Cách thể hiện uy quyền của cấp trên mà không trở nên độc đoán
(jeffwofford.com)- Phần lớn của lãnh đạo gần với việc dẫn dắt thảo luận để cả nhóm cùng hiểu vấn đề, giải pháp và vai trò hơn là chỉ ra lệnh
- Khi cần chỉ đạo trực tiếp, ngay cả cùng một nhiệm vụ thì tùy cách diễn đạt mà độ rõ ràng và mức độ thô bạo có thể khác nhau rất lớn
- “I need you to…” và “Would you mind…?” là những cách nói tương đối ít gay gắt nhưng vẫn có sức nặng, trong khi “You’d better…” có thể nghe như đe dọa và làm suy yếu uy quyền
- “Maybe…”, “Let’s…”, “Why don’t we…”, “If you would…” nghe mềm mại hơn nhưng làm mờ đối tượng chỉ đạo và trách nhiệm, nên khó dẫn đến hành động
- Chỉ đạo tốt là tìm ra cách diễn đạt nhất quán phù hợp với tính cách, đội ngũ và văn hóa tổ chức, đồng thời vẫn phải làm rõ ai cần làm gì
Những lúc lãnh đạo cần chỉ đạo trực tiếp
- Lãnh đạo là người có quyền định hướng hành động của người khác, nên đôi khi phải trực tiếp giao việc cho thành viên trong nhóm
- Tuy vậy, phần lớn lãnh đạo tốt nằm ở việc tạo ra các cuộc thảo luận lành mạnh trong nhóm hơn là ở bản thân mệnh lệnh
- Nhóm sẽ phát triển ý tưởng, hình dung giải pháp, xem xét các nhiệm vụ khả thi và lập kế hoạch
- Kết quả tốt xuất hiện khi cả nhóm hiểu vấn đề, giải pháp đã chọn và vai trò của từng người
- Lãnh đạo cần giúp nhiều lựa chọn được đưa ra rồi dần hội tụ thành một quyết định chắc chắn
- Dù vậy, trong một số tình huống vẫn cần những chỉ đạo trực tiếp rõ ràng, không mơ hồ như “You do this”
- Điểm mấu chốt lúc này là chọn cách nói không tạo cảm giác như đang ra lệnh nhưng vẫn làm rõ mục tiêu
Hai trục để đánh giá cách diễn đạt chỉ đạo
- Mỗi cách diễn đạt nhìn chung có thể đánh giá theo hai tiêu chí
- Độ rõ ràng: mức độ người nghe hiểu chính xác mình phải làm gì
- Mức độ thô bạo: mức độ chỉ đạo bị cảm nhận là hung hăng hoặc mang tính áp đặt quyền lực
- Cử chỉ, giọng điệu và cuộc trò chuyện trước sau mệnh lệnh đều quan trọng, nhưng chỉ riêng câu chữ cũng có thể tạo ra khác biệt lớn về hiệu quả
- “Get this done!” rất trực diện nhưng có thể nghe khá gay gắt
- “Do you think we could maybe see about possibly…” thì thận trọng nhưng có thể khiến chỉ đạo trở nên yếu và mơ hồ
Cách nói trực tiếp: rõ ràng nhưng có thể gay gắt
-
“Take out the trash.”
- Đây là mệnh lệnh đơn giản nhất, và cả hành động cần làm lẫn ý định chỉ đạo đều rất rõ
- Trong văn hóa công việc, nó có cảm giác ép thẳng mặt nên thường có nhiều lựa chọn tốt hơn
- Độ rõ ràng: ★★★★★ / Mức độ thô bạo: ★★★★☆
-
“Please take out the trash.”
- “please” khiến mệnh lệnh gần với một lời đề nghị hơn và tạo cảm giác người nghe có quyền lựa chọn
- Nếu đây thực sự là một yêu cầu có thể từ chối thì nó sẽ là cách nói vừa lịch sự vừa rõ ràng hơn
- Nếu đó là nghĩa vụ không thể từ chối thì nó có thể tạo ảo giác về sự lựa chọn hoặc bị cảm nhận là mang tính thao túng
- Độ rõ ràng: ★★★★★ / Mức độ thô bạo: ★★★☆☆
-
“You will take out the trash.”
