Vụ 'sa thải trong im lặng' của Amazon
(justingarrison.com)- Việc Amazon sa thải hơn 27.000 người trong năm 2023 chỉ tương đương khoảng 1,7% trên tổng số hơn 1,6 triệu nhân viên, nhưng bên trong AWS, tác động bắt đầu từ các mảng đóng góp doanh thu thấp hoặc biên lợi nhuận thấp
- Thay vì công bố thêm các đợt sa thải quy mô lớn, công ty được cho là đã ép quay lại văn phòng (RTO) để thúc đẩy nhân viên tự rời đi, khiến cả những người ở lại cũng rơi vào trạng thái tìm việc mới hoặc chờ đợt cấp RSU tiếp theo
- Mức đãi ngộ của IC và quản lý từ L7 trở lên thường ở khoảng $400k-$800k, trong đó khoảng 40% là cổ phiếu, nên cắt giảm chi phí và giữ giá cổ phiếu trở thành áp lực trung tâm trong chính sách nhân sự
- Trong bối cảnh AWS chịu áp lực từ việc khách hàng cắt giảm chi phí, tăng trưởng chậm lại, thua thế trong cuộc đua AI và sức ép lên các dịch vụ biên lợi nhuận cao, xung đột giữa tính tự chủ của two-pizza team và chi phí vận hành ngày càng lớn
- Giống như trường hợp đội ngũ bị xóa sổ nhưng người vẫn được giữ lại mà không có vai trò, việc thúc ép nhân viên rời đi mà không có trợ cấp thôi việc có thể giúp giảm chi phí ngắn hạn, nhưng làm tổn hại tri thức tổ chức và sự ổn định vận hành
Sa thải năm 2023 và áp lực giá cổ phiếu
- Amazon đã sa thải hơn 27.000 người trong năm 2023
- Vì tổng số nhân viên vượt 1,6 triệu người nên tỷ lệ chỉ ở mức khoảng 1,7%
- Phần lớn các đợt sa thải diễn ra ở mảng bán lẻ, nơi tập trung đông nhân sự Amazon
- Các đợt sa thải ở AWS chủ yếu tập trung vào những mảng không tạo ra doanh thu hoặc những mảng có biên lợi nhuận thấp
- Việc công khai sa thải 27.000 người có thể ngay lập tức tạo gánh nặng về danh tiếng cho doanh nghiệp
- Giá cổ phiếu ở mức thấp vào đầu năm được gắn với giai đoạn trước các đợt sa thải quy mô lớn, khi chi phí vận hành còn cao
- Andy Jassy đã công bố return to office initiatives, nhưng lúc đầu chưa có thay đổi lớn, và từ mùa hè tình hình mới khác đi
RTO và 'sa thải trong im lặng'
- Thay vì tiếp tục sa thải hàng loạt và làm dư luận xấu đi, có cách hiểu rằng công ty đã giảm chi phí vận hành bằng cách khiến nhân sự đắt đỏ tự rời đi
- Cách làm cho môi trường làm việc trở nên khó chịu để buộc người lao động rời đi mà không cần trợ cấp thôi việc hay công bố sa thải hàng loạt chính thức bị chỉ ra là silent sacking
- Khi RTO bị áp đặt, làn sóng rời đi của nhân viên thực sự bắt đầu
- Ngay cả những người chưa rời đi cũng ở trong trạng thái tìm việc mới hoặc chờ đợt cấp RSU tiếp theo
- Trong phạm vi nhỏ mà tác giả quan sát được, không có ai dưới cấp L7 mà không muốn rời đi, và lý do cốt lõi dường như là đãi ngộ
- IC và quản lý từ L7 trở lên thường nhận $400k-$800k
- Cơ cấu đãi ngộ của Amazon có khoảng 40% là cổ phiếu
- Mức đãi ngộ đó chỉ khả thi khi giá cổ phiếu được duy trì
- Việc tiếp tục cắt giảm chi phí vận hành có thể giúp kết quả kinh doanh và giá cổ phiếu, nhưng cái giá phải trả là sự kiệt sức của những người thực sự làm việc
AWS chững lại tăng trưởng dưới góc nhìn Day 2
- Khi khách hàng tự cắt giảm chi phí, giá trị của mỗi $1 chi cho AWS thấp hơn so với năm trước
- Mọi đường xu hướng vẫn đang tăng, nhưng tốc độ tăng trưởng đang chậm lại
