Người có thành tích xuất sắc không phải sinh ra đã vậy mà được tạo nên

spilist2 · 2023-07-24T16:49:27+09:00

Robert E. Kelley trong bài viết năm 1999 cho rằng người có thành tích xuất sắc (Star Performer) không phải sinh ra đã vậy mà được tạo nên, và rằng có thể nâng cao đáng kể năng suất bằng cách đào tạo 9 chiến lược làm việc của những người xuất sắc này. Đây là một luận điểm rất thú vị, và dù người ta nói rằng ông đã thực sự dùng nó để đào tạo rất nhiều công ty và nhân viên, mang lại kết quả rõ rệt, nhưng chỉ riêng bài viết này thôi (thực ra xem như một bài đóng góp hơn là bài nghiên cứu cũng không sai) thì chi tiết còn quá thiếu, nên tôi đã tìm thêm một số nguồn khác. How to be a star engineer - đăng trên IEEE năm 1999. Được trích dẫn 30 lần. (bản PDF) How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - sách xuất bản năm 1999. Được trích dẫn 168 lần. (bản tóm tắt trên Scribd, bản tóm tắt ngắn hơn) How Bell Labs creates star performers - đăng trên Harvard Business Review năm 1993. Được trích dẫn 427 lần. (liên kết HBR) Sau khi đọc cả ba nguồn (dù với cuốn sách thì tôi chỉ đọc bản tóm tắt), tôi nhận ra nội dung của 1, 2, 3 có khác nhau đôi chút. Dù sao đi nữa, tôi cũng biết được rằng cả 9 chiến lược làm việc đều dựa trên nghiên cứu tại Bell Labs. Dù đã 30 năm trôi qua, tôi vẫn nghĩ nhiều điểm trong đó còn nguyên giá trị ở hiện tại, nên tôi đã chắt lọc từ 3 nguồn này để diễn giải và tóm tắt lại, đồng thời xen vào một số suy nghĩ của riêng mình. Mong người đọc lưu ý rằng đây là một nghiên cứu từ 30 năm trước khi theo dõi nội dung bên dưới. Người có thành tích xuất sắc (Star Performers) tạo ra kết quả đó như thế nào? Khi bắt đầu nghiên cứu vào thập niên 1980, tác giả đã yêu cầu các quản lý và đồng nghiệp ở Bell Labs chọn ra “người mà nếu chuyển việc thì họ muốn tiếp tục làm cùng”. Danh sách của quản lý và danh sách của nhân viên chỉ trùng nhau khoảng 50%, và những người xuất hiện ở cả hai danh sách được xem là “người có thành tích xuất sắc”. Để phân biệt điều gì khiến những người này khác với nhóm có thành tích bình thường, tác giả đã thông qua nhiều cuộc phỏng vấn để xác định 45 yếu tố hiệu suất, rồi chia chúng thành 4 nhóm. Yếu tố nhận thức: IQ cao, tư duy logic, năng lực suy luận, sáng tạo, v.v. Yếu tố tính cách: tự tin, tham vọng, dũng khí, cảm giác kiểm soát số phận của chính mình, v.v. Yếu tố xã hội: kỹ năng giao tiếp giữa người với người, năng lực lãnh đạo, v.v. Yếu tố công việc/tổ chức: quan hệ với cấp trên, mức độ hài lòng với công việc, thái độ đối với lương thưởng và các đãi ngộ khác, v.v. Tuy nhiên, sau nhiều năm quan sát, không có yếu tố nào dự đoán được một cách có ý nghĩa sự khác biệt giữa nhóm xuất sắc và nhóm bình thường. Vì vậy, tác giả kết luận rằng: “người có thành tích xuất sắc không phải vì trong đầu họ có gì đó khác biệt, mà đơn giản là vì họ hành động khác đi; nói cách khác, họ đã học được cách chuyển hóa tài năng của mình thành năng suất cao”. Tác giả cũng phỏng vấn Bell Labs và các chuyên gia bên ngoài để rút ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất, và đi đến kết luận rằng có hai nhóm lớn tác động đến năng suất cao: kỹ năng nhận thức và chiến lược làm việc. Nhưng vì các kỹ sư ở Bell Labs đều là những người đạt mức cao nhất trong các bài kiểm tra IQ, nên có vẻ hợp lý khi cho rằng khác biệt về thành tích chủ yếu xuất phát từ chiến lược làm việc hơn là kỹ năng nhận thức. Từ đó, khi phân tích những người xuất sắc hành động khác ra sao, tác giả rút ra tổng cộng 9 chiến lược làm việc. Nhóm người xuất sắc sắp xếp các chiến lược này theo thứ tự quan trọng; khi làm điều tương tự với nhóm bình thường, các chiến lược được nêu ra nhìn chung khá giống nhau, nhưng thứ tự ưu tiên thì khác, và mức độ mô tả cho từng chiến lược cũng khác rất nhiều. 9 chiến lược làm việc Tác giả cho rằng bằng cách đào tạo các chiến lược làm việc sau đây, ông đã cải thiện đáng kể hiệu suất của người tham gia. Chiến lược càng ở trên thì càng quan trọng. Hãy thể hiện tính chủ động: khai phá những khoảng trống trong tổ chức (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces) Hãy biết “ai là người biết việc”: kết nối vào mạng lưới tri thức (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network) Quản lý toàn bộ đời sống công việc của bạn: tự quản trị (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management) Nắm được bức tranh lớn: học cách xây dựng góc nhìn (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective) Xây dựng khả năng followership: gác cái tôi sang một bên để nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists) Thể hiện năng lực lãnh đạo ngay cả khi bạn không phải là lãnh đạo chính thức (Small-L Leadership in a Big-L World) Hiểu cách teamwork