Ba cách phản ứng mà không giải quyết vấn đề

 (improvesomething.today)
1 điểm bởi GN⁺ 8 giờ trước | 1 bình luận | Chia sẻ qua WhatsApp
  • Thay vì trực tiếp giải quyết vấn đề, tổ chức có thể đẩy nó sang nơi khác, duy trì vấn đề hiện có, hoặc tạo ra vấn đề mới trong quá trình giải quyết
  • Dịch chuyển vấn đề là tối ưu hóa cục bộ: cải thiện tình hình ở một bộ phận trong khi làm tình hình ở bộ phận khác xấu đi; điều này thường xảy ra ở các tổ chức vừa và lớn
  • Bảo tồn vấn đề là hiện tượng một tổ chức hoặc ngành trở nên phụ thuộc vào chính vấn đề mà họ được tạo ra để giải quyết, vô tình khiến vấn đề đó tiếp diễn
  • Khi giải quyết một vấn đề, vấn đề đứng thứ hai trước đó có thể trở thành vấn đề quan trọng nhất, hoặc chính giải pháp có thể tạo ra vấn đề mới
  • Cần từ bỏ ảo tưởng rằng có thể chấm dứt mọi vấn đề, trực quan hóa vấn đề để đạt đồng thuận, rồi chỉ chọn một số vấn đề thực sự đáng sửa

Bốn phản ứng khi đối mặt với vấn đề

  • Thời điểm chuyên gia tư vấn được đưa vào thường là sau khi vấn đề đã bị bỏ mặc quá lâu và trở nên tồi tệ đến mức không ai trong nội bộ muốn động đến
    • Đó là trạng thái mà việc chịu chi phí về thời gian/tiền bạc/công sức/danh tiếng để gọi người bên ngoài vào trở nên đáng giá
  • Ngoài giải quyết vấn đề thông thường, phản ứng trước vấn đề còn có thể chia thêm thành ba loại
    • Chuyển vấn đề sang nơi khác
    • Bảo tồn vấn đề
    • Nâng một vấn đề mới lên
  • Ba phản ứng này không thể bị kết luận là luôn tốt hoặc luôn xấu, nhưng chúng lặp đi lặp lại trong hành vi thực tế và quá trình ra quyết định của tổ chức

1. Chuyển vấn đề sang nơi khác

  • Trong các dự án cải tiến liên tục do nhân viên dẫn dắt, việc cải thiện một nơi nhưng làm nơi khác xấu đi là kết quả thường gặp
  • Nhiều hoạt động giải quyết vấn đề ở các tổ chức vừa và lớn gần với tối ưu hóa cục bộ, cải thiện phạm vi của mình hơn là toàn bộ hệ thống
    • Điều này có thể hợp lý trong các mục tiêu bị giới hạn
    • Nhưng ở cấp toàn tổ chức, nó có thể trở thành sự lãng phí thời gian khổng lồ
  • Không nên đổ lỗi cho cá nhân đã dịch chuyển vấn đề
    • Thành viên hành động để giành chiến thắng theo luật chơi và cách đánh giá được giao cho họ
    • Nếu việc này lặp lại, cần đi lên đến cấp quản lý phía trên của người liên quan để sửa góc nhìn về khuyến khích và hệ thống

2. Bảo tồn vấn đề

  • Kevin Kelly đã đặt tên cho câu nói của Clay Shirky là Nguyên lý Shirky
    • Các định chế có xu hướng bảo tồn những vấn đề mà họ cung cấp giải pháp
    • Những giải pháp phức tạp như công ty hay ngành công nghiệp có thể phụ thuộc quá mức vào một vấn đề cụ thể và vô tình khiến vấn đề đó tiếp diễn
    • Để tiến bộ, đôi khi cần buông bỏ chính vấn đề đó
  • Khi phân tích một vấn đề, cần tìm những người và tổ chức phụ thuộc vào vấn đề ấy
    • Cần xác định ai sẽ thiệt hại nếu vấn đề được giải quyết
    • Không nhất thiết phải đồng ý với lập trường của những người muốn bảo tồn vấn đề, nhưng cần biết họ là ai và đưa họ vào kế hoạch