- Khách hàng không còn lên cloud chỉ vì VM và mạng đắt tiền nữa, mà muốn mức độ trừu tượng hóa cao hơn
- AWS bị đánh giá là trong lịch sử khá yếu ở việc cung cấp mức trừu tượng hóa cao như vậy
- Cộng thêm việc tụt lại trong AI, cách dễ nhất để Amazon kéo tỷ lệ tăng trưởng lên là cắt giảm chi phí
- Chi phí lớn nhất là con người
- Nhiều đội đã ở trong tình trạng đóng băng tuyển dụng hơn một năm, và giờ công ty còn đang đẩy cả những nhân sự hiện có ra ngoài
- Amazon đã chuyển từ người dẫn đầu thành kẻ bám đuổi, nhưng sự chuyển đổi bị đánh giá là không diễn ra tốt
- Không có nền tảng nghiên cứu AI suốt 10 năm như Google
- Không giỏi hợp tác với các công ty bên ngoài như Microsoft
- Những dịch vụ biên lợi nhuận cao mà AWS dựa vào, ví dụ network egress, đang được đối thủ cung cấp miễn phí
- Amazon từ lâu rất giỏi xác định các vấn đề thực tế nảy sinh trong vận hành cửa hàng trực tuyến quy mô lớn và logistics
- Generative AI không phải lĩnh vực mà Amazon từng đào sâu như một vấn đề phải giải quyết, cho đến khi công ty bắt đầu mất các hợp đồng kinh doanh
Cái giá của cấu trúc two-pizza team
- Khi vào Amazon, tính độc lập của các team dịch vụ là điều rất ấn tượng và gần với triển khai DevOps thuần túy nhất mà tác giả từng thấy
- Nhưng cấu trúc đó rất tốn kém
- Các team tập trung của Amazon là số ít, chủ yếu là team công cụ và compliance
- Pipeline, SDK và bảo mật được tập trung hóa
- Các thành phần cần thiết cho service team lại được tự chứa ngay trong từng team
- DevOps là một cấu trúc đắt đỏ nếu nhìn từ góc độ sơ đồ tổ chức
- Trong quá trình RTO, nhiều service team đã mất đi tri thức tổ chức
- Ngay cả trước năm 2023, các team đã không còn dư dả nguồn lực, và sau đó thì càng kiệt quệ hơn
- Khi team chỉ còn bận duy trì dịch vụ, họ sẽ khó tiếp tục đổi mới
- Việc duy trì lịch on-call cũng trở nên khó khăn, đến mức không còn dư địa cho nghỉ phép hay nghỉ bệnh
- Bước tiếp theo của cắt giảm chi phí rất có thể sẽ dẫn đến việc tập trung hóa chuyên môn
- Điều này giống với lý do nhiều tập đoàn lớn có DBA, network engineering và platform team
- Muốn giảm trùng lặp thì phải từ bỏ một phần tính tự chủ
- Amazon không có platform engineering team hay SRE, và có dự đoán rằng năm 2024 công ty sẽ bắt đầu tái cấu trúc theo sơ đồ tổ chức thân thiện hơn với tập trung hóa
- Có thể họ sẽ không dùng đúng tên gọi đó vì đây là chức danh từ Google, nhưng về bản chất sẽ là vai trò tương tự
- Bề ngoài có thể là vì “hợp tác tốt hơn”, nhưng cách hiểu thực chất là biên lợi nhuận không thể bị hạ thấp đến mức vẫn giữ báo cáo tài chính tích cực
Khả năng sự cố và rủi ro vận hành
- Có lo ngại rằng trong năm 2024 có thể xảy ra sự cố AWS quy mô lớn
- Ngay cả cấu hình dự phòng đa vùng cũng có thể không bảo vệ được
- Trên toàn Amazon, sự gia tăng các large scale events đã được ghi nhận
- AWS quá lớn nên phần lớn khách hàng không nhận ra điều đó
- Sự gia tăng này được diễn giải là hệ quả trực tiếp của RTO và việc Amazon silent sacking hàng nghìn người
- Amazon không có động lực để công khai chia sẻ các LSE
- Chỉ những sự cố mà khách hàng nhận ra mới trở thành đối tượng cập nhật trên dashboard