thực sự vận hành (Teamwork: Getting Real About Teams) Hiểu và tận dụng động lực chính trị và xã hội trong tổ chức (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone) Thuyết phục đúng đối tượng bằng đúng thông điệp (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message) Liệu việc dạy các chiến lược làm việc của người xuất sắc có thực sự nâng cao hiệu suất? Từ năm 1989, tác giả đã triển khai tại Bell Labs một chương trình đào tạo dạy các chiến lược trên. Với 300 kỹ sư đã hoàn thành khóa đào tạo và 300 người chưa tham gia, tác giả so sánh mức cải thiện các chỉ số năng suất do quản lý của từng nhân viên đánh giá trước khi đào tạo và 8 tháng sau khi hoàn tất. Kết quả là mức cải thiện năng suất của nhóm đã học cao hơn nhóm chưa học hơn 2 lần trên nhiều khía cạnh, và điều này phần lớn cũng trùng khớp với kết quả đánh giá hiệu suất định kỳ mà Bell Labs vẫn thực hiện. Một điểm đáng chú ý là hiệu quả của chương trình đào tạo này đặc biệt lớn hơn đối với phụ nữ và các nhóm thiểu số. Trong các tổ chức truyền thống, họ thường bị loại ra một cách ngầm định khỏi những vòng phản hồi hiệu quả giúp xây dựng chuyên môn; nhưng khi mô hình chuyên môn được làm rõ một cách tường minh thông qua đào tạo, họ có thể tiếp cận được vòng phản hồi đó. Trong khi phụ nữ và người thuộc nhóm thiểu số không tham gia đào tạo hầu như không có cải thiện đáng kể về năng suất theo thời gian (thậm chí có hạng mục còn âm), thì ở nhóm đã tham gia, mức cải thiện năng suất lớn hơn rất nhiều. Dĩ nhiên, đào tạo không thể thay đổi tất cả mọi người. Với những người không có mức động lực cao, chương trình đào tạo không tạo ra nhiều hiệu quả. Tuy nhiên, những người hoàn thành chương trình không chỉ nâng cao năng suất của chính mình mà còn tạo ảnh hưởng tích cực theo nhiều cách tới các đồng nghiệp không tham gia đào tạo. Bởi phần lớn sự cải thiện năng suất đến từ thay đổi ở cấp độ nhóm. Kết luận Việc phát triển và tận dụng mô hình chuyên gia là một tài sản trí tuệ rất hữu ích cho nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, chương trình đào tạo được xây dựng tại Bell Labs không thể trở thành khuôn mẫu cho mọi chương trình đào tạo. Tùy theo từng nghề, không chỉ danh sách các chiến lược hiệu quả sẽ khác nhau mà ngay cả chiến lược nào hiệu quả hơn cũng có thể thay đổi đáng kể. Ví dụ, trong bộ phận marketing, Show-and-Tell có thể là chiến lược quan trọng nhất cùng với Initiative. Bất kể lĩnh vực nào, các nhà quản lý cấp cao nhất nên tập trung hỗ trợ khi ai đó muốn cải thiện năng suất. Bởi trong nền kinh tế tri thức mới, kết quả mà các chuyên gia tri thức tạo ra sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp. Hãy tích cực đầu tư vào việc đào tạo các chiến lược làm việc giúp nâng cao năng suất. Suy nghĩ của tôi về những giới hạn của nghiên cứu Với tư cách là một software engineer, tôi đã nghĩ đến một vài điểm cần cẩn trọng khi muốn áp dụng những chiến lược làm việc này vào cuộc sống của mình. Nền tảng nghiên cứu quá hẹp. Vì nó chỉ giới hạn ở các kỹ sư của Bell Labs vào cuối thập niên 1980 đến đầu thập niên 1990. Mặt khác, ở một khía cạnh nào đó, phạm vi nghiên cứu lại quá rộng. Bởi đối tượng nghiên cứu không chỉ gồm software engineer mà còn có cả các kỹ sư “truyền thống”. Cả 9 chiến lược làm việc đều nói về soft skills. Với tư cách là software engineer, năng lực hard skills — tức khả năng viết code tốt đến đâu — rõ ràng là một năng lực cực kỳ quan trọng. Dĩ nhiên, chỉ đào tạo soft skills thôi cũng có thể cải thiện kết quả, nhưng nếu thiếu nền tảng hard skills thì hiệu quả có thể sẽ không đủ lớn. Chưa xem xét đầy đủ đến động lực. Với những người không có nhiều mong muốn đóng góp cho công ty, xa hơn là cho thế giới, bằng cách nâng cao năng suất của chính mình, hiệu quả đào tạo là rất hạn chế. Nhưng phần làm thế nào để khơi dậy động lực lại không được bao gồm một cách rõ ràng trong các chiến lược làm việc này. Cơ sở lý thuyết còn yếu. Đây có thể là hệ quả lớn của việc nghiên cứu đã 30 năm tuổi. Có rất nhiều nghiên cứu khoa học nhận thức về học tập cá nhân và chuyên môn, cũng như rất nhiều nghiên cứu về động lực nhóm và sức ảnh hưởng. Ta có thể hiểu rằng “9 chiến lược làm việc giúp cải thiện hiệu suất”, nhưng phần “vì sao chúng giúp được như vậy” thì còn khá mỏng. Có quá nhiều chiến lược, lại dài và phức tạp. Để nhớ và áp dụng trong đời sống hằng ngày thì 9 mục là quá nhiều, và chỉ nhìn tiêu đề của từng mục thôi cũng khó nắm được trọng tâm. Nhưng nếu đi sâu vào chi tiết thì lại đầy những hành vi “làm cũng chẳng có hại gì”, trong khi thực tế chúng ta luôn thiếu thời gian và năng lượng. Dù tác giả đã sắp xếp 9 chiến lược theo thứ tự ưu tiên, tôi vẫn cảm thấy còn nhiều dư địa để trừu tượng hóa và tổ chức chúng hiệu quả hơn.