- Dạng tương lai làm mệnh lệnh mềm đi đôi chút
- Nếu nhấn mạnh “will” hoặc đổi sang “shall” thì có thể nghe như đe dọa
- Với giọng điềm tĩnh, nó có thể truyền đạt sự dứt khoát nhưng mềm hơn một mệnh lệnh trực tiếp
- Độ rõ ràng: ★★★★★ / Mức độ thô bạo: ★★★★☆
-
“I want you to take out the trash.”
- Mềm hơn mệnh lệnh đơn thuần một chút, nhưng cảm giác có thể thay đổi rất nhiều theo giọng điệu
- Độ rõ ràng: ★★★★★ / Mức độ thô bạo: ★★★★☆
Giữ được sức nặng mà bớt gay gắt hơn
-
“I need you to take out the trash.”
- Dùng “need” thay cho “want” khiến chỉ đạo mạnh hơn nhiều nhưng không đặc biệt nghe thô bạo
- Vì có cấu trúc như “hãy giúp đáp ứng nhu cầu của tôi”, nó vẫn có sức nặng mà không nghe như đe dọa hay xâm lấn
- Nếu người nghe muốn từ chối thì trên thực tế họ phải phản biện rằng “anh/chị không thực sự cần điều đó”, nên khá khó né tránh
- Nếu lãnh đạo gọi một việc không thực sự cần thiết là “need” thì cũng có thể bị phản biện lại
- Độ rõ ràng: ★★★★★ / Mức độ thô bạo: ★★★☆☆ nhưng là cách nói mạnh
-
“Would you mind taking out the trash?”
- Nó biến yêu cầu thành lời nhờ vả nên nghe mềm hơn, nhưng về mặt văn hóa lại là kiểu nói khó từ chối
- Người nghe muốn đồng ý thì về mặt ngữ pháp lại phải trả lời “no”, tạo ra một chút phức tạp
- Kém rõ ràng hơn mệnh lệnh, nhưng vẫn truyền được sức nặng tương đối với mức độ gay gắt thấp hơn
- Độ rõ ràng: ★★★★☆ / Mức độ thô bạo: ★★★☆☆
-
“Will you/Would you take out the trash?”
- Dạng câu hỏi làm mệnh lệnh mềm hơn và tạo cảm giác người nghe có quyền lựa chọn
- Đây là cách diễn đạt phổ biến khi giao việc trong nhóm vì khá rõ ràng mà không quá gay gắt
- Độ rõ ràng: ★★★★☆ / Mức độ thô bạo: ★★☆☆☆
-
“Could you/Can you take out the trash?”
- Nó gần với một lời nhờ hơn là mệnh lệnh, nên có thể phù hợp tùy phong cách lãnh đạo
- Độ rõ ràng: ★★★☆☆ / Mức độ thô bạo: ★★☆☆☆
Những cách nói có thể nghe như đe dọa hoặc thao túng
-
“Maybe take out the trash?”
- “maybe” cùng ngữ điệu câu hỏi làm chỉ đạo trở nên rất mềm, nhưng cũng làm suy yếu mạnh sức nặng của mệnh lệnh
- Người nghe có thể đơn giản bỏ qua, và lãnh đạo có thể trông yếu thế
- Độ rõ ràng: ★★☆☆☆ / Mức độ thô bạo: ★☆☆☆☆
-
“You’d better take out the trash.”
- Nó tạo cảm giác như có một lời đe dọa “or else…” đi kèm, và về lâu dài sẽ làm suy yếu quan hệ
- Vì phải dựa vào đe dọa, uy quyền vốn có của lãnh đạo cũng trở nên kém vững hơn
- Có thể khiến ai đó hành động một lần, nhưng khó duy trì uy quyền lâu dài trước chính người đó và những người đang quan sát
- Độ rõ ràng: ★★★★☆ / Mức độ thô bạo: ★★★★★
-
“I’m going to get you to take out the trash.”
- Cách nói dài hơn làm mệnh lệnh bớt sắc cạnh, nhưng độ rõ ràng thấp hơn so với mệnh lệnh đơn giản
- Nó có thể nghe mềm hơn nhưng cũng có thể bị cảm nhận là nịnh nọt hoặc thao túng
- Độ rõ ràng: ★★★★☆ / Mức độ thô bạo: ★★★☆☆
-
“I’ll let you take out the trash.”