- Ngay cả những sự cố đó cũng nhanh chóng biến mất bên dưới dashboard “all greens”
- Amazon có năng lực vận hành mạnh hơn bất kỳ công ty nào mà tác giả từng làm trước đây
- Nhưng thực hành vận hành phụ thuộc vào con người, và khi con người bị cắt giảm vì mục tiêu giá cổ phiếu thì các thực hành đó cũng suy yếu theo
Team của tác giả bị xóa và trợ cấp thôi việc bị trì hoãn
- Ngày 1/9/2023, tác giả được skip-level manager và VP thông báo rằng team của mình cùng một team lân cận sẽ bị loại bỏ
- Công ty nói rằng mọi người đều đã làm tốt nên muốn họ ở lại Amazon, và nói rằng “vẫn có việc làm nhưng không có vai trò”
- Tác giả hoài nghi về cách truyền đạt này và hỏi liệu có thể nhận trợ cấp thôi việc hay không
- Câu trả lời lặp đi lặp lại là chỉ có thể sau khi đã dùng hết mọi lựa chọn khác
- Ưu tiên số một của team trở thành việc tìm một vị trí khác
- Những vai trò tìm được đi kèm đãi ngộ thấp hơn, cấp bậc thấp hơn, RTO và nhiều bất lợi khác
- Tác giả cho rằng đã trở nên rõ ràng rằng công ty đang cố buộc họ nhận một vai trò khác để rồi sau đó không thể không nghỉ việc
- Quản lý của tác giả muốn giữ headcount nhưng không thể sa thải
- Ngày 16/10/2023, tác giả yêu cầu VP thực hiện khoản trợ cấp thôi việc đã hứa
- VP trả lời rằng HR không biết ông đang làm gì, cần xin phê duyệt và sẽ mất thời gian
- Trong 2 tháng rưỡi sau đó, mỗi tuần tác giả đều hỏi cập nhật về tình trạng việc làm và gói trợ cấp thôi việc, nhưng либо không có phản hồi, либо chỉ nhận được nhiều lời bào chữa khác nhau
- Tính đến ngày 30/12/2023, tác giả vẫn còn là nhân viên của Amazon
- Điều tương tự không chỉ xảy ra với team của tác giả mà còn ở nhiều bộ phận khác trong Amazon, và có vẻ như đây là cách đẩy người ra ngoài mà không trả trợ cấp thôi việc hay công bố sa thải
- Chiến thuật tương tự cũng được các công ty khác, chủ yếu là tập đoàn lớn, sử dụng và có khả năng tiếp diễn trong năm 2024 khi các quyết định ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn vẫn được đưa ra
- Theo bản cập nhật, tác giả đã chính thức rời Amazon vào ngày 10/1/2024
- Người quản lý hỏi tác giả sẽ làm gì như thể không có chuyện gì xảy ra
- Tác giả cho rằng quản lý định đưa mình vào PIP và quyết định không ở lại
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Có thể cảm nhận rằng Thung lũng Silicon và văn hóa doanh nghiệp đã chuyển từ thái độ xem nhân viên là đối tượng đầu tư có thể tạo ra lợi nhuận cao, là con người đáng tin để nuôi dưỡng, là chủ thể có thể thay đổi thế giới, sang thái độ xem họ như chi phí, gánh nặng lên lợi nhuận theo quý, hay đối thủ trong các cuộc đấu đá quyền lực biên lợi nhuận thấp.
Những ý tưởng thay đổi thế giới và làm lung lay mô hình cũ sẽ xuất hiện từ đâu? Phòng chơi game, dự án cá nhân 20%, sushi... đều là sản phẩm của thái độ từ thời kỳ trước.
Một tinh thần thời đại mới đang tràn tới, trong đó hợp tác, niềm tin và lòng trắc ẩn với người khác, việc làm điều tốt bị coi là lỗi thời và bị chế giễu. Tuy vậy, các tổ chức mục ruỗng và mất phương hướng thì dễ bị cạnh tranh; nếu tin rằng con người có sức mạnh thay đổi thế giới và chấp nhận nhiều nỗ lực cùng rủi ro, điều đó thật sự có thể xảy ra.
