Cách tuyển CEO - Vinod Khosla

• Hội đồng quản trị của startup khi tuyển CEO thường áp dụng những cách tiếp cận chưa tối ưu
  • Họ thường tập trung vào “kinh nghiệm trong đúng lĩnh vực đó” của startup, bất kể cá nhân đó có thực sự đủ năng lực để dẫn dắt startup hay không
  • Dù chủ yếu chú trọng kinh nghiệm trong ngành của startup, cách tiếp cận này không nhất thiết là phù hợp
• Trong hành trình đưa startup tiến lên giai đoạn tiếp theo để trở thành doanh nghiệp quy mô lớn hơn, đây là 8 phẩm chất cốt lõi cần cân nhắc khi tìm CEO cho các công ty trong danh mục đầu tư
  • Nhưng trước hết, nếu nhà sáng lập có thể mở rộng năng lực theo thời gian, tốt hơn hết là hỗ trợ để họ có đủ thời gian học hỏi và hành động dựa trên những gì đã học
  • Tuy nhiên, nếu cần một CEO, thì cách tiếp cận sau đây là phù hợp

1. Xác định ứng viên lý tưởng bằng ví dụ thực tế

• Thay vì viết ra một bộ tiêu chí trừu tượng mà thường rất khó đáp ứng, hãy bắt đầu bằng việc phân tích nhiều hồ sơ xuất sắc hàng đầu
• Nhấn mạnh các trải nghiệm và đặc điểm tích cực hoặc tiêu cực để xây dựng bộ tiêu chí dựa trên ứng viên thực tế, rồi chuyển bộ đó cho recruiter
• Bộ tiêu chí mà recruiter thường yêu cầu thường quá chung chung và phần lớn không hữu ích

2. Chọn đúng search firm

• Một search firm nhỏ có nhiều khả năng sở hữu mạng lưới và bản năng tốt hơn để tìm ứng viên có tố chất founder so với các search firm lớn vốn quen tuyển cho doanh nghiệp lớn
• Để đánh giá search firm có đúng mạng lưới hay không, hãy xem họ có thể nêu ngay tên ứng viên mà không cần nghiên cứu riêng hay không
• Yêu cầu 6 kết quả tìm kiếm gần đây nhất cùng ứng viên hạng 1 và hạng 2, rồi đánh giá từ các hồ sơ đó xem khách hàng của họ đang tìm kiểu người như thế nào

3. Không phải “chuyên gia” mà là “vận động viên kỹ thuật”

• Thiên kiến của tôi là nên tìm người chưa dành quá nhiều thời gian trong chính ngành mà startup đang hoạt động
• Có một mức độ trải nghiệm nhất định trong ngành liên quan là hữu ích, nhưng khi startup muốn đổi mới và tái tạo lại mô hình kinh doanh, quá nhiều “kinh nghiệm kỳ cựu” có thể dẫn đến sự cứng nhắc và lối làm việc cũ kỹ
• So với ứng viên đã ở rất lâu trong lĩnh vực của startup, ứng viên có kinh nghiệm ở các lĩnh vực kỹ thuật phức tạp khác có nhiều khả năng đổi mới và hành động nhanh hơn
• “Rất hiếm khi ai đó tạo ra đổi mới trong một lĩnh vực mà họ đã bám rễ quá sâu cả đời”
  • SpaceX và Rocket Lab là những ví dụ đến từ những người không làm trong ngành trước đó

4. Không phải quả trứng vàng mà là con ngỗng đẻ trứng vàng

• Cần ưu tiên ứng viên có thể trở thành người xây đội ngũ xuất sắc và một nhà lãnh đạo giỏi
  • Như vậy họ mới có thể ứng phó linh hoạt từ các vấn đề kỹ thuật phức tạp cho tới quy trình FDA
• Với startup, năng lực xây dựng một đội ngũ xuất sắc là cực kỳ quan trọng, và cần tuyển được nhân tài phù hợp với quy mô của startup
• Trong startup, kế hoạch thường xuyên thay đổi, nên người có thể liên tục thích nghi và xây dựng cho “playbook” tiếp theo sẽ có lợi thế hơn người chỉ xử lý vấn đề hiện tại bằng “chuyên môn” và “kinh nghiệm”
• Với các dự án kỹ thuật phức tạp, đặc biệt là những dự án trải rộng qua nhiều loại hình engineering, CEO cần có đủ năng lực kỹ thuật để đưa ra phán đoán, nhưng điều quan trọng nhất vẫn là xây dựng được đội ngũ xuất sắc trong từng lĩnh vực chuyên môn

