Hai vai trò của CPO

• CPO (Giám đốc Sản phẩm) phải đồng thời đảm nhiệm hai công việc về bản chất rất khác nhau: xây dựng văn hóa sản phẩm và đồng bộ chiến lược với CEO, và mỗi việc đòi hỏi kỹ năng cũng như cách tiếp cận khác nhau
• Xây dựng văn hóa sản phẩm liên quan đến thiết kế/lập lộ trình, quản lý quy trình, thiết lập cơ chế phối hợp liên phòng ban trên toàn công ty, là lĩnh vực có thể cải thiện lặp đi lặp lại
• Đồng bộ chiến lược là xác định hướng đi của sản phẩm thông qua hợp tác chặt chẽ với CEO, gần như không thể ủy quyền và đòi hỏi thực thi ngay lập tức, liên tục
• Ngay cả khi văn hóa sản phẩm chưa hoàn thiện, nếu đi đúng hướng thì vẫn có thời gian để cải thiện; nhưng nếu định hướng chiến lược sai, CPO sẽ đối mặt với nguy cơ bị thay thế bởi CEO và hội đồng quản trị
• Một trong những nguyên nhân chính khiến việc tuyển CPO thất bại là được tuyển nhờ năng lực xây dựng văn hóa sản phẩm nhưng lại thất bại vì thiếu năng lực đồng bộ chiến lược

---

Hai vai trò của CPO

• Vai trò thứ nhất là công việc của một lãnh đạo điều hành quản lý đội ngũ chiến lược liên phòng ban, bao gồm thiết lập văn hóa sản phẩm mạnh, xây dựng thực hành thiết kế/lộ trình, thiết kế quy trình sản phẩm, quản lý quan hệ hợp tác giữa các bộ phận
  • Vì đội quản lý sản phẩm (PM) theo cách nào đó đều tham gia vào gần như mọi dự án trong tổ chức, nên vận hành tổ chức hiệu quả và chất lượng cao là điều bắt buộc
• Vai trò thứ hai là hợp tác chặt chẽ với CEO để xây dựng chiến lược sản phẩm đúng đắn; về bản chất đây là vai trò đóng góp cá nhân (IC) và gần như không thể ủy quyền
  • Cặp CEO-CPO nằm ở đâu đó trên một phổ, từ kiểu "CEO định hình toàn bộ tầm nhìn sản phẩm" đến kiểu "CPO trên thực tế định hình gần như toàn bộ tầm nhìn sản phẩm"
  • Giống như nuôi dạy con cái, một số khía cạnh có thể ủy quyền, nhưng trách nhiệm hoàn toàn vẫn thuộc về bản thân và phần cốt lõi phải tự mình làm
• Không có thiết lập văn hóa sản phẩm thì khó tạo đủ ảnh hưởng, nhưng nếu thất bại ngay lập tức và liên tục trong việc đồng bộ chiến lược thì CPO không thể giữ vị trí này lâu
• Hai vai trò này có đặc tính khác nhau đến mức đáng kinh ngạc

Cân bằng giữa văn hóa và chiến lược

• Không có cách hoàn hảo để cân bằng giữa thiết lập hệ thống để xây dựng sản phẩm và xác định hướng đi cho chính sản phẩm, nhưng nếu thực hiện cân bằng hai vai trò này một cách hiệu quả thì khả năng thành công sẽ tăng lên đáng kể
• Xác định hướng đi là vai trò quan trọng hơn trong hai vai trò
  • Dù việc thiết lập văn hóa sản phẩm chưa hoàn hảo, nếu vẫn đi đúng hướng thì có thể có thời gian để cải thiện theo vòng lặp
  • Văn hóa sản phẩm có thể rất tốt, nhưng nếu đi sai hướng thì vẫn có nguy cơ bị thay thế
  • CEO và hội đồng quản trị có lý do chính đáng để không thỏa hiệp về mức độ đồng bộ giữa chiến lược sản phẩm và định hướng công ty
  • Có thể hơi sớm hoặc hơi muộn trong việc bám theo chiến lược của CEO, nhưng đi theo hướng khác thì không thể chấp nhận
• Định nghĩa của đồng bộ chiến lược không có nghĩa là làm theo mọi điều CEO nói và biến ý tưởng của họ thành ý tưởng của mình, mà là:
  1) tích hợp phù hợp các ý tưởng của CEO vào chiến lược sản phẩm,
  2) khai phá và hậu thuẫn những ý tưởng tốt nhất của đội ngũ
  • Không công nhận ý tưởng hay của người khác hoặc không thể truyền cảm hứng cho người khác là điều khiến một người không phù hợp với vai trò lãnh đạo sản phẩm
• Việc xây dựng hiệu quả cho đội ngũ sản phẩm năng lực vận hành mạnh và phù hợp với từng giai đoạn là điều có giá trị
  • Cần chuẩn bị đúng template, thiết lập đúng các nghi thức (rituals), đặt đúng kỳ vọng và xây dựng kế hoạch phỏng vấn phù hợp
  • Do cách đội sản phẩm vận hành (thường là 1 PM cho mỗi team), đội PM có thể có mức độ biến thiên lớn hơn rất nhiều so với các chức năng khác
  • 10 kỹ sư có thể cùng thuộc một team, còn 10 nhà thiết kế có thể làm trên các sản phẩm khác nhau nhưng vẫn cần xây dựng hệ thống thiết kế và giao thức dùng chung để thuận tiện cho khách hàng (và cho chính họ)
  • Nhưng 10 PM trên thực tế có thể đang vận hành 10 sản phẩm khác nhau về định giá, tech stack, mô hình kinh doanh, thậm chí cả chân dung khách hàng