Những thứ trông như phúc lợi cho nhân viên thực chất là biện pháp giảm chi phí để giữ chân nhân tài. Thời gian 20% cho dự án có lợi cho công ty rẻ hơn việc tăng lương 20%, và bữa ăn miễn phí 100 USD/tháng rẻ hơn tăng đãi ngộ thêm 2.000 USD/tháng.
Giờ đây tình trạng thiếu hụt nhu cầu cực độ đối với lập trình viên đã kết thúc, và chất lượng sống có khả năng hội tụ về mức trung bình kiểu Mỹ, nơi nhân viên bị đối xử như vật tiêu hao. Cũng đáng nghi ngờ liệu từng có công ty nào liên tục làm đảo lộn ngành bằng thái độ “con người có thể thay đổi thế giới” hay chăm sóc và đầu tư vào nhân viên hay không. Có thể nghĩ đến các công ty ngách như Patagonia, các doanh nghiệp châu Âu ổn định, hoặc nơi có công đoàn ở Mỹ, nhưng chúng khá xa với đổi mới mang tính phá vỡ.
Trong năm qua, Wall Street bắt đầu gây sức ép mạnh lên các công ty không tạo ra lợi nhuận, và con lắc đã quay từ thời kỳ chỉ coi trọng tăng trưởng trở lại trọng tâm lợi nhuận. Một lúc nào đó nó sẽ lại dịch chuyển theo hướng ngược lại; đây là tính chu kỳ.
Việc bị đẩy sang quản lý trong lúc làm lâu dài có thể là một sang chấn khá lớn.
Đặc biệt đau đớn nếu nhân viên thật lòng tiếp cận để sửa chữa hoặc phục hồi tình hình, trong khi ban lãnh đạo phía sau lại cố ý tiếp tục làm lung lay mọi thứ. Quá trình càng kéo dài thì nỗi đau càng bị tối đa hóa.
Đáng tiếc là một trong những lựa chọn tốt là hành xử hoài nghi và chơi theo luật như tác giả, cố gắng giành được nhượng bộ tối đa. Tuy nhiên cũng cần để ý cái giá mà khoảng thời gian đó đặt lên cá nhân. Qua trải nghiệm trực tiếp, việc khi ấy thể hiện lòng thương hoặc sự kiềm chế về mặt pháp lý và tiền bạc đã trở thành điều hối tiếc lâu dài. Tôi đã nhượng bộ đáng kể vì ‘phẩm giá’ cá nhân, nhưng phía bên kia thì hoàn toàn không như vậy.
Bộ kỹ năng chuyên biệt khiến việc tìm việc mất thời gian, trong khi chi phí sinh hoạt vẫn tiếp tục. Tìm việc mới khi đang thất nghiệp cũng khó gấp đôi.
Cá nhân tôi nghĩ “đẩy sang quản lý” có thể nhân đạo hơn nhiều. Dù bị xếp vào vai trò mình ghét, bạn vẫn có thời gian tìm công việc khác. Thà họ nói rõ: “Chúng tôi không thích bạn nên sẽ giao việc không hay cho bạn. Nếu nhận được đề nghị tốt hơn thì hãy đi.”
Nếu muốn đẩy ai đó đi, có thể nhốt họ vào một cái hộp như viết test case hoặc tài liệu rồi chờ đến khi họ rời đi. Dù bị giảm lương 30%, điều đó vẫn tốt hơn nhiều so với việc đột ngột mất cả thu nhập lẫn công việc.
Thế là tôi làm vậy, và đó là một trong những quyết định tốt nhất đời mình.
Với tư cách cựu L8, văn hóa ở đó thật khủng khiếp. Nơi này đầy những kỹ sư có thể thay thế và các lãnh đạo bóp nghẹt mọi người bằng những cuộc họp bất tận, quy trình vô nghĩa; chỉ nhờ thỉnh thoảng có vài điểm lóe sáng mà nó không sụp đổ thành một điểm kỳ dị của thất bại khổng lồ.
Dù vậy, bất kỳ công ty nào cố vắt đến giọt máu cuối cùng từ hòn đá cũng sẽ hành xử tương tự. Đây là thời điểm tốt để nhận nhiều tiền đổi lấy việc ghét công việc của mình.
