Các tổ chức có xu hướng duy trì vấn đề mà chính họ là giải pháp
(effectiviology.com)- Nguyên lý Shirky chỉ xu hướng các tổ chức cố duy trì vấn đề tạo nên lý do tồn tại của chính mình, cho thấy lợi ích của tổ chức có thể làm méo mó việc giải quyết vấn đề
- Không chỉ cơ quan nhà nước, doanh nghiệp hay cả một ngành, mà cá nhân hoặc nhóm nhỏ cũng có thể thể hiện cùng một kiểu hành vi này; không chỉ gồm sự cản trở có chủ ý mà còn cả những trường hợp bỏ lỡ giải pháp tốt hơn vì quán tính
- Những ví dụ tiêu biểu gồm vận động hành lang của các công ty khai thuế để cản trở việc khai thuế miễn phí, vận động hành lang của các công ty nhà tù tư nhân ủng hộ chính sách làm tăng số tù nhân, nỗ lực đóng cửa PickupPal, và các trường hợp treo thưởng diệt rắn hổ mang và chuột
- Nguyên lý này không phải là quy luật đúng cho mọi tình huống mà là một quan sát khái quát; trong một số trường hợp, có tổ chức lại có lợi hơn khi giải quyết vấn đề và thực sự có thể loại bỏ nó
- Về mặt thực tiễn, có thể dùng nguyên lý này để xem ai đang hưởng lợi từ vấn đề, giảm các động lực méo mó, và thay đổi hành vi thông qua biện pháp răn đe hoặc thay đổi nhận thức
Cốt lõi của nguyên lý Shirky
- Nguyên lý Shirky là câu cách ngôn: “Các tổ chức có xu hướng duy trì vấn đề mà chính họ là giải pháp”
- Ở nghĩa rộng hơn, nó cũng được dùng dưới dạng “Mọi chủ thể đều có xu hướng kéo dài vấn đề mà mình đang giải quyết”
- Các cơ quan chính phủ xử lý một vấn đề xã hội cụ thể có thể cản trở nỗ lực giải quyết của các chủ thể khác để duy trì tính liên quan của chính mình
- Những tổ chức bị ràng buộc quá chặt vào cách giải quyết hiện tại có thể kéo dài vấn đề bằng cách không chấp nhận một giải pháp mới tốt hơn, ngay cả khi giải pháp đó đã khả thi
Các ví dụ tiêu biểu
- Các công ty khai thuế là ví dụ điển hình khi họ vận động hành lang để chính phủ không cung cấp một phương thức khai thuế miễn phí và dễ dùng, nhằm bảo vệ nền tảng doanh thu của mình
- Các công ty nhà tù tư nhân được nêu như một trường hợp tương tự, khi họ vận động để chính phủ ủng hộ các chính sách làm tăng số lượng tù nhân và thời gian giam giữ
- Trường hợp PickupPal trong cuốn sách Cognitive Surplus của Clay Shirky cũng rất nổi tiếng
- PickupPal.com là một trang carpool kết nối tài xế và hành khách muốn đi cùng một tuyến đường
- Vào tháng 5/2008, công ty xe buýt Trentway-Wagar có trụ sở tại Ontario đã kiến nghị lên Ontario Highway Transport Board đóng cửa PickupPal với lý do dịch vụ này điều phối đi chung xe quá hiệu quả
- Trentway-Wagar viện dẫn Section 11 của Ontario Public Vehicles Act; khi đó, carpool chỉ được phép nếu thỏa các điều kiện: giữa nhà và nơi làm việc, trong ranh giới một đô thị, cùng một tài xế mỗi ngày, và chỉ thanh toán chi phí không quá một lần mỗi tuần
- OHTB chấp nhận kiến nghị của Trentway-Wagar, PickupPal bị lệnh ngừng hoạt động tại Ontario, và PickupPal thua tại phiên điều trần
- Sau đó, dư luận “Save PickupPal” lan rộng qua kiến nghị trực tuyến và bán áo thun, và Ontario legislature đã sửa đổi Public Vehicles Act chỉ trong vài tuần để hợp pháp hóa lại PickupPal
Phạm vi áp dụng vượt ra ngoài tổ chức và vấn đề chủ ý
