Top 10 sai lầm tôi đã mắc phải trên hành trình từ khởi nghiệp đến doanh thu thường niên 140 tỷ won

Vào tháng 5 vừa qua, Solin đã thông qua Imo để giới thiệu nhà sáng lập người Mỹ Jason Cohen với các đại diện startup Hàn Quốc và những nhân sự đang làm việc tại các startup Hàn Quốc.

Và tôi đã rất ngạc nhiên.

Trong số những người tham gia, đã có người biết Jason!

Khi hỏi ra mới biết họ đang đọc blog A Smart Bear của Jason, và tôi lại thấy thế giới này thật nhỏ.

Tôi hy vọng sẽ có nhiều nhà sáng lập như Jason, những người sẵn sàng bộc lộ bản thân một cách chân thành, được biết đến nhiều hơn ở Hàn Quốc.

Với ý nghĩa đó, tôi xin dịch và chia sẻ một bài viết mà Jason đã đăng ở nơi khác ngoài blog của mình, và tôi nghĩ các nhà sáng lập Hàn Quốc sẽ thấy thú vị.

---

Top 10 sai lầm tôi đã mắc phải trên hành trình từ khởi nghiệp đến doanh thu thường niên 140 tỷ won / Jason Cohen

Trong 23 năm qua, tôi đã sáng lập bốn công ty và bán được hai công ty trong số đó. Trong bốn công ty tôi sáng lập, hai công ty đã trở thành kỳ lân; một công ty được bootstrap, còn một công ty huy động được khoảng 42 tỷ won vốn đầu tư.

Dưới đây là 10 sai lầm lớn nhất tôi đã mắc phải trong toàn bộ quá trình đó. Mong rằng bạn sẽ không lặp lại những sai lầm tương tự.

Sai lầm 1: Tin rằng phải tự mình làm một công việc cụ thể thì mới có thể tuyển người cho công việc đó.

Tôi từng nghĩ rằng nếu không biết gì về một domain cụ thể thì sẽ không thể tuyển và đánh giá được người làm công việc đó.

• Ở Smart Bear, tôi nhận thấy cần cải thiện SEO nên đã tự học và tự thử SEO, nhưng kết quả không như kỳ vọng.

• Sau đó tôi tuyển một chuyên gia SEO, nhưng kết quả vẫn chỉ ở mức bình thường.

• Khi nhìn lại, tôi nhận ra vấn đề là: chỉ vì tôi đã thử làm SEO một chút không có nghĩa là khi tuyển dụng tôi có thể phân biệt được một chuyên gia SEO hạng 9/10 với người chỉ đáng 2/10, vậy mà tôi đã mặc định mình làm được và dùng điều đó làm tiêu chí ra quyết định tuyển dụng.

• Cuối cùng, chính việc từng thử làm công việc đó lại trở thành chất độc.

Sai lầm 2: Tin rằng một thử nghiệm thất bại là bằng chứng bác bỏ giả thuyết.

Ở giai đoạn đầu của WP Engine, tôi đã thử chương trình affiliate mà các công ty hosting khác đang dùng, nhưng gần như không tạo ra doanh số, và những đơn bán được cũng có giá trị thấp nên tỷ lệ rời bỏ cao.

• Dựa trên trải nghiệm đó, tôi kết luận rằng affiliate program không hiệu quả với chúng tôi và bỏ qua nó.

• Vài năm sau, khi một VP marketing mới nói rằng muốn thử lại affiliate marketing, tôi đã ngăn lại vì nói rằng mình đã thử rồi và nó đã thất bại.

• Nhưng kết quả là cách VP đó triển khai lại hoạt động thành công và tiếp tục hiệu quả trong nhiều năm sau đó.

• Tôi nhận ra rằng chỉ vì thất bại một lần không có nghĩa là lý thuyết đó sẽ vĩnh viễn không hoạt động; nếu thời điểm và cách thử mới, nó hoàn toàn có thể thành công trở lại.

Sai lầm 3: Không đảm bảo đủ vốn.

• WP Engine không mắc sai lầm huy động quá nhiều vốn, nhưng lại mắc sai lầm huy động quá ít.

• Nếu tăng trưởng chậm hơn dự kiến, bạn cần nhiều tiền hơn cho đội ngũ đã tuyển, cho các thử nghiệm bổ sung và cho việc giải quyết vấn đề.

• Ngay cả khi tăng trưởng nhanh hơn dự kiến, chi phí cũng tăng nhanh hơn và bạn phải tuyển người sớm hơn, nên vẫn cần thêm vốn.

• Khi cố gắng đảm bảo nguồn tiền cho 12~18 tháng dựa trên dự báo tài chính, bạn nên cộng thêm 50% đến 100% vào con số đó.

Sai lầm 4: Tin vào việc xác thực khách hàng được thực hiện trước khi có sản phẩm thật.

Nhiều người nói rằng trước khi biến một ý tưởng thành sản phẩm, bạn cần xác thực trước với khách hàng; tôi cũng đồng ý với điều đó và từng viết rất nhiều về chủ đề này.