L10 không vi mô quản lý, còn L7 hành động theo tín hiệu từ L8. Nếu muốn giảm họp, bạn có thể tạo ra văn hóa đó; nếu muốn giảm số kỹ sư có thể thay thế, bạn có thể củng cố chuyên môn trong quy trình OLR. Quy trình nào không thích thì loại bỏ.
Điều này còn tệ hơn câu “bạn không bị kẹt trong tắc đường, bạn chính là tắc đường”. Nó gần với “bạn không bị kẹt trong tắc đường, bạn là vụ tai nạn tạo ra nút thắt cổ chai” hơn.
Giữa lương cao, ổn định và văn hóa, bạn chỉ có thể chọn hai.
Công ty gần FAANG của tôi cũng làm y hệt. Mục tiêu là đẩy ra bằng quản lý mà không phải trả trợ cấp thôi việc.
Họ khiến người ta khổ sở bằng các kế hoạch cải thiện hiệu suất giả tạo, chỉ trích liên tục, đổ mọi thứ cho vấn đề hiệu suất, v.v.
Một đồng nghiệp của tôi bị sa thải theo cách này, và có một điều rút ra. Anh ấy nhanh chóng nhận ra rằng ngay khi dự án của mình kết thúc, ban lãnh đạo đã chuẩn bị cắt anh ấy; thay vì nghỉ việc, về cơ bản anh ấy ngừng làm việc chăm chỉ. Sau đó anh ấy gửi các báo cáo trạng thái giả như thể công việc vẫn đang tiến triển, rồi một ngày nọ bị sa thải.
Nhưng sau khi anh ấy rời đi, ban lãnh đạo có rất nhiều thứ phải dọn dẹp, và vì thiếu kỹ sư nên xảy ra nhiều sự cố. Cuối cùng, do sa thải những người duy trì dịch vụ, công ty đang mất khách hàng B2B.
Lối nghĩ kiểu tập đoàn lớn rằng “bộ phận bạn đang làm không còn sinh lời nữa nên sẽ sa thải tất cả mọi người ở đó” là thiển cận đến mức xúc phạm
Như thể họ cho rằng những người trong bộ phận đó không thể thích nghi với những lĩnh vực mới mà công ty muốn phát triển. Ngay trong bài cũng nói Amazon đang tụt lại trong AI, nên lựa chọn khôn ngoan là chuyển lực lượng đó sang các nỗ lực AI của công ty
Khó có thể tin biên lợi nhuận của Amazon thấp đến mức họ còn không đủ dư địa để chuyển đổi nhân viên hiện tại sang một lĩnh vực mới có tiềm năng tăng trưởng. Ở công ty nhỏ hơn nhiều nơi tôi làm việc, chúng tôi cố gắng tuyển những người sẽ gắn bó lâu dài. Dù có sai lầm ở mảng sản phẩm, nếu nhân viên có năng lực ở mức nào đó thì luôn có việc để giao. Cách làm này tạo ra một văn hóa trong đó mọi người thật lòng muốn công ty thành công, và không xem công ty chỉ như một nấc thang sự nghiệp
Không phải lỗi của từng kỹ sư, nhưng có những lúc không có đủ vị trí có thể lấp đầy. Ban lãnh đạo có trách nhiệm với cổ đông, hội đồng quản trị và các bên liên quan khác để bảo đảm khả năng tồn tại về tài chính. Đáng tiếc, thực tế là vậy
Hai việc đó hiếm khi xảy ra đồng thời, và bộ kỹ năng của đội hiện tại cũng hiếm khi khớp với nhiệm vụ mới. Chuyển SRE sang học máy rất dễ thất bại
Cần rất ít người để vận hành phần công nghệ của những doanh nghiệp kiểu này. Ngay cả khi loại trừ kho hàng và logistics của Amazon, vẫn cần nhìn vào việc vì sao họ cần số nhân viên nhiều hơn một bậc độ lớn so với nhân lực thật sự cần cho vận hành
Ý nghĩ rằng các công ty công nghệ sa thải để giảm chi phí vận hành và đẩy giá cổ phiếu lên là hiểu sai cách nhà đầu tư nhìn các công ty này và điều gì quyết định giá trị của chúng