3. Nâng một vấn đề mới lên

  • Neil Postman đã nêu điều sau như một trong sáu câu hỏi về công nghệ vào năm 1998
  • Trong cuốn sách về tư vấn, Jerry Weinberg cho rằng khi loại bỏ vấn đề ưu tiên hàng đầu, vấn đề thứ hai sẽ trở thành vấn đề ưu tiên hàng đầu mới
  • Khả năng phát hiện vấn đề vừa là tài sản quan trọng nhất của nhà tư vấn, vừa là bệnh nghề nghiệp
    • Nhà tư vấn phải ghét vấn đề, nhưng nếu không thể sống cùng vấn đề thì khó tiếp tục công việc
    • Điều đó không có nghĩa là phải từ bỏ giải quyết vấn đề, mà là phải từ bỏ ảo tưởng rằng việc giải quyết mọi vấn đề rồi sẽ có ngày kết thúc
    • Cần có cả khả năng giải quyết vấn đề lẫn khả năng phớt lờ vấn đề khi cần

Chọn vấn đề cần sửa

  • Cách chính để giảm ảo tưởng rằng có thể chấm dứt mọi vấn đề là tạo ra sơ đồ tốt
  • Thông qua sơ đồ, những người tham gia có thể cùng nhau thực hiện các việc sau
    • Nhìn thấy trong một lượt các vấn đề đang tồn tại
    • Đồng thuận về đâu là vấn đề thực sự
    • Trong vô số vấn đề, chỉ chọn một số vấn đề đáng sửa

Bài viết liên quan

1 bình luận

 
GN⁺ 8 giờ trước
Ý kiến trên Hacker News

  • Cách tôi ưa thích nhất là phớt lờ hoặc giảm nhẹ vấn đề. Tốt hơn là bỏ qua 95% những vấn đề lộ ra bên ngoài và giải quyết 5% có giá trị
    Đôi khi việc chỉ ra một chuyện chưa kịp cân nhắc nhưng quan trọng hơn gấp 10 lần, qua đó ‘tạo’ ra vấn đề mới, cũng thuộc nhóm này

    • Ở nơi làm việc tôi thường làm như vậy; nếu các bên liên quan cấp cao không thể thống nhất đủ lâu về tầm quan trọng, vấn đề thường tự biến mất. Nếu vấn đề nào chịu được quá trình này thì thường đáng để giải quyết
    • Bài học đầu tiên mà bác sĩ đa khoa học được cũng là điều này, và bài học thứ hai là phải chú ý để nắm chính xác 5% còn lại. Khi giải quyết thì sau này vẫn có thể nhờ trợ giúp, nên phải chọn trận để đánh cho khôn ngoan

  • Đây là câu chuyện đơn giản hóa quá mức về bạn bè thiên bảo thủ và thiên cấp tiến của tôi, nhưng nó có đủ phần đúng để đem ra đùa
    Những người bạn thiên bảo thủ gom các triệu chứng của vấn đề vào một mớ và dựa vào các giả định chưa được kiểm chứng, đồng thời chống lại cả việc kiểm chứng các giả định đó. Những người bạn thiên cấp tiến thì lùi bước ngay khi thấy chi phí của giải pháp, mà không xét trước liệu có cách giảm chi phí hay cuối cùng lợi ích có lớn hơn không
    Trong mẫu chỉ có năm người, tương quan là 100%, và nếu có đủ bia cũng như không thấy máy ghi âm, có lẽ chính họ cũng sẽ đồng ý

    • Tôi tò mò không biết có ví dụ cụ thể nào không. Tôi chưa hình dung rõ nó trông như thế nào

  • ‘Bảo tồn vấn đề’ không chỉ xuất hiện trong các hệ thống phức tạp như công ty mà còn ở cá nhân. Tôi thường thấy những chuyên gia được công nhận cố tình không giải quyết nguyên nhân gốc rễ vốn biện minh cho vị thế của họ, và có thể chính tôi cũng đã rơi vào cái bẫy đó
    Dù chuyên gia biết nguyên nhân, họ có thể không có động lực để giải quyết; việc tiếp tục xử lý các vấn đề bề mặt có thể dễ hơn là huy động nguồn lực để loại bỏ nguyên nhân gốc rễ. Ban lãnh đạo hoặc người hỗ trợ bên ngoài phải phát hiện điều này và thúc đẩy giải pháp tận gốc, nhưng vì rào cản chuyên môn nên cần thời gian và sự cam kết. Như phần lớn mọi chuyện, incentive giải thích gần như tất cả