• Nhưng trên thực tế, rất nhiều trường hợp kiểu xác thực đó không phải là xác thực thật sự, và nhiều nhà sáng lập dù đã đi qua quy trình xác thực vẫn gặp tình huống không có đủ người mua.

• Con người thường không thực sự biết mình sẽ mua gì, và việc cố tìm ra điều đó thông qua phỏng vấn là chuyện cực kỳ khó đối với nhà sáng lập.

• Xác thực khách hàng trước khi sản phẩm tồn tại hữu ích hơn cho việc phản chứng hơn là để xác nhận ý tưởng; nó hiệu quả hơn trong việc chỉ ra rằng ý tưởng chắc chắn sai.

• Ngay cả khi ý tưởng trông có vẻ đã được xác thực, thật ra nó chỉ đang ở trạng thái chưa bị phản chứng mà thôi; vì vậy, cách duy nhất để biết chắc là nhanh chóng làm ra một sản phẩm ban đầu.

Sai lầm 5: Không trung thực về những gì công ty có thể cung cấp.

Ở giai đoạn đầu của cả Smart Bear lẫn WP Engine, tôi liên tục lặp lại sai lầm là trả lời “chúng tôi làm được” với những khách hàng mà trên thực tế chúng tôi không thể hỗ trợ.

• Chủ yếu đó là các khách hàng doanh nghiệp lớn sẵn sàng trả những khoản tiền lớn.

• Nếu khách hàng đó thật sự là khách hàng mục tiêu và yêu cầu của họ đã nằm trong roadmap, chỉ cần điều chỉnh nhẹ thì không sao. Nhưng trong trường hợp của tôi, phần lớn là phải thêm các tính năng vốn không có trong roadmap hoặc cung cấp dịch vụ chuyên môn miễn phí, nên công ty bị kéo hẳn sang một hướng khác.

• Kết quả là việc xây dựng sản phẩm thực sự dành cho khách hàng thực sự bị chậm lại, tăng trưởng chậm đi và cho đối thủ thời gian để đuổi kịp.

• Thêm vào đó, những khách hàng không phù hợp này cuối cùng cũng khó chịu vì khả năng hỗ trợ của chúng tôi không đáp ứng được rồi rời đi, thành ra là tình huống tệ nhất.

• Nói “không làm được” là điều rất khó, nhưng thời gian để làm những việc khác là hữu hạn, nên bạn cần có chiến lược rõ ràng để biết “đúng khách hàng và đúng sản phẩm” là gì.

Sai lầm 6: Cho rằng chiến lược chỉ dành cho những người MBA không hiểu startup

Đã có lúc tôi xem việc viết ra tương lai chỉ là thứ dành cho những người thích viết tài liệu.

• Một công ty mới thành lập 1 năm đi làm dự báo tài chính 3 năm, hay viết các bản kế hoạch kinh doanh học thuật và chiến lược dài dòng kiểu tập đoàn lớn, đúng là không phù hợp với startup. Nhưng những tài liệu chứa toàn các nội dung truyền thống như vậy phần lớn lại không phải chiến lược thật sự.

• Chiến lược phải bao gồm: sản phẩm này dành cho ai, sẽ định vị trên thị trường như thế nào, những thách thức ở cấp độ công ty nào cần vượt qua trong vài tháng hoặc vài năm tới, những thế mạnh đặc biệt nào cần áp dụng vào sản phẩm, và vài năm sau khi mọi người khác đã sao chép ý tưởng của bạn thì điều gì vẫn còn là độc đáo và có thể phòng thủ được. Nếu hoàn toàn không có những ý tưởng này, thì đó là đang quản lý công ty sai cách, và bất kỳ thành công nào đạt được cũng chỉ là may mắn chứ không phải năng lực thực thi.

Sai lầm 7: Tin rằng đối thủ đã hiểu và kiểm soát được mọi thứ.

Nếu chỉ nhìn vào những thông tin công khai về đối thủ, mọi mặt của họ đều trông rất xuất sắc.

• Trong mọi bài báo họ xuất hiện, họ đều có vẻ tự tin và đang dẫn trước, nhưng thực tế có thể là chưa có ai trả tiền, hoặc mọi thứ vận hành không tốt, và thậm chí 3 năm sau vẫn không tốt.

• Thậm chí có lúc một khách hàng cũ của chúng tôi giới thiệu đối thủ và nói rằng “họ tốt hơn các anh”, nhưng nhiều khi điều đó cũng không phải sự thật.

• Điều này trở nên rõ ràng nhất khi có người được tuyển từ đối thủ gia nhập và kể cho bạn nghe về các vấn đề nội bộ của họ. (Ví dụ: không hiểu X, sản phẩm Y thất bại, bộ phận Z hỗn loạn, v.v.)