(steady-study.super.site)

49 điểm bởi spilist2 2023-07-24 | 11 bình luận | Chia sẻ qua WhatsApp

Robert E. Kelley trong bài viết năm 1999 <How to be a Star Engineer> cho rằng người có thành tích xuất sắc (Star Performer) không phải sinh ra đã vậy mà được tạo nên, và rằng có thể nâng cao đáng kể năng suất bằng cách đào tạo 9 chiến lược làm việc của những người xuất sắc này. Đây là một luận điểm rất thú vị, và dù người ta nói rằng ông đã thực sự dùng nó để đào tạo rất nhiều công ty và nhân viên, mang lại kết quả rõ rệt, nhưng chỉ riêng bài viết này thôi (thực ra xem như một bài đóng góp hơn là bài nghiên cứu cũng không sai) thì chi tiết còn quá thiếu, nên tôi đã tìm thêm một số nguồn khác.

How to be a star engineer - đăng trên IEEE năm 1999. Được trích dẫn 30 lần. (bản PDF)
How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - sách xuất bản năm 1999. Được trích dẫn 168 lần. (bản tóm tắt trên Scribd, bản tóm tắt ngắn hơn)
How Bell Labs creates star performers - đăng trên Harvard Business Review năm 1993. Được trích dẫn 427 lần. (liên kết HBR)

Sau khi đọc cả ba nguồn (dù với cuốn sách thì tôi chỉ đọc bản tóm tắt), tôi nhận ra nội dung của 1, 2, 3 có khác nhau đôi chút. Dù sao đi nữa, tôi cũng biết được rằng cả 9 chiến lược làm việc đều dựa trên nghiên cứu tại Bell Labs. Dù đã 30 năm trôi qua, tôi vẫn nghĩ nhiều điểm trong đó còn nguyên giá trị ở hiện tại, nên tôi đã chắt lọc từ 3 nguồn này để diễn giải và tóm tắt lại, đồng thời xen vào một số suy nghĩ của riêng mình. Mong người đọc lưu ý rằng đây là một nghiên cứu từ 30 năm trước khi theo dõi nội dung bên dưới.