- Cách nói này thêm sắc thái như thể người nghe muốn làm việc đó
- Từ “let” có thể gây bối rối rằng nếu không muốn thì có phải không cần làm hay không
- Độ rõ ràng: ★★★☆☆ / Mức độ thô bạo: ★★☆☆☆
Những cách nói làm mờ trách nhiệm và chủ thể
-
“I’d like for the trash to be taken out.”
- Đây là cách bỏ đi “you” để chỉ đạo nghe bớt áp đặt hơn
- Đôi khi sẽ có người tự nguyện, nhưng thường hơn là không ai hành động và chỉ đạo biến mất trong cuộc họp
- Nếu đang cần tìm người nhận việc, tốt hơn nên hỏi rõ kiểu “Somebody needs to take the trash out. Who’ll do it?”
- Độ rõ ràng: ★★☆☆☆ / Mức độ thô bạo: ★★☆☆☆
-
“Let’s take out the trash.”
- Đây là cách dùng “we/us” thay cho “you” để làm câu nói mềm hơn
- Đối tượng thực hiện bị che đi, nên nếu ngữ cảnh không đủ rõ thì mệnh lệnh sẽ biến mất
- Tuy vậy, vẫn có thể dùng khi người phụ trách đã được xác định và lựa chọn không còn nằm ở “ai” mà ở “làm gì” nữa
- Độ rõ ràng: ★★☆☆☆ / Mức độ thô bạo: ★★☆☆☆
-
“Why don’t we take out the trash?”
- Trong thảo luận mang tính thăm dò, nó hữu ích để mở rộng hoặc thu hẹp các lựa chọn
- Nhưng nếu dùng như quyết định cuối cùng thì quá dè dặt và mơ hồ
- Độ rõ ràng: ★☆☆☆☆ / Mức độ thô bạo: ★☆☆☆☆
-
“Could we take out the trash?”
- Tương tự “Why don’t we…?”, rất mềm nhưng cũng rất không rõ ràng
- Độ rõ ràng: ★☆☆☆☆ / Mức độ thô bạo: ★☆☆☆☆
-
“If you would just take out the trash…”
- Nó bọc mệnh lệnh trong một câu điều kiện, nhưng lại không thực sự hoạt động tốt như một cách ra lệnh hay yêu cầu
- Nếu bỏ lửng ở cuối câu sẽ tạo ra khoảng im lặng gượng gạo, còn nếu thêm lời giải thích phía sau thì sức nặng của mệnh lệnh lại biến mất
- Đây là nỗ lực để nghe bớt áp đặt hơn, nhưng theo kiểu né tránh và lấy lòng nên vẫn có thể bị cảm nhận là mang tính quyền lực
- Độ rõ ràng: ★☆☆☆☆ / Mức độ thô bạo: ★☆☆☆☆
Tìm ra phong cách chỉ đạo trong thực tế
- Lãnh đạo giỏi nên xem xét nhiều cách diễn đạt khác nhau, đồng thời quan sát các lãnh đạo khác dùng câu chữ nào và tạo ra hiệu quả ra sao
- Cần thử những cách chỉ đạo mới để xem bản thân cảm thấy thế nào và thành viên trong nhóm phản ứng ra sao
- Mục tiêu là tìm ra phong cách chỉ đạo phù hợp với tính cách của mình, đội ngũ và văn hóa tổ chức
- Khi đã hình thành được một phong cách thoải mái và nhất quán, bạn có thể được nhìn nhận là người lãnh đạo khiến mọi người làm những việc cần làm mà không cư xử khó chịu
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Tôi đưa những người nói kiểu “I need you to…” vào danh sách cần dè chừng, kể cả khi câu đó không thực sự nhắm vào tôi
Nói nghiêm túc hơn, cần giúp mọi người hiểu điều gì quan trọng và vì sao nó quan trọng, đồng thời nếu có thể thì cùng đi đến kết luận trong một kế hoạch lớn mà mọi người đều cảm thấy mình có phần tham gia. Khi đó yêu cầu sẽ không còn đột ngột, và nó đến từ kế hoạch chứ không phải mệnh lệnh cá nhân. Đừng cố giữ lợi thế bằng cách giấu thông tin, và cũng phải tính đến những áp lực khác mà đối phương đang chịu. Khi họ từ chối, hãy lắng nghe; khi có kết quả tốt, hãy tạo một vòng phản hồi khép kín để công lao quay về đúng người đã làm ra nó. Còn với kết quả xấu, như cách NTSB xử lý tai nạn hàng không, nên tìm lỗi của hệ thống thay vì tìm người để đổ lỗi. Và mình cũng phải sẵn sàng giúp người khác tương xứng với mức họ đã giúp mình
