Chiến lược vận hành và giao tiếp nội bộ dành cho CEO
(sametab.com)-
Điều thực sự khiến các thành viên hành động không phải là sự thật mà là narrative (câu chuyện, diễn ngôn)
-
Trước khi nói về What, hãy nói về Why
-
Sự đồng bộ không chỉ theo một hướng
-
Lặp lại, lặp lại, lặp lại
-
Chiến lược giao tiếp của CEO nhà sáng lập / những điều cần kỳ vọng ở đội ngũ điều hành / các nguyên tắc vận hành
7 bình luận
Cảm ơn vì bản dịch :)
Cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ nội dung hay và phần tóm tắt giải thích nữa!
Có vẻ cốt lõi là không chỉ đưa ra định hướng, mà trước hết phải khiến mọi người muốn đi theo định hướng đó.
Wow, cảm ơn bạn đã tóm tắt cả một bài viết hay như vậy.
Tôi đã thử dịch ngắn gọn chỉ những phần chính.
Nhìn chung đây là một bài viết hay, nên tôi khuyến nghị mọi người đọc cả những phần tôi đã bỏ sót.
Chiến lược vận hành và giao tiếp nội bộ dành cho CEO
~~
Bạn có thể nghĩ rằng khi mình nói ra điều gì đó thì các thành viên sẽ tự hiểu và tự triển khai, nhưng thực tế không phải vậy.
Nếu không có định hướng đúng đắn, các quyết định phù hợp và sự giao tiếp liên tục về bối cảnh của công việc cần thực hiện (Context of the work to be done = "chúng ta đang ở đây, và thứ chúng ta muốn xây dựng là đây"),
thì rất khó để đạt được điều bạn mong muốn.
Điều CEO cho là quan trọng không phải tự nhiên sẽ được thực hiện; nó chỉ được thực hiện khi các thành viên cũng cho là như vậy.
Bài viết này xem xét các nguyên tắc cơ bản để trở thành một CEO hiệu quả, đồng thời giải thích các ví dụ từ những công ty xuất sắc.
** Điều khiến các thành viên hành động không phải là sự thật, mà là narrative (tự sự, câu chuyện) **
Nếu bỏ sự thật ra khỏi thực tế, thứ còn lại chỉ là storytelling.
Những nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng “sự thật” giúp các thành viên hiểu và nắm được tình hình,
nhưng chính “câu chuyện” mới thực sự khơi dậy sự hào hứng, phấn khích và nhiệt huyết.
Trích lời Saint-Exupéry:
"Nếu muốn đóng một con tàu, đừng bảo mọi người đi gom gỗ rồi phân công nhiệm vụ và công việc, mà hãy dạy họ về sự bao la vô tận của biển cả"
Khi truyền đạt một thông điệp mới, đừng chỉ đưa ra những sự thật mới, mà hãy nghĩ rằng bạn đang dẫn dắt một câu chuyện mới.
Hãy tạo ra một câu chuyện thuyết phục và hấp dẫn, bao bọc các sự thật (mục tiêu thực tế và các mốc quan trọng) theo cách rộng hơn và toàn diện hơn về những điều bạn muốn đạt được.
Một câu chuyện hay không chỉ khiến các sự thật trở nên mạnh mẽ và truyền cảm hứng hơn, mà còn giúp chúng dễ hiểu hơn.
** Hãy nói về Why trước khi nói về What **
Những thành viên giỏi luôn muốn vượt ra ngoài phạm vi trách nhiệm của mình để hiểu bối cảnh rộng hơn và biết “tại sao”.
Dù bạn chỉ nói “cái gì”, nếu không khiến họ tin vào “tại sao” thì sẽ không có điều kỳ diệu nào tự nhiên xảy ra.
Ai cũng đã bận với công việc của mình, nên để họ chú ý và thay đổi hành động, bạn phải cho họ biết bối cảnh đằng sau thông điệp của bạn.
Bạn càng nói rõ nhiều lý do, họ sẽ càng hiểu và càng dễ buy vào thông điệp của bạn.
Đừng chỉ nói những lý do cơ bản; hãy giải thích vì sao việc bất thường này lại quan trọng ngay lúc này, vì sao nó có độ ưu tiên cao hơn những việc khác đang triển khai,
liệu có số liệu nào ủng hộ nó không, chiến lược nền tảng nào đang biện minh cho công việc này,
và tại sao đây lại là chiến lược tốt hơn so với điều đã được bàn vào tháng trước.