Khác với các doanh nghiệp khác, những công ty này trước đây không chịu áp lực lớn về kiểm soát chi phí. Họ có thể tuyển thừa, trả lương thưởng quá mức, và đốt tiền vào các dự án kỳ quặc; thực tế họ đã làm vậy
Không phải vì các ràng buộc kế toán cơ bản biến mất, mà vì chi phí nhân sự cốt lõi rất nhỏ so với số tiền họ kiếm được, nên họ có thể tối ưu cho các kết quả khác. Họ có thể tích trữ nhân lực, tìm động cơ tăng trưởng thứ hai, và nếu thấy đáng giá thì chấp nhận tổ chức và quy trình phình to
Lý do chính Amazon tăng áp lực không hẳn là lo chi phí, mà là muốn đưa những người không phù hợp với tổ chức ra ngoài, và vì họ cho rằng quay lại văn phòng sẽ nâng cao năng suất tổ chức về dài hạn. Họ đang cố đảo ngược thứ văn hóa bị nhìn nhận là dư thừa nhân sự, quan liêu và thiếu tập trung
Lập luận rằng điều này có tác động lớn hơn đến việc tạo giá trị dài hạn cho cổ đông cũng chính là lập luận từng dùng để trả lương cao cho nhân viên, tuyển thừa và chi tiền cho các ván cược mới kỳ quặc: hãy ra mắt nhanh hơn
Muốn cạnh tranh trong phân phối thì phải tàn nhẫn với chi phí. Tôi từng tư vấn cho vài công ty kiểu này, và những việc họ làm để tiết kiệm vài xu thật sự phi lý. Văn hóa tiết kiệm lan sang mọi tương tác, khiến nơi đó trở thành một chỗ làm rất khổ sở. Bắt đầu từ việc dùng cánh cửa làm bàn, rồi đi tới mức khiến nhân viên phải tiểu vào chai
Có vẻ chính văn hóa này khiến toàn bộ Amazon trở thành một nhà tuyển dụng khó chịu. Nếu hai mảng là hai công ty độc lập thì chẳng có lý do gì để sáp nhập, cũng giống như ta không kỳ vọng Microsoft mua lại Walmart. Tách ra có thể tốt hơn cho cả hai bên
Đổi mới thường không dừng lại vì thiếu người có tính đổi mới, mà vì kiến trúc và luồng công việc hiện có trở nên ràng buộc đến mức các thay đổi lớn không còn đáng làm nữa
Lý do thường bị chôn vùi trong lịch sử, nên cũng không có phản hồi tiêu cực nào về sai lầm. Cũng không có động lực để cắt bỏ hay chuyển đổi khách hàng hiện có. Cuối cùng, việc còn lại bị thu hẹp thành vận hành hóa các tính năng để chạy đoàn tàu cũ
Lập trình viên lo cho sự nghiệp nên biết rằng quá trình tiến hóa này là tự nhiên. Cách giải là chuyển sang một đội đổi mới trước khi bị giao việc vận hành thu hẹp
Tiền không còn miễn phí nữa, “tăng trưởng bằng mọi giá” không thể kéo dài mãi và giờ đang kết thúc. Nhà đầu tư giờ đây kỳ vọng rõ ràng vào lợi nhuận, chứ không chỉ tăng số khách hàng
Phần còn lại được dùng để thúc đẩy cải thiện kinh doanh, không phải bảo trì
Tình hình Amazon trông tệ, nhưng nếu công ty trả tiền vô thời hạn để tôi không làm gì cả thì tôi có rất nhiều ý tưởng để dùng khoảng thời gian đó
Vì các quy định về quyền sở hữu trí tuệ nên không thể làm nhiều dự án cá nhân, nhưng vẫn có thể nâng cao kỹ năng và học hỏi. Nếu có ngân sách phát triển cá nhân/đào tạo thì dùng cho các khóa học hoặc sách liên quan; nếu có ngân sách thiết bị thì nâng cấp lên bàn phím công thái học
Trường hợp tệ nhất là vẫn bị sa thải, nhưng ít nhất vẫn có thứ mang theo cho tương lai. Trường hợp tốt hơn là có thể tìm một vai trò khác trong công ty dựa trên hiểu biết mới học được