Người có thành tích xuất sắc (Star Performers) tạo ra kết quả đó như thế nào?

Khi bắt đầu nghiên cứu vào thập niên 1980, tác giả đã yêu cầu các quản lý và đồng nghiệp ở Bell Labs chọn ra “người mà nếu chuyển việc thì họ muốn tiếp tục làm cùng”. Danh sách của quản lý và danh sách của nhân viên chỉ trùng nhau khoảng 50%, và những người xuất hiện ở cả hai danh sách được xem là “người có thành tích xuất sắc”.

Để phân biệt điều gì khiến những người này khác với nhóm có thành tích bình thường, tác giả đã thông qua nhiều cuộc phỏng vấn để xác định 45 yếu tố hiệu suất, rồi chia chúng thành 4 nhóm.

Yếu tố nhận thức: IQ cao, tư duy logic, năng lực suy luận, sáng tạo, v.v.
Yếu tố tính cách: tự tin, tham vọng, dũng khí, cảm giác kiểm soát số phận của chính mình, v.v.
Yếu tố xã hội: kỹ năng giao tiếp giữa người với người, năng lực lãnh đạo, v.v.
Yếu tố công việc/tổ chức: quan hệ với cấp trên, mức độ hài lòng với công việc, thái độ đối với lương thưởng và các đãi ngộ khác, v.v.

Tuy nhiên, sau nhiều năm quan sát, không có yếu tố nào dự đoán được một cách có ý nghĩa sự khác biệt giữa nhóm xuất sắc và nhóm bình thường. Vì vậy, tác giả kết luận rằng: “người có thành tích xuất sắc không phải vì trong đầu họ có gì đó khác biệt, mà đơn giản là vì họ hành động khác đi; nói cách khác, họ đã học được cách chuyển hóa tài năng của mình thành năng suất cao”.

Tác giả cũng phỏng vấn Bell Labs và các chuyên gia bên ngoài để rút ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất, và đi đến kết luận rằng có hai nhóm lớn tác động đến năng suất cao: kỹ năng nhận thức và chiến lược làm việc. Nhưng vì các kỹ sư ở Bell Labs đều là những người đạt mức cao nhất trong các bài kiểm tra IQ, nên có vẻ hợp lý khi cho rằng khác biệt về thành tích chủ yếu xuất phát từ chiến lược làm việc hơn là kỹ năng nhận thức.

Từ đó, khi phân tích những người xuất sắc hành động khác ra sao, tác giả rút ra tổng cộng 9 chiến lược làm việc. Nhóm người xuất sắc sắp xếp các chiến lược này theo thứ tự quan trọng; khi làm điều tương tự với nhóm bình thường, các chiến lược được nêu ra nhìn chung khá giống nhau, nhưng thứ tự ưu tiên thì khác, và mức độ mô tả cho từng chiến lược cũng khác rất nhiều.

9 chiến lược làm việc

Tác giả cho rằng bằng cách đào tạo các chiến lược làm việc sau đây, ông đã cải thiện đáng kể hiệu suất của người tham gia. Chiến lược càng ở trên thì càng quan trọng.

Hãy thể hiện tính chủ động: khai phá những khoảng trống trong tổ chức (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
Hãy biết “ai là người biết việc”: kết nối vào mạng lưới tri thức (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
Quản lý toàn bộ đời sống công việc của bạn: tự quản trị (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
Nắm được bức tranh lớn: học cách xây dựng góc nhìn (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
Xây dựng khả năng followership: gác cái tôi sang một bên để nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
Thể hiện năng lực lãnh đạo ngay cả khi bạn không phải là lãnh đạo chính thức (Small-L Leadership in a Big-L World)
Hiểu cách teamwork thực sự vận hành (Teamwork: Getting Real About Teams)
Hiểu và tận dụng động lực chính trị và xã hội trong tổ chức (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
Thuyết phục đúng đối tượng bằng đúng thông điệp (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

Liệu việc dạy các chiến lược làm việc của người xuất sắc có thực sự nâng cao hiệu suất?