** Sự đồng thuận không phải là một chiều **
Dù lời giải thích của bạn có rõ ràng đến đâu, sau khi đã nói về sự thật và câu chuyện thì cảm nhận của đội ngũ cũng rất quan trọng.
Mỗi người có thể có một góc nhìn khác nhau, vì vậy giao tiếp hai chiều là điều cần thiết.
Mọi người phải có thể đặt câu hỏi, đưa ra phê bình và chia sẻ ý tưởng.
Lý tưởng nhất là họ có thể làm như vậy với tất cả quản lý, bao gồm cả CEO.
Con người vốn không thích thay đổi. Quyết định của bạn ảnh hưởng đến họ càng lớn, bạn càng phải tạo không gian để họ yêu cầu một lời giải thích rõ ràng.
Điều này không chỉ có nghĩa là họ có thể yêu cầu thêm thông tin khi cần, mà còn giúp tạo ra một văn hóa nơi sự tò mò và mức độ cam kết sâu hơn với toàn công ty có thể tồn tại.
Giao tiếp hai chiều sẽ không tự nhiên xảy ra nếu bạn không chủ động thiết kế nó.
** Lặp lại, lặp lại, lặp lại **
David Gergen, cố vấn của nhiều đời tổng thống Mỹ, từng nói:
"Lịch sử dạy rằng khi một nhà lãnh đạo chỉ nói một lần, thì hầu như chẳng ai thực sự nghe thấy"
Không nghi ngờ gì nữa, lặp lại là mẹ của mọi sự học hỏi.
Nếu bạn muốn dạy mọi người một thông điệp cụ thể hay một hành vi mới cụ thể, bạn phải lặp lại.
Trở thành một CEO xuất sắc có nghĩa là học cách thích nói đi nói lại cùng một điều nhiều lần.
Khi lặp lại một cách chính xác và ngắn gọn, bạn sẽ tạo ra một “tiếng nói bên trong” trong tâm trí mọi người.
Tiếng nói bên ngoài là điều bạn nói với mọi người, còn tiếng nói bên trong là điều mọi người tự nói với chính mình.
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất có thể định hình tiếng nói bên trong mà mọi người mang trong đầu.
Điều này không có đường tắt; nó đòi hỏi thời gian và công sức.
** Chiến lược giao tiếp của founder CEO **
Là founder, hãy gửi email cập nhật hằng tuần cho nhân viên, cố vấn, mentor và nhà đầu tư
Tóm tắt nội dung cập nhật chiến lược của tuần trước và tuần này càng ngắn gọn càng tốt (doanh thu, tuyển dụng, sản phẩm, khách hàng, v.v.)
Nội dung nên bao gồm
Tiền đề: tóm tắt ngắn gọn những gì đã xảy ra tuần trước
Mục tiêu năm: các chỉ số hiện tại cho mục tiêu năm và cách đạt mục tiêu đó
Mục tiêu quý: các chỉ số hiện tại cho mục tiêu quý và cách đạt mục tiêu đó
Ưu tiên trong quý: tỷ lệ hoàn thành và các cập nhật về những dự án quan trọng nhất
Doanh thu: 3 chỉ số hàng đầu ở cấp toàn đội sales hoặc cấp nhóm nhỏ/cá nhân. Mọi sales rep đều ghi cả chỉ số âm để tạo sự minh bạch và áp lực đồng cấp. Bình luận về các thành quả chính
Sản phẩm: các tính năng đã phát hành tuần trước, các tính năng sẽ phát hành trong 5 ngày tới
Marketing, CS: 3 chỉ số hàng đầu. Các bình luận chính hoặc điểm đáng chú ý
Vận hành: quy trình hoặc thủ tục mới (nghi thức Slack, chính sách làm việc từ xa, v.v.)
Culture Highlight: các câu chuyện hoặc ví dụ phản ánh văn hóa công ty trong tuần qua
People Spotlights: chọn công việc của các thành viên để giới thiệu với toàn tổ chức
Điều quan trọng không phải là làm việc này một lần, mà là duy trì nó.
Các tổ chức từ thập niên 90 cho đến các tổ chức ngày nay đều đang theo dõi mọi thứ.
Vấn đề là không phải mọi chỉ số chúng ta theo dõi đều quan trọng,
nên công việc của bạn với tư cách lãnh đạo là biến đống con số này thành những mẩu thông tin
dễ hiểu và dễ tiêu hóa đối với mọi người.