    • Ngược lại, cũng có nhiều người suốt hàng chục năm hoàn toàn không biết chuyện gì đang diễn ra ngay bên cạnh mình. Khi cho họ thấy hậu quả do sự thiếu hiểu biết gây ra, họ phản ứng giống các giai đoạn đau buồn, bao gồm cả tức giận, đặc biệt là nổi giận với người đã cho họ biết
      Câu “tôi không đến đây để quy trách nhiệm cho ai” cũng có giới hạn. Các quản lý khác hoặc CEO có thể rất quan tâm đến trách nhiệm thuộc về ai, nhưng ít nhất họ cũng có thể trở thành đồng minh thúc đẩy những thay đổi cần thiết
    • Tôi đã nhiều lần thấy trường hợp chuyên gia kết hợp với hội chứng NIH (Not Invented Here), và có thể chính tôi cũng từng như vậy. Người ta nói “sản phẩm có sẵn không có X mình muốn”, trong khi giải pháp tự làm của họ lại không có cả X, Y, Z mà sản phẩm có sẵn cung cấp, nhưng vẫn tin rằng chỉ cần cố thêm chút nữa là nó sẽ hoàn hảo
      Cả sản phẩm có sẵn lẫn giải pháp tự làm đều sẽ không bao giờ hoàn hảo vĩnh viễn. Cần nghiêm khắc tự xem lại liệu có phải mình đang xây mới nội bộ chỉ để thỏa mãn nhu cầu cá nhân hay không. Sản phẩm có sẵn với các điểm mở rộng phù hợp là tốt nhất; nếu không có, nhiều khi nên chấp nhận giới hạn. Nếu không phải lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thì hiếm khi đáng đầu tư vào một sản phẩm tùy biến hoàn toàn

  • Meta-vấn đề là đấu đá chính trị trong tổ chức tạo ra tối ưu cục bộ ở khắp nơi. Các bộ phận đổ trách nhiệm cho nhau để giành ngân sách, nhân lực và tài nguyên
    Khi ban lãnh đạo quyết định chỉnh đốn tình hình, họ thuê tư vấn bên ngoài; đó là tín hiệu để các bộ phận dừng cuộc chiến tiêu hao và nói ra những sự thật mà ai cũng biết nhưng không ai nói. Vấn đề nghiêm trọng cần giải pháp nghiêm túc, nhưng nói “nếu bộ phận Y chỉ cần cho X thì chỉ số sẽ tăng mãi mãi” thì dễ hơn nhiều

  • Ở đây có ba giả định lớn: vấn đề có thật chứ không phải do consultant tạo ra, được định nghĩa rõ ràng và đáng giải quyết; cá nhân hoặc nhóm đó có trách nhiệm xử lý; và việc giải quyết có chính đáng xét theo tổng thể chi phí so với lợi ích
    Hành vi đẩy vấn đề cho người khác có thể là chuyển nó cho đúng người phụ trách; việc bảo tồn có thể là vì thiếu cơ sở kinh doanh. Việc làm nổi bật vấn đề mới có thể là kết quả của việc không hiểu đúng vấn đề và giải pháp, và điều này thường xảy ra khi consultant thúc ép

  • Có vẻ liên quan đến bốn chiến lược quản lý rủi ro: né tránh, giảm thiểu, chuyển giao và chấp nhận

    • Nghe cũng giống năm giai đoạn đau buồn kinh điển: phủ nhận, giận dữ, mặc cả, trầm uất, chấp nhận

  • Mục số 0004 là kiểu bỏ sót vấn đề mới: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