Những cách nói ở phía “lịch sự” trong bảng nghe khá giả tạo. Nó tạo cảm giác thực chất là muốn nói “làm cái này đi” nhưng lại bọc trong thứ lịch sự kiểu thụ động-công kích, nên tôi không thích; thà giao tiếp rõ ràng còn hơn
Tuy vậy, để thực sự khiến đối phương bắt tay vào làm thì các ý phía trên lại đúng với trải nghiệm của tôi hơn. Những bước đó không chỉ hiệu quả khi quản lý cấp dưới mà còn dùng khá tốt cho cả quản lý ngược lên
Sếp phải học cách giao việc, và điều kiện đầu tiên của việc giao việc là người kia phải biết rõ rằng công việc đã được giao cho họ. Nếu vòng vo trong cách giao việc thì chỉ tạo ra nhiễu, bất định và thất bại không cần thiết. Nếu bạn được thuê để làm 8 tiếng và nhận lương cho 8 tiếng đó, thì bạn có thể kỳ vọng sếp sẽ nói cho mình biết cần làm gì trong khoảng thời gian ấy
Tất nhiên cách giao việc có nhiều kiểu. Có thể mỗi ngày nói “I need you to” 20 lần cho từng việc lặt vặt, hoặc chỉ định hướng một lần vào ngày đầu đi làm rồi không can thiệp nữa. Một trong những câu đầu tiên tôi hỏi sếp mới cũng là “Tôi cần làm gì?”. Đó là để tránh mơ hồ về việc mình phải làm
Những lời lẽ mềm mỏng, dễ nghe chỉ nên đến sau khi nền tảng vận hành của đội ngũ đã được thiết lập. Muốn đối xử tốt với đội ngũ thì trước hết phải có lý do để đội ngũ tồn tại, và phải có một đội có thể giao việc, hoặc ít nhất là những người được phân bổ làm nguồn lực
Cả người sử dụng lao động lẫn người lao động đều có một kim tự tháp nhu cầu. Nhân viên trước tiên cần được trả lương, sau đó mới mong được đối xử tốt. Tôi sẽ chọn được đối xử tốt, nhưng đó là vì tôi có thể kiếm tiền ở nơi khác và có khoản tiết kiệm đủ để trụ lâu. Nếu không có tiết kiệm hay nguồn thu nào khác, mức độ ưu tiên cho việc được đối xử tốt sẽ thấp hơn
Tương tự, phía công ty trước hết cần công việc được hoàn thành. Dù có trân trọng con người đến đâu, nếu công việc không xong thì về dài hạn cũng không thể chăm lo cho đội ngũ, nên hoàn thành công việc vẫn là ưu tiên cao hơn
Nếu một việc nào đó thật sự cần làm, sếp nên tìm người tình nguyện trước, sau đó mới giao việc, và cuối cùng là tự làm. Thời của những công ty kiểu quân đội chỉ biết ra lệnh xuống dưới, độc quyền thông tin như cơ quan tình báo, và bắt nhân viên phải quỳ trước cái tôi phồng to của cấp trên đã qua rồi
Giờ đây sếp là người thúc đẩy về mặt tổ chức lẫn cá nhân để nhân viên hoàn thành công việc và làm tốt hơn. Việc đưa ra các mốc cần đạt cùng sự hỗ trợ cần thiết để đạt tới đó, nhưng không vi mô hóa mọi thứ, là hợp lý; việc hỏi xem có gì đang bị kẹt hay không cũng ổn. Sự cởi mở, phân tích thất bại không cảm tính, và phản hồi 360 độ rất quan trọng để duy trì tính chuyên nghiệp và sự phát triển
Những quản lý kém đôi khi lại luôn đổ cho hệ thống để né các cuộc nói chuyện khó chịu về trách nhiệm cá nhân, ngay cả khi vấn đề đã quá rõ. Đừng vội kết luận rằng một vấn đề nào đó chắc chắn là do hệ thống; cần hiểu sự thật, và nơi làm việc vẫn phải có một mức trách nhiệm cá nhân nhất định
Nếu bạn còn đang đi tìm cách diễn đạt phù hợp thì coi như đã thua rồi. Là lãnh đạo thì phải xây dựng quan hệ và thương lượng ở tầng bối cảnh cao hơn. Nghĩa là phải căn chỉnh giữa mức độ sẵn sàng của từng cá nhân đóng góp và mức độ họ hiểu vấn đề cần giải quyết