Từ năm 1989, tác giả đã triển khai tại Bell Labs một chương trình đào tạo dạy các chiến lược trên. Với 300 kỹ sư đã hoàn thành khóa đào tạo và 300 người chưa tham gia, tác giả so sánh mức cải thiện các chỉ số năng suất do quản lý của từng nhân viên đánh giá trước khi đào tạo và 8 tháng sau khi hoàn tất. Kết quả là mức cải thiện năng suất của nhóm đã học cao hơn nhóm chưa học hơn 2 lần trên nhiều khía cạnh, và điều này phần lớn cũng trùng khớp với kết quả đánh giá hiệu suất định kỳ mà Bell Labs vẫn thực hiện.

Một điểm đáng chú ý là hiệu quả của chương trình đào tạo này đặc biệt lớn hơn đối với phụ nữ và các nhóm thiểu số. Trong các tổ chức truyền thống, họ thường bị loại ra một cách ngầm định khỏi những vòng phản hồi hiệu quả giúp xây dựng chuyên môn; nhưng khi mô hình chuyên môn được làm rõ một cách tường minh thông qua đào tạo, họ có thể tiếp cận được vòng phản hồi đó. Trong khi phụ nữ và người thuộc nhóm thiểu số không tham gia đào tạo hầu như không có cải thiện đáng kể về năng suất theo thời gian (thậm chí có hạng mục còn âm), thì ở nhóm đã tham gia, mức cải thiện năng suất lớn hơn rất nhiều.

Dĩ nhiên, đào tạo không thể thay đổi tất cả mọi người. Với những người không có mức động lực cao, chương trình đào tạo không tạo ra nhiều hiệu quả. Tuy nhiên, những người hoàn thành chương trình không chỉ nâng cao năng suất của chính mình mà còn tạo ảnh hưởng tích cực theo nhiều cách tới các đồng nghiệp không tham gia đào tạo. Bởi phần lớn sự cải thiện năng suất đến từ thay đổi ở cấp độ nhóm.

Kết luận

Việc phát triển và tận dụng mô hình chuyên gia là một tài sản trí tuệ rất hữu ích cho nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, chương trình đào tạo được xây dựng tại Bell Labs không thể trở thành khuôn mẫu cho mọi chương trình đào tạo. Tùy theo từng nghề, không chỉ danh sách các chiến lược hiệu quả sẽ khác nhau mà ngay cả chiến lược nào hiệu quả hơn cũng có thể thay đổi đáng kể. Ví dụ, trong bộ phận marketing, Show-and-Tell có thể là chiến lược quan trọng nhất cùng với Initiative.

Bất kể lĩnh vực nào, các nhà quản lý cấp cao nhất nên tập trung hỗ trợ khi ai đó muốn cải thiện năng suất. Bởi trong nền kinh tế tri thức mới, kết quả mà các chuyên gia tri thức tạo ra sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp. Hãy tích cực đầu tư vào việc đào tạo các chiến lược làm việc giúp nâng cao năng suất.

Suy nghĩ của tôi về những giới hạn của nghiên cứu

Với tư cách là một software engineer, tôi đã nghĩ đến một vài điểm cần cẩn trọng khi muốn áp dụng những chiến lược làm việc này vào cuộc sống của mình.

