrepreneurial) thì khí chất đó (Ethos) càng thấm sâu vào văn hóa công ty
Hãy cho cả nhóm biết rằng dự án có rủi ro
- CEO của Minted nói: "Tôi không chắc chuyện này có thành công hay không. Nhưng hãy làm cho thật vui nhé"
- Nếu cấp trên thừa nhận rằng dự án có thể không thành công, mọi người sẽ tự tin hơn khi bắt tay vào thực hiện
Hãy làm cho nó trở nên thú vị
- Không phải kiểu "vui" của một kỳ nghỉ, mà là kiểu "vui" đầy tinh nghịch, cởi mở và ưa mạo hiểm
- Theo nghiên cứu, tư duy càng giàu tính vui đùa thì càng tạo ra nhiều đổi mới sáng tạo
- Khi yêu cầu mọi người thử điều mới, hãy nhấn mạnh vào "khám phá" và "tìm ra" hơn là tạo ra một kết quả cụ thể
Đừng "trừng phạt" những nhân viên có dự án thất bại
- Một văn hóa trừng phạt thất bại sẽ khiến công việc của nhà sáng lập trở nên khó khăn hơn
- Mọi người sẽ bắt đầu che giấu tin xấu để tự bảo vệ mình một cách hợp lý
- Nếu một nhóm thất bại trong việc gì đó, đừng đổ lỗi mà hãy nghĩ xem nên giao cho họ dự án nào tiếp theo
- Việc phân công nhóm thất bại vào các dự án kém quan trọng (backwater) sẽ gửi đi một thông điệp nguy hiểm
- Mọi người sẽ bắt đầu nghĩ rằng chỉ nên làm những dự án được chú ý nhiều, rủi ro thấp và gần như chắc chắn thành công
- Dần dần, công ty sẽ ngừng làm những việc thực sự đổi mới và thú vị
Hãy thiết lập các guardrail
- Bạn và đội ngũ của mình cần tính toán mức độ rủi ro có thể chấp nhận, và quy mô dự án phải phù hợp với kinh nghiệm của cá nhân hoặc nhóm
- Hãy đặt ra các guardrail về quy mô, ngân sách và tiến độ của dự án
- Hãy thiết lập các cột mốc để có thể nhận báo cáo về tiến độ và những gì đã khám phá được
- Hãy xác định các tham số cho những tình huống cần phải dừng dự án
Hãy tiến hành hồi cứu (Post-mortem) và ăn mừng những gì đã học được
- Một dự án "thất bại" vẫn chưa thực sự kết thúc cho đến khi nhóm rút ra được điều gì làm tốt, điều gì chưa tốt, và đúc kết được những insight để cả công ty cùng học hỏi
- Đó là cách Sebastian Thrun, người đã tạo ra Google X, từng thực hiện
"Chúng tôi luôn muốn nói với mọi người rằng thất bại là để học hỏi. Nếu bạn học được điều gì đó mang lại insight quan trọng, thì đó là một điều tuyệt vời."
2 bình luận
Tôi đọc rất thích. Cảm ơn bạn!
Tôi là quản trị viên. Mỗi bình luận bạn đăng đều có báo cáo được gửi lên nên tôi đã kiểm tra và để lại phản hồi này.
Vui lòng tham khảo mục ‘Viết bình luận’ trong Hướng dẫn sử dụng trang của GeekNews.
Xin hãy cố gắng đăng những bình luận liên quan đến chủ đề thay vì chỉ ra lỗi chính tả.