Khi mọi người đều hiểu vấn đề và có niềm tin lẫn nhau, thì các chi tiết sẽ tự khớp lại. Tất nhiên, chính việc xây dựng niềm tin lẫn nhau mới là bài toán lớn. Có niềm tin thì câu “đổ rác đi” cũng không phải hách dịch; không có niềm tin thì “hay là mình đổ rác nhé?” cũng có thể nghe cực kỳ thô lỗ
Tôi chỉ từng làm quản lý một lần, nhưng mỗi người lại thích một cách khác nhau. Có người muốn hiểu tại sao phải làm, rồi tự tìm ra cách tốt nhất, vì điều đó cho họ cảm giác chủ động và tự tin. Ngược lại, có người thấy choáng ngợp và muốn một cách tiếp cận trực diện kiểu “làm việc này, theo cách này, trong thời gian này”, và họ không quan tâm đến lý do
Nếu nhân viên hiểu tính cách của tôi, và biết rằng tôi sẽ đứng ra vì họ cũng như ủng hộ những gì họ cần ở nơi làm việc, thì câu chữ chỉ là thứ yếu. Điều quan trọng nhất là nhìn thấy con người trước khi đưa ra chỉ đạo, và điều đó cần thời gian, sự đồng cảm, cùng quá trình cho họ thấy rằng tôi là người đáng để lắng nghe
Trong phát triển phần mềm, rất hiếm khi có tình huống mà từng giây đều quan trọng đến mức ai đó phải lập tức làm ngay mà không cần bàn bạc gì. Chắc chỉ có on-call là gần như vậy
Một lãnh đạo kỹ thuật giỏi thường không ra lệnh mà truyền cảm hứng
Nếu đã đến mức phải băn khoăn “phải nói thế nào mới đúng”, thì coi như đã thất bại lớn rồi. Một lãnh đạo kỹ thuật giỏi tạo ảnh hưởng, dẫn dắt và giúp con người trưởng thành. Họ trung thực và chân thành
Cách quản lý từng vận hành tốt nhất là khi mọi người cư xử thật với chính mình, hành động một cách chân thật và nghiêm túc, đồng thời tránh những hành vi mang tính thao túng. Họ có thể rất quyết liệt hoặc thô ráp, nhưng đi cùng tham vọng là mức độ trung thực với bản thân cao và sự quan tâm đến người khác
Dành quá nhiều thời gian để chọn câu chữ là một ý tưởng tồi. Nó khiến bạn tập trung vào việc bề ngoài trông ra sao hơn là thực tế công việc đang như thế nào và nên diễn ra ra sao
Có nhiều phong cách quản lý, nhưng những người nói năng lưu loát và tính toán quá mức, ám ảnh với việc phải nói chính xác thế nào thay vì lãnh đạo ở tầm bức tranh lớn, nhìn chung là những người tệ nhất và thao túng nhất mà tôi từng làm việc cùng
Tôi luôn nói thế này: “Nếu ra lệnh mà hiệu quả thì thế giới đã có nhiều nhà độc tài hơn rất nhiều.” Những người quản lý giỏi nhất tôi từng gặp chưa bao giờ bảo tôi phải làm gì cả
Ở công việc cuối cùng trước khi bị sa thải vài tháng trước, tôi làm principal staff engineer tại một startup khoảng 100 người, còn tổ chức kỹ thuật khoảng 30 người. CTO quản lý tôi đã nâng điều này lên mức nghệ thuật. Tôi và một principal staff engineer khác từng đùa rằng vị quản lý đó ngoài câu “Figure it out” thì chẳng nói gì khác
Khi làm việc với một nhóm kỹ sư tài năng, “Figure it out” là một thông điệp tuyệt vời. Họ là chuyên gia trong việc mình làm, nếu không thì đã chẳng được tuyển. Câu đó tạo không gian để họ hoàn thành công việc, đồng thời cũng thừa nhận những lo ngại mà họ nêu ra. Gần như ma thuật vậy
Điều giá trị nhất tôi học được sau gần 1 năm làm việc ở đó là thế này. Với tư cách lãnh đạo, nếu bạn nói “Figure it out” với những người thông minh, tò mò và rất thiên về kỹ thuật, bạn có thể nhận được nhiều hơn cả mong đợi