5. Tốc độ phát triển quan trọng hơn kinh nghiệm

• Khi cân nhắc CEO đầu tiên, yếu tố quan trọng nhất là “chất lượng tư duy” và “khả năng phát triển nhanh”
  • Điều này khó định nghĩa thành tiêu chí tuyển dụng, nhưng tôi ưu tiên người có thể quản lý thay đổi, thích nghi với hoàn cảnh mới và xây dựng đội ngũ giỏi hơn là chuyên môn theo từng lĩnh vực
  • Đặc biệt trong các lĩnh vực mới và đang phát triển, tôi thích người có thể học và phát triển nhanh hơn là người có dày dạn kinh nghiệm CEO
• Ví dụ, để đưa một thiết bị qua quy trình phê duyệt FDA, kiến thức chuyên môn miền là quan trọng, nhưng vẫn có thể ưu tiên người học nhanh, tư duy phản biện tốt và có khả năng tuyển các chuyên gia miền
  • Kinh nghiệm phần lớn có thể đánh đổi để lấy những phẩm chất này
  • Ứng viên lý tưởng nhất là người tư duy tốt, học nhanh và xây đội ngũ giỏi
  • Năng lực lãnh đạo, thiết lập mục tiêu và hiểu biết về lĩnh vực công nghệ là yếu tố cốt lõi vì rất khó học từ con số 0
• Họ phải tò mò, suy nghĩ rộng, ưu tiên nguyên lý nền tảng, thiên về hành động, biết tuyển người giỏi và có thể dẫn dắt bằng tầm nhìn

6. Khả năng tổng hợp thông tin đa chiều

• Khía cạnh quan trọng thứ hai là điều chỉnh kỳ vọng của mọi bên liên quan
  • Cần tổng hợp phản hồi và truyền đạt hiệu quả cho các thành viên liên quan, hiểu “workflow” của từng bên liên quan và nắm được công nghệ phù hợp với vấn đề của họ như thế nào cũng như có thể giải quyết nó ra sao
• Phải là một người giao tiếp xuất sắc
  • CEO cần hiểu sâu tất cả các bên tham gia, dung hòa và giải quyết các nhu cầu khác nhau
  • Ở giai đoạn đầu, nền tảng kỹ thuật/khoa học đủ mạnh thường được ưu tiên, nhưng đó không phải điều bắt buộc để đưa ra phán đoán đúng về các lựa chọn kỹ thuật/khoa học khó

7. Thiết lập ưu tiên hiệu quả và tạo ra các đánh đổi khôn ngoan

• Người thông minh có thể nhanh chóng nắm bắt các vấn đề hóc búa
  • Thu nhỏ vấn đề về các yếu tố cấu trúc,
  • thiết lập ưu tiên,
  • và ra quyết định hiệu quả dựa trên các đòn bẩy đã xác định
• So với kinh nghiệm trong một lĩnh vực công nghệ mới, khả năng “suy nghĩ rõ ràng và phản biện” thường quan trọng hơn

8. Gọi vốn

• Ngay cả ở giai đoạn phát triển, việc tìm ứng viên có thể gọi vốn hiệu quả vẫn rất quan trọng
  • Năng lực này cực kỳ quan trọng để duy trì và tăng trưởng công ty
• Khả năng thuyết phục nhà đầu tư, nhân viên và đối tác cũng là kỹ năng quan trọng; xây dựng tầm nhìn và bán được tầm nhìn đó là kỹ năng thực sự thiết yếu nếu muốn tạo ra một công ty lớn