Nền tảng nghiên cứu quá hẹp. Vì nó chỉ giới hạn ở các kỹ sư của Bell Labs vào cuối thập niên 1980 đến đầu thập niên 1990.
Mặt khác, ở một khía cạnh nào đó, phạm vi nghiên cứu lại quá rộng. Bởi đối tượng nghiên cứu không chỉ gồm software engineer mà còn có cả các kỹ sư “truyền thống”.
Cả 9 chiến lược làm việc đều nói về soft skills. Với tư cách là software engineer, năng lực hard skills — tức khả năng viết code tốt đến đâu — rõ ràng là một năng lực cực kỳ quan trọng. Dĩ nhiên, chỉ đào tạo soft skills thôi cũng có thể cải thiện kết quả, nhưng nếu thiếu nền tảng hard skills thì hiệu quả có thể sẽ không đủ lớn.
Chưa xem xét đầy đủ đến động lực. Với những người không có nhiều mong muốn đóng góp cho công ty, xa hơn là cho thế giới, bằng cách nâng cao năng suất của chính mình, hiệu quả đào tạo là rất hạn chế. Nhưng phần làm thế nào để khơi dậy động lực lại không được bao gồm một cách rõ ràng trong các chiến lược làm việc này.
Cơ sở lý thuyết còn yếu. Đây có thể là hệ quả lớn của việc nghiên cứu đã 30 năm tuổi. Có rất nhiều nghiên cứu khoa học nhận thức về học tập cá nhân và chuyên môn, cũng như rất nhiều nghiên cứu về động lực nhóm và sức ảnh hưởng. Ta có thể hiểu rằng “9 chiến lược làm việc giúp cải thiện hiệu suất”, nhưng phần “vì sao chúng giúp được như vậy” thì còn khá mỏng.
Có quá nhiều chiến lược, lại dài và phức tạp. Để nhớ và áp dụng trong đời sống hằng ngày thì 9 mục là quá nhiều, và chỉ nhìn tiêu đề của từng mục thôi cũng khó nắm được trọng tâm. Nhưng nếu đi sâu vào chi tiết thì lại đầy những hành vi “làm cũng chẳng có hại gì”, trong khi thực tế chúng ta luôn thiếu thời gian và năng lượng. Dù tác giả đã sắp xếp 9 chiến lược theo thứ tự ưu tiên, tôi vẫn cảm thấy còn nhiều dư địa để trừu tượng hóa và tổ chức chúng hiệu quả hơn.

11 bình luận

itugs 2023-08-04

Có lẽ là vì trong bối cảnh mọi người đều đã đạt đến một mức độ nhất định về hard skill, nên các hạng mục mới chủ yếu xoay quanh soft skill.

juju3246 2023-07-31

Cảm ơn vì bài viết hay :) Mình đã đọc kỹ từ đầu đến cuối.

roxie 2023-07-29

Hạng mục tính chủ động được chọn là chiến lược quan trọng nhất khiến tôi phải suy nghĩ rất lâu. Dù có thể không liên quan trực tiếp nhiều, tôi lại nhớ đến bài viết này. https://jojoldu.tistory.com/675

beoks 2023-07-25

Bài viết rất hay, tôi đã đọc với nhiều hứng thú. Tôi ấn tượng với cách bạn theo đuổi sự thật và đọc một cách phản biện. Có lẽ khi tìm kiếm thông tin, tôi cũng nên giữ thái độ như vậy.

botplaysdice 2023-07-25

Tuy nhiên, vì các kỹ sư của Bell Labs đều là những người đạt mức cao nhất trong bài kiểm tra IQ, nên có vẻ hợp lý khi cho rằng sự khác biệt về thành tích xuất phát từ chiến lược làm việc hơn là từ kỹ năng nhận thức.

Trước hết, cần lưu ý khi đọc rằng tiêu chuẩn để vượt qua vòng tuyển chọn của nhóm này là cực kỳ cao... ^^

bus710 2023-07-25

Người bình thường cũng phải có chút chỗ để thở chứ hu hu
'Ngay từ đầu, chúng tôi không xem xét ai có IQ dưới 150'
Đâu thể như vậy được đúng không ha ha

spilist2 2023-07-25

Nghiên cứu năm 1993 có một tiêu đề khá thẳng thắn, nhưng sau đó có vẻ như tác giả đã xuất bản sách và đi giảng dạy nên thêm vào rất nhiều yếu tố mang tính marketing. Bản thân tôi cũng cảm thấy những điều tác giả khẳng định ban đầu có nhiều chỗ bị phóng đại so với nội dung cụ thể của nghiên cứu, nên đã đọc với góc nhìn phê phán. Dù vậy, xét như một bài tập để tìm đúng nguồn, đọc phần phương pháp nghiên cứu và rèn luyện khả năng đánh giá sức nặng của nguồn trích dẫn thì có vẻ đây vẫn là một ví dụ khá tốt.

xguru 2023-07-24

Thật ra, tôi nghĩ điều thực sự quan trọng chính là “người mà nếu chuyển việc thì tôi vẫn muốn làm cùng”.
Khi công ty cũ gần như tan rã (?), họ bảo tôi cứ đưa theo tất cả những người tôi muốn mang đi... Tôi chọn lọc rồi khởi nghiệp cùng những thành viên đó, và nhớ lại việc đó đã thành công nên viết bình luận này.

bbulbum 2023-07-25

Ông chủ cũng thật đáng nể, vốn là kiểu người mà chỉ cần nói "cùng đi nào" là có thể khiến người khác đi theo được mà haha

edunga1 2023-07-24

Mình tò mò không biết bạn đã quyết định các thành viên dựa trên tiêu chí nào :- )