Tuy vậy, nếu không cẩn thận bạn sẽ nói quá nhiều, nên nửa bài học còn lại là im miệng lại. Thật sự nên ngừng nói, và để lại trong cuộc trò chuyện một khoảng trống mà mình không lấp bằng lời. Tốt nhất là dừng lại ngay sau khi chỉ vừa phác ra đường nét mỏng nhất của một ý tưởng lớn, kể một câu chuyện hay, hoặc đặt trước mặt đối phương một điều gì đó thú vị về mặt khái niệm
Khi làm vậy, “Figure it out” + một ý tưởng thú vị + “im lặng” sẽ hoạt động như một kiểu nerd sniping được vũ khí hóa
Nhiều loại công việc không thể được ủy quyền chỉ bằng cảm hứng. Con người nhìn chung chỉ được truyền cảm hứng bởi những việc họ muốn làm và thấy thú vị. Nhưng thực tế có rất nhiều việc tẻ nhạt, bực bội và không vui vẫn cần phải làm, và CEO không thể tự mình làm hết
Đây là một mối quan hệ tự nguyện. Tôi trả tiền cho dịch vụ của họ. Tôi không ra lệnh cho nhân viên nhà hàng mang đồ uống tới, và nhân viên đó cũng không ra lệnh cho tôi phải trả tiền
Tại sao lại phải ra lệnh? Chúng tôi chọn làm việc cùng nhau, và либо họ muốn cung cấp dịch vụ cho tôi, hoặc là chúng tôi không làm việc cùng nhau
“Đổ rác đi” nghe ít gay gắt hơn nhiều so với “Bạn sẽ đổ rác”
Câu đầu cho phép một câu trả lời “không”. Rõ ràng đó vẫn là mệnh lệnh, nhưng vẫn chừa cho đối phương một chút quyền lựa chọn. Câu thứ hai thì không cho phép phản hồi. Muốn phản đối thì phải nói “Anh/chị sai rồi”. Nó không để lại ý chí tự do nào, và mặc định rằng quyền uy của mệnh lệnh là áp đảo, thậm chí có thể nghe như đe dọa
Mệnh lệnh trực tiếp từ sếp thì ổn, nhưng một ông sếp tuyên bố tôi sẽ làm gì thì rất có khả năng sẽ phát hiện ra rằng mình đã sai
Ví dụ như “X, tôi muốn nhờ bạn đổ rác”. Tuy vậy ngữ điệu rất quan trọng. Nếu nghe không chân thành thì sẽ thành cảm giác kẻ cả
“Bạn sẽ tham gia vòng trực on-call” thì nghe khá thân thiện
Tác giả đang quá sa vào các cấu trúc thụ động-gây hấn như I need hay The trash needs. Nếu quản lý của tôi nói kiểu đó, chắc tôi phát điên mất
Tất cả chuyện này đều mang tính chủ quan, nhưng ít nhất vẫn phải nói trực tiếp và lịch sự. Ở đây đang nhầm lẫn quá nhiều giữa sự trực diện và sự thô lỗ, đồng thời thiếu góc nhìn về nhiều yếu tố khác của giao tiếp giữa con người
Những cách nói đó truyền đạt nhu cầu chung tốt hơn là mệnh lệnh
Vợ tôi nói thế này: “Anh có muốn đổ rác không?”
Cái đầu kỹ sư của tôi lần nào cũng hiểu theo nghĩa đen. Thường thì đổ rác cũng ổn, nhưng thỉnh thoảng tôi thật sự không muốn. Thế nên tôi luôn phải tự dịch thành “vợ muốn mình đi đổ rác”
Càng có nhiều niềm tin và sự tôn trọng trong một tập thể, bạn càng có thể nói trực tiếp mà không bị nghe như thô lỗ
Trong những mối quan hệ mà niềm tin và sự tôn trọng sâu sắc là trung tâm, có rất nhiều giao tiếp ngầm. Chỉ cần nói rất trực tiếp và rất ít cũng thường đạt được điều mình muốn, mà không ai cảm thấy khó chịu
Một anti-pattern tôi từng thấy là hội chứng cá lớn trong ao nhỏ. Có người qua nhiều năm dần biến thành một kẻ kiêu ngạo được ưu ái quá mức
Bài này quá dài dòng lan man mà lại không đưa ra được cách thực sự lịch sự để bảo hay yêu cầu ai đó làm việc gì; nói thẳng ra là một bài tệ.