• Chúng ta nhìn thấy vấn đề của chính mình nhưng không thấy vấn đề của đối thủ, nên nghĩ rằng chỉ công ty mình là một mớ hỗn độn. Nhưng thực ra ai cũng luôn hỗn độn theo nhiều cách, chỉ là ta không biết mà thôi. Vì vậy, đừng lo lắng quá nhiều về đối thủ, hãy tập trung vào việc của mình.

Sai lầm 8: Bắt chước đối thủ.

Đây là phần nối dài của sai lầm trước đó (tin rằng đối thủ đã hiểu hết mọi thứ), và trong rất nhiều trường hợp, làm theo đối thủ là một sai lầm.

• Như đã thấy ở sai lầm trước, đối thủ có thể đã làm điều đó như một sai lầm, nên bạn chỉ đang sao chép sai lầm mà thôi.

• Đối thủ có khách hàng khác, đội ngũ khác, mục tiêu khác và sản phẩm khác, nên không có gì đảm bảo điều tuyệt vời với họ cũng sẽ tuyệt vời với bạn.

• Thay vào đó, hãy tập trung trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, thực thi chiến lược của mình, lắng nghe tiếng nói khách hàng của mình và đi con đường của riêng mình.

• Nếu sau khi làm như vậy mà bạn vẫn cần bắt kịp đối thủ, thì khi đó hãy làm, vì lúc ấy đó thật sự là điều đúng đắn để duy trì năng lực cạnh tranh.

Sai lầm 9: Làm quá nhiều thứ cùng một lúc.

Ngay cả ở WP Engine, đến bây giờ chúng tôi vẫn còn vật lộn với vấn đề này, và đó vẫn là một sai lầm.

• Làm 5 việc với 100% năng lượng còn tốt hơn làm 10 việc với 50% năng lượng. Khi thử 10 thứ cùng lúc, bạn sẽ không thu được gì trong một thời gian dài.

• Khi làm quá nhiều thứ, bạn rất dễ sa vào quản lý, báo cáo trạng thái, cập nhật, ra quyết định, xử lý việc bất ngờ, chuyển ngữ cảnh, burnout của đội ngũ, và kết quả thì cứ tiếp tục bị trì hoãn.

• Bạn sẽ nghĩ rằng mọi thứ đều quan trọng, nhưng dù có cố thử bao nhiêu đi nữa thì vẫn luôn tồn tại những việc quan trọng nhất mà bạn chưa làm và đang trì hoãn; chúng sẽ không tự biến mất chỉ vì bạn làm nhiều thứ hơn.

• Cuối cùng, càng cố làm nhiều việc thì bạn càng dễ làm hỏng đội ngũ mà thành tựu đạt được lại ít hơn.

• Hãy làm ít hơn, nhưng làm tốt hơn.

Sai lầm 10: Sử dụng các chỉ số có nhiều đầu vào và tầm nhìn quá xa trong tương lai như LTV (giá trị vòng đời khách hàng) và IRR (tỷ suất hoàn vốn nội bộ).

LTV là một chỉ số quan trọng, các nhà phân tích Phố Wall cũng coi trọng nó, và cũng có những quy tắc như tỷ lệ LTV:CAC nên lớn hơn 3. LTV trông có vẻ như một cách chuyển toàn bộ sự phức tạp của mô hình kinh doanh doanh thu định kỳ thành một con số duy nhất để tối ưu hóa và đặt mục tiêu.

• Vấn đề lớn nhất là khung thời gian. Trong 5~10 năm, doanh nghiệp sẽ thay đổi rất nhiều, nên việc lấy các con số hiện tại rồi chiếu chúng không đổi đến 10 năm sau sẽ dẫn tới kết quả sai. ARPU, GPM, tỷ lệ giữ chân, hành vi nâng cấp, hành vi của cohort mới, thị trường cạnh tranh, sản phẩm... tất cả đều sẽ thay đổi.

• Càng kết hợp nhiều con số, các sai số nội tại càng chồng chất lên nhau, khiến lỗi lớn hơn tín hiệu.

• Chỉ số đúng nên không nhìn xa quá 1 năm, và nên được giới hạn trong một phạm vi cụ thể để trả lời một câu hỏi cụ thể.

1. Payback Period (thời gian hoàn vốn): số tháng cần để “thu hồi” chi phí thu hút khách hàng bằng doanh thu (ARPU/CAC) là hợp lý. Trong khoảng thời gian đó, cả hai con số đều là những gì đã biết ở hiện tại và không thay đổi quá mạnh.

2. Cohort-Retention (tỷ lệ giữ chân theo cohort): chỉ số này hợp lý vì theo dõi hành vi thực tế theo từng tháng, giúp bạn phát hiện và phản ứng với những thay đổi có tính hệ thống.

3. Phân tách và xu hướng GPM (biên lợi nhuận gộp): hữu ích để biết khách hàng nào sinh lời hơn, hoặc hoạt động vận hành nào hữu ích cho việc tối ưu chi phí.

4. Những chỉ số này là các thành phần của LTV, nhưng chúng đo lường các quy trình quan trọng dẫn đến hành động mà không mắc phải thất bại của LTV.