Dù thế nào, điều quan trọng là tuân thủ chính sách thật chính xác. Đừng nghịch dại để họ có lý do sa thải
Thật thú vị khi Amazon tự cảm thấy mình “đang tụt lại trong AI”. Có vẻ như đến thời điểm họ không thể giải quyết bằng cách đóng gói lại mã nguồn mở và tích hợp vào hạ tầng của mình thì họ giơ tay chịu thua
Trong Big Tech, họ gần như là công ty duy nhất thậm chí không giả vờ đầu tư vào phòng thí nghiệm nghiên cứu công nghiệp tập trung vào nghiên cứu nền tảng. Ngay cả IBM vẫn còn bộ phận Research
Để duy trì sự liên quan trong AI, chỉ cần cung cấp các EC2 instance hiệu quả về chi phí có gắn phần cứng tăng tốc là đủ
Một người bạn cũng từng trải qua chuyện tương tự. Anh ấy rơi vào trạng thái bench, không có việc gì có ảnh hưởng, và được hứa rằng khi có thêm nhân sự, anh ấy sẽ được giao một dự án có tác động
Thực tế là trong hơn 18 tháng, đội không có thêm người, và trong tương lai gần cũng không có khả năng đó. Đánh giá hiệu suất của anh ấy không tốt, còn mức tăng lương thì không theo kịp lạm phát kèm theo một cái cớ tùy tiện. Anh ấy hiểu thông điệp, chuyển việc, và mang theo 10 năm kiến thức nội bộ của Amazon
Amazon bắt đầu chuyển mạnh việc tuyển dụng lập trình viên sang Ấn Độ
Cách đây 5 năm thì khó tưởng tượng, nhưng các anh em họ của tôi tốt nghiệp những trường đại học vô danh ở Ấn Độ đang nhận được vai trò kỹ sư phần mềm tại Amazon. Khi dần rời xa Bangalore, họ cũng đang mở rộng các văn phòng phát triển ở những thành phố có chi phí sinh hoạt thấp hơn như Hyderabad
Nói thêm, các chi nhánh Ấn Độ của những công ty không phải Amazon khá thân thiện với làm việc từ xa. Giờ đây, những người kiếm 20.000~40.000 USD/năm có thể sống tại ngôi làng quê cha đất tổ, nơi thu nhập trung vị chỉ 3.000~5.000 USD. Vì vậy từ trước tôi đã cảnh báo rằng remote-first sẽ khiến ngành công nghệ cạnh tranh hơn
Với tổ chức thì đương nhiên đây là biện pháp cắt giảm chi phí. Đồng thời, ở Ấn Độ đang có hiện tượng ngay cả sinh viên tốt nghiệp các trường hạng thấp cũng vượt qua tốt LeetCode và kiểu phỏng vấn FAANG. Có rất nhiều kênh YouTube, blog và website được tối ưu để giúp vượt qua các cuộc phỏng vấn như vậy
Microsoft cũng đã công khai mở rộng mạnh tuyển dụng ở Ấn Độ cho các vị trí phát triển
Khi công ty nói rằng làm việc từ xa bất khả thi đến mức nào, rằng bạn phải đến văn phòng, thì nên nghe có chọn lọc một chút. Có thể ý họ chỉ là việc làm ở nhà với đơn giá tính cho bạn là không thể
Cũng nên cẩn trọng nếu không thật sự hiểu rõ khi gọi Hyderabad là thành phố có chi phí sinh hoạt thấp. Chi nhánh Ấn Độ cũng như các văn phòng khác, làm việc tại văn phòng 3 ngày/tuần. Câu chuyện thời Covid về việc kiếm 20.000~40.000 USD/năm mà sống ở làng quê đã kết thúc từ lâu
Amazon bắt đầu tuyển dụng quy mô lớn cho nhiều vai trò tại 3 đại đô thị lớn của Mexico, và các vai trò kỹ thuật cấp senior ở mức khoảng 60.000 USD/năm
Mảng bán lẻ của Amazon đã vận hành ở Mexico từ vài năm trước, nhưng đợt mở rộng tuyển dụng bắt đầu từ mùa hè 2023 chủ yếu tập trung vào các vị trí Music, AWS, Devices, Real Estate