Cách tốt nhất là kiểu như “Làm ơn đổ rác giúp”, “Cần đổ rác, bạn làm giúp được không?”, hoặc nếu có nhiều người thì “Cần đổ rác, ai có thể làm được?”.
Ở đây đang giả định bối cảnh đã có thỏa thuận trước rằng A có thể chỉ đạo B. Ví dụ như nơi làm việc, nơi B ký hợp đồng bán X giờ mỗi ngày cho tổ chức. Thường thì không cần quát lệnh như sủa, cũng không cần nói vòng vo; cả hai đều mang tính xúc phạm. Nếu B là một người trưởng thành bình thường, họ chấp nhận rằng mình làm việc cho tổ chức và cần hoàn thành những nhiệm vụ nhất định.
Tuy vậy, với lao động tri thức hay các nghề chuyên môn kỹ năng cao thì việc chỉ đạo trực tiếp khá hiếm. Trừ khi tình hình đã hỏng bét nghiêm trọng, họ hiểu rằng thành công của công ty cũng góp phần vào thành công sự nghiệp của chính mình.
Ví dụ, thay vì nói “Hôm nay viết unit test đi” hoặc “Hôm nay anh/chị có thể viết unit test được không?”, tốt hơn là nói “Mỗi lần thay đổi lại phát sinh quá nhiều hồi quy, nên chúng ta cần một chiến lược kiểm thử tốt hơn. Hãy thảo luận cách tiếp cận unit test”, để cả đội tự đưa ra ý tưởng và có cảm giác làm chủ với quyết định đó.
Ngoài chuyện đơn thuần là tiếp tục được tuyển dụng, mối liên hệ đó khá yếu và thường bấp bênh. Còn câu “trừ khi tình hình đã hỏng bét nghiêm trọng” thì chỉ đúng với những người may mắn.
“Yêu cầu lần hai, còn 15 giây. Ai sẽ phản hồi?”
Khá nhiều chi tiết kiểu này có thể được xử lý bằng tiêu chuẩn code, chính sách, kiểm tra tự động, v.v. Thứ khiến nó mang cảm giác “ra dáng sếp” là khi phải bảo ai đó làm việc khác thường, không phải việc họ vẫn làm hằng ngày. Ví dụ, bắt họ nghe điện thoại hỗ trợ dù bình thường không làm. Lúc đó cần trí tuệ cảm xúc. Tùy văn hóa và bối cảnh mà có thể là “Frank, nhận cuộc gọi đi” hoặc “Mọi người, bình thường tôi không nhờ việc này, nhưng…”.
Nguồn: How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk - https://www.amazon.com/How-Talk-Kids-Will-Listen/dp/14516638...
Tôi từng làm team lead và nhiều vai trò quản lý khác, và phần lớn công việc của tôi là bảo vệ đội khỏi các vấn đề bên ngoài để họ có thể làm điều mà đội cần làm.
Công việc của tôi cũng là làm gương cho sự cam kết với mục tiêu chung. Điều đó bao gồm cả việc tôi có mặt trong những đợt triển khai xuyên đêm hay các hoạt động bất tiện, không lý tưởng.
Vì vậy, tôi xem mình là một người ngang hàng với những người khác trong đội, chỉ khác vai trò. Khi có việc xuyên thủng được cái lá chắn đó và tôi phải yêu cầu một cá nhân hay cả đội, họ cũng hiểu rằng tôi đang nhờ họ làm điều mà tôi không thể tránh được hoặc không thể tự mình làm.
Ngay tiền đề đã buồn cười rồi. Đây là gì, làm cha mẹ mà không ra vẻ cha mẹ à? Ra chỉ thị mà không ra chỉ thị à? Chỉ huy mà không ra chỉ huy à?
Có quyền trên người khác mà lại giả vờ như không có thì thật xúc phạm. Cứ lịch sự và đưa ra những mệnh lệnh cần thiết, phù hợp với vị thế của mình là được.