Ý nghĩa thực sự của Manager, Director và VP (2015)

Vai trò cốt lõi và sự khác biệt giữa Manager, Director và VP

• 1. Manager
  • Vai trò tạo ra kết quả (cần hỗ trợ)
  • Có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan
  • Chịu trách nhiệm và thực hiện công việc, nhưng vẫn đang trong quá trình học hỏi
  • Có thể triển khai kế hoạch chiến thuật của dự án, nhưng khó tự mình xây dựng kế hoạch đó
• 2. Director
  • Vai trò tự tạo ra kết quả một cách độc lập ("Set and Forget")
    • Có thể tạo ra kết quả mà không cần giám sát
    • Có thể dễ dàng xây dựng và thực thi kế hoạch chiến thuật cho dự án
    • Có thể hoàn thành dự án thông qua hợp tác liên phòng ban
  • Một Director mạnh là "người làm được việc"
• 3. Phó chủ tịch (VP)
  • Vai trò xây dựng và thực thi kế hoạch
    • Nắm bắt tình hình kinh doanh của công ty và lập kế hoạch để giải quyết nó
    • Đạt được sự đồng thuận và phê duyệt nội bộ cho kế hoạch rồi triển khai
  • Nếu kế hoạch thất bại thì không thể né tránh trách nhiệm
    • Dù đã triển khai một kế hoạch được phê duyệt, nếu thất bại thì trách nhiệm vẫn thuộc về VP
    • Không thể viện cớ rằng "kế hoạch đã được phê duyệt"

Vấn đề phổ biến nhất khi chuyển từ Director lên VP

• VP không bỏ được tư duy của Director
  • Khi kế hoạch thất bại thì biện minh rằng "kế hoạch đó đã được phê duyệt"
  • Vai trò của VP không chỉ là thực thi kế hoạch mà còn là đặt ra kế hoạch đúng đắn
  • CEO không bào chữa cho một kế hoạch thất bại → VP cũng phải chịu trách nhiệm về kết quả theo cách tương tự

Nguyên tắc "bị sa thải bây giờ hay bị sa thải sau này"

• VP không nên ký vào một kế hoạch mà bản thân không tin tưởng
  • Nếu đánh giá kế hoạch là sai, cần phản đối ngay từ đầu
  • Thà phản đối từ đầu rồi bị sa thải còn hơn thực hiện nửa vời một "kế hoạch mà mình không đồng ý", cuối cùng thất bại và vẫn bị sa thải
  • Phải lập ra kế hoạch mà nếu chính kế hoạch đó thất bại thì mình có thể chịu trách nhiệm

Cuối cùng, điều quan trọng là tinh thần trách nhiệm và năng lực lãnh đạo

• VP không thể né tránh trách nhiệm với kết quả
• Tin vào kế hoạch của mình và thúc đẩy nó là năng lực cốt lõi của VP
• Nếu có khả năng thất bại, hãy thất bại với chính kế hoạch của mình
• Một VP giỏi có khả năng chịu trách nhiệm về kết quả và điều chỉnh kế hoạch

Cốt lõi của phát triển sự nghiệp là sự chuyển đổi trong tư duy

• Director cần phát triển từ người thực thi thành người lập kế hoạch
• VP phải chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với việc lập kế hoạch
• Điều quan trọng là nhận thức được sự thay đổi của các năng lực cốt lõi được yêu cầu ở từng giai đoạn phát triển

[GN⁺]

Ý kiến trên Hacker News

• Điều tôi học được khi chuyển từ IC sang quản lý là ở cấp quản lý có rất nhiều hoạt động không nhìn thấy được

  • Nỗ lực giữ chân nhân tài giỏi là một ví dụ
  • Người giỏi thường muốn rời công ty vì nhiều lý do khác nhau
  • Trong trường hợp này, các cuộc họp giữa quản lý và HR sẽ diễn ra, và có thể dẫn tới việc giữ chân thành công
  • Tuy nhiên, những việc này chỉ nhân viên và quản lý biết, còn các nhân viên khác thì không
  • Quản lý làm rất nhiều công việc "vô hình"
  • Rất đáng để tìm hiểu điều này khi chuyển từ IC sang quản lý