Mở rộng văn hóa sản phẩm

• Một trong những cách tốt nhất để tìm được điểm cân bằng là ủy quyền hoặc thiết lập các công việc cốt lõi của vận hành sản phẩm khi đã rõ rằng đội ngũ sẽ mở rộng mạnh
• Tuy nhiên, nếu giao việc thiết lập văn hóa hay quy trình sản phẩm cho người không có nhiều kinh nghiệm xây dựng sản phẩm thì có thể phản tác dụng rất mạnh
• Việc ra mắt sản phẩm rất tinh tế và không thể áp dụng một template chung - hệ thống được thiết lập phải phù hợp với doanh nghiệp và văn hóa của những người xây dựng sản phẩm chất lượng cao
• Ví dụ: đội sản phẩm đó do tính chất khối lượng công việc họ thực hiện (mức độ quan trọng với doanh nghiệp từ trung bình đến cao, quy mô rất lớn) nên dành nhiều công sức cho việc tuyển chọn và quản lý giai đoạn truy cập sớm của sản phẩm mới
  • Do các vấn đề về chi phí/quy mô, họ cũng đầu tư đáng kể công sức cùng bộ phận kỹ thuật để đặt ra các giới hạn cứng rắn cho sản phẩm
  • Một ứng dụng ghi chú cho nhóm prosumer có thể không cần quan tâm đến điều này, nhưng sẽ quan tâm nhiều hơn đến thiết kế tương tác so với đội đó
• Để đưa ra những nhận định như vậy thì cần một chuyên gia sản phẩm, chứ không thể chỉ tuyển một người phụ trách vận hành chung chung

Mở rộng đồng bộ chiến lược

• Đặc biệt với các sản phẩm phức tạp, việc mở rộng chiến lược còn khó hơn nhiều, nhưng may mắn là việc tinh chỉnh ở cấp cá nhân lại dễ hơn - một người có thể điều khiển tàu du lịch, nhưng để vận hành động cơ thì cần hàng chục người
• Một trong những cách quan trọng nhất để thực thi chiến lược là trở thành người độc đoán
  • Cách đội ngũ vận hành có thể là chủ đề để tranh luận và thảo luận sôi nổi, nhưng hướng đi thì không nên như vậy
• Một trong những cách tốt nhất để có được sự đồng bộ chiến lược là tuyển hoặc đào tạo những người hiểu "kế hoạch" về cách sản phẩm sẽ chiến thắng
  • Do doanh nghiệp vốn phức tạp, những người có thể hỗ trợ định hướng chiến lược của công ty mà không cần nhiều trợ giúp là vô cùng quý giá
  • Bài kiểm tra then chốt: họ phải nắm bắt được các cơ hội lớn mới trong phạm vi trách nhiệm của mình trước cả khi CPO nhận ra
  • Nếu đào tạo đủ tốt những người này, CPO có thể để bộ phận duy trì đồng bộ chiến lược mà không cần kiểm tra từng quyết định

Những điểm cốt lõi

• CPO là sự kết hợp của hai công việc khó và khác nhau: xây dựng văn hóa sản phẩm và đồng bộ chiến lược
• Hai vai trò này không hẳn là không thể cùng tồn tại về bản chất, nhưng mỗi vai trò đều là một công việc riêng biệt đòi hỏi lượng lớn nỗ lực và chuyên môn, và rất khó thực hiện đồng thời hai việc khó như vậy
• Rủi ro nằm ở chỗ nhiều người không nhận ra rằng công việc của mình là vừa thiết lập văn hóa sản phẩm vừa thiết lập chiến lược, và không hiểu rằng một bên có thể cải thiện dần theo vòng lặp (văn hóa sản phẩm), còn chiến lược thì bắt buộc phải đúng ngay từ ngày đầu tiên
• Các nhà quản lý cũng sẽ cảm nhận được sự bất đối xứng trong vai trò này - họ là người có thẩm quyền tuyệt đối về chiến lược công ty, còn CPO nhiều khả năng lại là chuyên gia hơn ở các chi tiết chiến thuật để xây dựng một đội ngũ sản phẩm xuất sắc
• Nhiều người được tuyển làm CPO nhờ kỹ năng thiết lập văn hóa và quy trình sản phẩm, nhưng chính kỹ năng duy trì đồng bộ chiến lược mới giúp họ không bị sa thải; đây là một kỹ năng hoàn toàn khác, gắn với việc tìm được sự đồng bộ với một CEO cực kỳ chủ động và tự tin
• Nhiều công ty tuyển người giỏi xây dựng văn hóa sản phẩm vì cho rằng kỹ năng có thể chuyển giao, nhưng các tuyển dụng như vậy thường thất bại vì không neo được hướng đi mà công ty cần theo đuổi
• Nếu là người phụ trách sản phẩm, điều quan trọng là phải nhận ra có hai chỉ dẫn lớn không trực tiếp củng cố lẫn nhau
• Giao tiếp chặt chẽ giữa CEO và CPO là bắt buộc, và
  việc giúp CEO hiểu rõ mình cần làm gì và đã tiến triển đến đâu chính là cốt lõi để hoàn thành vai trò này