  • Khi chính phủ đổ hàng chục tỷ đô la mà vẫn không giải quyết được vấn đề, người ta thường cho là do kém năng lực. Đúng là trong chính phủ có nhiều sự kém năng lực, nhưng tôi cho rằng nguyên nhân chính nằm ở bảo tồn vấn đề
    Nếu giải quyết được tội phạm, vô gia cư, sử dụng ma túy, nghèo đói, v.v. thì ngân sách và quyền lực chính trị sẽ giảm, nên những người chịu trách nhiệm giải quyết có thể lại là những người ít có động lực giải quyết nhất

    • Những vấn đề này không thể giải quyết một lần là xong; để duy trì ở mức thấp và có thể kiểm soát được cần quản lý liên tục. Nếu chính phủ không hiểu điều đó thì nên xem là kém năng lực
      Họ có thể hiểu lầm rằng nếu giải quyết thì công việc sẽ kết thúc mãi mãi nên tránh giải quyết ngay từ đầu, hoặc có thể sợ một cách hợp lý rằng sau khi giải quyết, lãnh đạo sẽ tưởng không cần bảo trì nữa và sa thải tất cả. Ở nơi làm việc tôi cũng thường thấy mỗi khi vấn đề được giải quyết, mọi người đều chuyển sang dự án mới, phần duy trì bị dồn lại, và cuối cùng cùng vấn đề đó lại phình to
    • Tôi tò mò muốn biết, dù chỉ là một ví dụ giả định cụ thể, về cách một nhóm nào đó thực sự bảo tồn vấn đề vô gia cư, dù cố ý hay không. Vượt ra ngoài khẩu hiệu đơn giản, rất khó hiểu cơ chế vận hành thực tế
      Portland có vấn đề vô gia cư lớn, và tôi liên tục nghe nói các tổ chức nhận tài trợ có động lực giữ số người vô gia cư ở mức cao vì lợi ích của chính họ. Việc họ muốn tiếp tục được trả lương là dễ hiểu, nhưng tôi không biết cụ thể họ tạo ra kết quả trái ngược hoàn toàn với mục tiêu công việc như thế nào
    • Tôi nghi ngờ liệu có thể nói rằng trong hệ thống có ai đó thực sự cảm thấy bị đe dọa bởi khả năng tội phạm được ‘giải quyết’, đến mức cố không giải quyết quá nhiều tội phạm hay không. Lập luận tương tự cũng áp dụng cho các vấn đề khác
    • Rõ ràng là động lực bảo tồn vấn đề tồn tại một cách tự nhiên, nhưng tôi nghĩ dao cạo Hanlon phù hợp hơn ở đây. Tôi đã đọc Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity nói về cách cấu trúc cơ quan thúc đẩy thành công, và tác giả cũng đã làm nhiều công trình hay về lịch sử của chủ đề này, chẳng hạn https://www.statecapacitance.pub
    • Bác sĩ, cảnh sát, lính cứu hỏa đáng bị nghi ngờ vì nếu làm việc quá tốt thì có thể mất việc; chính trị gia cũng có thể kiếm phiếu bằng cách duy trì các vấn đề lớn và hứa sẽ giải quyết chúng. Nhưng cử tri cũng bắt đầu nhận ra điều này, và bài “We Won't Get Fooled Again” của The Who diễn tả rất hay
      Bác sĩ có lời thề Hippocrates; tôi tò mò cảnh sát và lính cứu hỏa có thứ tương tự không, hay là không cần

  • Tôi tò mò các consultant công nghệ thường được tuyển dụng như thế nào. Họ cũng phải trải qua live coding hay phỏng vấn thiết kế hệ thống, hay người ta hỏi cụ thể về vấn đề cần giải quyết rồi đánh giá mức độ phù hợp?

  • Người ta nói “vô tình kéo dài vấn đề”, nhưng trường hợp vô tình là hiếm

    • Không phải người ta nhìn vào gương và nghĩ “hôm nay mình sẽ làm một người tồi tệ”. Ngay cả khi làm những việc khách quan là tồi tệ, họ vẫn tự động viên rằng “mình đã tận dụng tốt những quân bài được chia, cứ tiếp tục thôi”
      Con người có năng lực hợp lý hóa hành vi của mình đáng kinh ngạc