• Trong sự nghiệp tôi đã có nhiều chức danh khác nhau, nhưng ở mỗi công ty thì trách nhiệm và cách vận hành lại rất khác

  • Tìm kiếm một vị trí lãnh đạo thực chất là giải mã xem mỗi công ty mong đợi gì ở manager, director hay VP
  • Có vai trò mang tính "hands-on"
  • Những vai trò khác lại tập trung vào quản lý con người và trí tuệ cảm xúc
  • Cũng có trường hợp đòi hỏi góc nhìn kỹ thuật và định hướng
  • Điều duy nhất có thể tin cậy ở các vị trí lãnh đạo là chức danh cho biết bạn phải tham dự những cuộc họp nào

• Vấn đề lớn nhất là nhiều VP vẫn suy nghĩ như một director

  • Vai trò của VP là tìm ra câu trả lời đúng
  • CEO chịu trách nhiệm về kết quả và được đánh giá bằng kết quả chứ không phải nỗ lực hay hoạt động
  • Muốn thực sự vận hành ở cấp VP thì phải nội tại hóa điều này
  • Giá mà tôi đọc bài này từ 6 năm trước
  • Vấn đề khi đó là công ty đã bám vào một chiến lược sai lầm

• Có quan điểm cho rằng CEO được đánh giá bằng kết quả chứ không phải nỗ lực hay hoạt động

  • Đây là một trong những vấn đề lớn của giới kinh doanh Mỹ
  • Chỉ cần tạo ra "kết quả" thì kế hoạch được xem là thành công, ngay cả khi về dài hạn nó phá hỏng công ty
  • Ngược lại, dù gây hại cho công ty trong ngắn hạn thì vẫn bị coi là thất bại nếu mục tiêu là lợi ích dài hạn
  • Thiếu tư duy dài hạn, chỉ chăm chăm nhìn các con số lên xuống

• Việc nhầm lẫn giữa phát triển sự nghiệp và đàm phán lương không hẳn là điều xấu

  • Với kỹ sư phần mềm, cần có cách phân bổ tăng lương minh bạch
  • Nếu không, những người thông minh và khéo léo hơn có thể được thưởng thay vì những người thực sự tạo ra giá trị cho công ty

• Rất nhiều người yêu cầu nói chuyện về "phát triển" hoặc "leveling"

  • Nhưng thực ra họ muốn nói về lương
  • Động lực chính để nâng cao kiến thức và hiệu suất là nhận được mức lương cao hơn
  • Họ muốn biết phải tạo ra giá trị gì cho công ty thì mới kiếm được nhiều tiền hơn

• Hầu hết các hệ thống leveling đều quá chi li

  • Đây là công việc mang tính hình thức và là một thứ khoa học giả
  • Nó khuyến khích cách tiếp cận "leo thang nghề nghiệp" mà không có tư duy phản biện

• Nỗ lực khái quát hóa phát triển sự nghiệp giữa các công ty dường như vô nghĩa

  • Ở một công ty, "manager" quản lý hơn 10 người báo cáo trực tiếp và hầu như không làm việc kỹ thuật
  • Ở công ty khác, "manager" quản lý 4-5 người báo cáo trực tiếp và vẫn làm khá nhiều việc kỹ thuật
  • Thang thăng tiến của công ty gắn chặt với các chuẩn mực nội bộ của chính công ty đó

• Manager thực thi kế hoạch, quản lý công việc, điều phối nhóm và thực thi chính sách cùng quy trình

• Director lập kế hoạch để giải quyết vấn đề, tiếp nhận công việc, điều phối nhóm và tạo ra quy trình tốt

• VP xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết, quản lý năng lực thực hiện và ngân sách công việc, điều phối chiến lược toàn công ty và tạo ra chính sách tốt