Trong thời đại quá tải thông tin, việc loại bỏ những thứ vô ích (Zeroing)
và tạo ra nội dung có giá trị và liên quan nhất
sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Nếu bạn có thể gửi cho mọi thành viên một email tóm tắt chứa 3 chỉ số quan trọng nhất của công ty,
bạn có thể giúp tất cả cùng hiểu và cùng hướng đến một mục tiêu chung.
Là founder CEO, có những điều chỉ mình bạn mới nhìn thấy.
Sản phẩm của chúng ta có đang khớp với bức tranh lớn không? Sản phẩm của chúng ta sẽ thay đổi ngành như thế nào?
Công ty của chúng ta thực sự nói về điều gì? Vũ khí bí mật của công ty là gì?
Chỉ vì bạn đã chia sẻ tầm nhìn trong khóa onboarding camp (đào tạo nhân sự mới khi gia nhập công ty) không có nghĩa là họ thực sự hiểu và tin điều đó.
Vì vậy bạn phải tiếp tục chia sẻ suy nghĩ của mình qua các bản ghi nhớ nội bộ, để những người xung quanh bạn hiểu tầm nhìn của bạn theo nghĩa rộng và hiểu tổ chức này có đang đi đúng theo đó hay không.
Hãy chia sẻ bức tranh lớn hơn, chứ không chỉ là báo cáo tuần đơn thuần.
~ Nếu là công ty làm tên lửa và tàu vũ trụ, thay vì chỉ nói về vật lý, thiết kế, sản xuất, hãy nói về nhân loại sống trên Sao Hỏa và nhiều hành tinh khác
~ Nếu là công ty sản xuất máy tính, thay vì chỉ nói về hardware/software, hãy nói về việc tạo ra một “chiếc xe đạp cho trí óc”
~ Nếu là công ty e-commerce, hãy nói vì sao công ty của chúng ta thực chất là một công ty công nghệ
~ Nếu chúng ta đang làm CRM online, hãy nói về việc chúng ta sẽ thay đổi cách phần mềm được phân phối và bán ra trong tương lai như thế nào
Là founder, có rất nhiều điều khiến bạn mất ngủ ban đêm, nhưng mọi người lại không biết.
Hãy thử làm một bản tin hằng tuần tổng hợp những nội dung và đường link mà bạn muốn chia sẻ với toàn công ty.
Thông thường những thứ này không nằm trong họp toàn công ty hay cập nhật chiến lược,
nhưng chúng có thể cho mọi người thấy bạn đang chủ yếu nhìn vào điều gì, suy nghĩ về điều gì, bạn nghĩ thế nào về giá trị của công ty, và suy nghĩ của bạn ra sao khi công ty lớn dần lên.
Đây là một trong những cuộc họp quan trọng nhất trong công ty.
Đó là nơi để tất cả thành viên xác nhận rằng công ty có đang đi đúng hướng hay không.
Để mọi thành viên có thể hiểu mọi điều đã được thảo luận trong cuộc họp này, tốt nhất là nên chia sẻ lại nội dung với toàn công ty sau cuộc họp.
Nhân sự mới
Cập nhật sản phẩm (OKR và các tính năng đặc biệt)
Cập nhật doanh thu (OKR và khách hàng của tuần)
Chủ đề đặc biệt
Giải thưởng tuần
Suy nghĩ và phản tư của các lãnh đạo (musing)
Q&A
Là founder CEO, theo từng quý bạn cần xem xét và điều chỉnh xem công ty có đang thực thi đúng hướng hay không, và mọi người có đang cùng chung một trang (on same page) hay không.
V2MOM (đọc là V2 mom) = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures
Vision = điều đội ngũ muốn làm
Values = điều quan trọng nhất để tạo ra tầm nhìn. Nó cung cấp nguyên tắc và niềm tin để ưu tiên công việc và định hướng hành động
Methods = trình bày cách thực hiện công việc bằng cách sắp xếp các hành động và bước đi mà mọi người cần thực hiện
Obstacles = những thách thức, vấn đề, trở ngại phải vượt qua để đạt được tầm nhìn
Measures = những mục tiêu thực tế cần đạt được
** Với tư cách founder CEO, bạn nên kỳ vọng gì ở đội ngũ điều hành **
Không chỉ giao tiếp trực tiếp, một phần công việc của bạn còn là khiến toàn bộ đội ngũ điều hành cũng phải giao tiếp.
Nói chung, đội ngũ điều hành phải truyền bối cảnh tới tận rìa của tổ chức.
Lãnh đạo giỏi có thể tạo ra bối cảnh ở cấp đội nhóm và tại chỗ, nhưng lãnh đạo xuất sắc có thể truyền đạt điều đó hiệu quả tới toàn tổ chức để nâng cao nhận thức chung và tối đa hóa bối cảnh.
Cuộc họp là nơi các quyết định quan trọng được đưa ra. Nếu thông tin bị cô lập và không có cách nào biết được quyết định được hình thành ra sao, sẽ xuất hiện khoảng trống thông tin và sự lệch pha.
Để ngăn điều này, Jack Dorsey, CEO của Square (nhà sáng lập Twitter), đã nói như sau:
"Bất kỳ cuộc họp nào có từ hai người trở lên thì ai đó phải ghi chú lại và gửi tới email [alias (một địa chỉ cụ thể, có lẽ là nơi toàn bộ nhân viên đều nhận được)]"
Điều này giúp ngăn mọi người trở nên thiếu hiệu quả, giữ cho việc ra quyết định minh bạch và giúp thông tin được áp dụng trên toàn tổ chức.
Ví dụ về biên bản họp tốt
Mục đích: trọng tâm của cuộc họp này là gì
Agenda: tóm tắt các ghi chú liên quan và lịch trình cuộc họp
Giới hạn: trong cuộc họp sẽ làm gì và không được làm gì
Quyết định: nếu có quyết định nào được đưa ra thì ghi ở đây
Hãy yêu cầu đội ngũ điều hành chia sẻ thông tin không chỉ với đội của mình mà với toàn tổ chức.
** Nguyên tắc vận hành giao tiếp nội bộ dành cho founder CEO **
(Từ đây trở đi, nội dung liên quan nhiều hơn đến các công cụ thời gian thực như Slack, email, và Sametab — dịch vụ chia sẻ thông tin nội bộ do tác giả bài viết này vận hành — nên tôi chỉ dịch ngắn gọn.)
Nếu không chọn đúng phương tiện cho công cụ giao tiếp nội bộ, bạn sẽ không thể thu hút sự chú ý của mọi người. Hãy đảm bảo thông điệp của bạn thực sự xuyên qua được sự hỗn loạn.
Hãy tạo ra sợi dây kết nối cảm xúc giữa thông điệp và con người.
Tiêu đề cũng vậy: thay vì chỉ là “Cập nhật chỉ số hằng tuần”, thì “Hai sự thật và một vụ mùa” có thể tốt hơn.
Hãy thử tạo ra những cái tên khiến mọi người đồng cảm và muốn bấm vào đọc.
Làm vậy sẽ giúp những thông điệp này thực sự trở thành một phần của văn hóa công ty, và khiến mọi người có sự gắn bó cảm xúc với các thuật ngữ đó.
Một trong những chìa khóa để cải thiện giao tiếp nội bộ là sự nhất quán.
Vì mục tiêu là tạo thành thói quen trong hành vi của mọi người, nên tốt hơn là duy trì sự nhất quán và tránh thay đổi quá nhiều theo thời gian thực.
Nếu đã lập lịch gửi thông điệp, thì đừng bỏ sót; tốt nhất cũng đừng thay đổi kênh. Nếu đã thiết lập giọng điệu cho thông điệp thì đừng đổi, và nếu đã xác định một mức sàn tối thiểu thì hãy giữ đúng mức đó.
Cũng như sản phẩm đo lường mọi thứ, tốt nhất là nên đo lường mọi yếu tố giao tiếp nội bộ và vận hành.
Nếu bạn thực sự đã truyền đi một thông điệp quan trọng, bạn phải biết liệu mọi người có thực sự đọc và tiếp thu nó hay không.
"Điều khiến các thành viên hành động không phải là sự thật mà là narrative"
Ở đoạn này, cách diễn đạt mà tôi hay dùng là..
Ngay cả với các thành viên nội bộ cũng cần có sales. ( nói nôm na là vẽ bánh.. )
Ở công ty trước, mỗi khi có thành viên mới gia nhập, việc tôi làm là
"Đối thủ cạnh tranh của công ty chúng ta là những công ty nào?"
đặt câu hỏi đó, rồi dành thời gian giải thích thật dài về câu trả lời cho nó.
Câu trả lời cho câu hỏi ấy có phần khá kỳ quặc,
nhưng thông qua đó, tôi nghĩ mình đã có thể giải thích dễ hơn về hướng đi mà công ty chúng tôi nên theo đuổi.
Mình nghe nói ngay cả ở những nơi như Woowa Brothers cũng nhấn mạnh việc marketing tới các thành viên nội bộ như vậy. Muốn tạo ra một dịch vụ hấp dẫn thì trước hết phải thuyết phục được chính các thành viên trong công ty.