- Nguyên lý Shirky không chỉ áp dụng cho tổ chức mà còn có thể áp dụng cho cá nhân và các nhóm nhỏ
- Tại nơi làm việc, một nhân viên phụ trách một quy trình cụ thể có thể chống lại tự động hóa của quy trình đó để tiếp tục là người mà công ty cần đến
- Hành vi kéo dài vấn đề không nhất thiết phải là có chủ ý
- Một công ty có thể vận hành quy trình xoay quanh giải pháp ở mức trung bình mà mình đang bán và vì thế không nhận ra một giải pháp tốt hơn
- Họ cũng có thể tránh một cách giải quyết nào đó vì trước đây nó từng thất bại, rồi vẫn giữ nguyên thái độ ấy ngay cả khi tiến bộ công nghệ đã khiến cách tiếp cận đó trở nên khả thi
Khi thiết kế phần thưởng lại làm trầm trọng thêm vấn đề
- Hiệu ứng cobra là trường hợp phần thưởng nhằm giảm vấn đề nhưng rốt cuộc lại làm vấn đề tăng lên
- Chính quyền thuộc địa Anh ở Delhi treo thưởng cho xác rắn hổ mang chết để giảm số lượng rắn hổ mang
- Người dân bắt đầu nuôi rắn hổ mang để kiếm lời, và khi chương trình thưởng bị hủy thì họ thả rắn ra ngoài
- Một việc tương tự cũng xảy ra ở Hanoi dưới French colonial rule vào khoảng năm 1902
- Chính quyền Pháp trả thưởng 1 cent cho mỗi đuôi chuột nhằm giảm số lượng chuột
- Một số cư dân bắt chuột, chỉ cắt đuôi rồi thả chuột sống ra, và cũng xuất hiện các trường hợp nuôi chuột để tạo thêm nhiều đuôi hơn
- Nỗ lực diệt chuột của nhà chức trách đã gián tiếp khuyến khích việc nuôi chuột, làm tăng số lượng loài gặm nhấm
Nguồn gốc của nguyên lý và ba cách diễn đạt
- Nguyên lý Shirky được biên tập viên Wired Kevin Kelly đề xuất trong một bài blog năm 2010, dựa trên các bài nói chuyện và bài viết của Clay Shirky
- Kelly gán câu cách ngôn “Các tổ chức có xu hướng duy trì vấn đề mà chính họ là giải pháp” cho một bài nói chuyện gần đây của Shirky
- Bài viết liên quan của Shirky The Collapse of Complex Business Models và cuốn sách Cognitive Surplus cũng có những cách diễn đạt tương tự
- Trong bài của Kelly có ba cách diễn đạt
- “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution” nhấn mạnh tổ chức và việc duy trì có chủ ý
- “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem” nhấn mạnh rằng các giải pháp phức tạp như công ty hay ngành có thể vô tình làm cho vấn đề tiếp diễn
- “Every entity tends to prolong the problem it is solving” mở rộng phạm vi sang mọi chủ thể và không bao hàm khẳng định về tính chủ ý
- Cách diễn đạt được dùng phổ biến nhất là câu đầu tiên, nhưng trong bài gốc của Kelly, ông không trực tiếp gọi đó là “Shirky principle”
- Cách diễn đạt thứ ba là khái quát nhất, nhưng vì “every” có phần quá tuyệt đối nên có thể làm mềm thành “entities tend to prolong the problems they are solving”
Những điểm cần lưu ý khi áp dụng
- Nguyên lý Shirky là một quan sát khái quát và không phải lúc nào cũng đúng
- Có tổ chức được lợi nhiều hơn khi giải quyết vấn đề thay vì kéo dài nó, nên họ thực sự có thể xử lý vấn đề thành công
- Đối tượng áp dụng không chỉ giới hạn ở tổ chức
- Nó có thể bao gồm cá nhân, các nhóm xã hội nhỏ và nhiều dạng chủ thể khác
- Nguyên nhân sẽ khác nhau tùy bối cảnh
- Một công ty có thể vô tình kéo dài vấn đề do tính thụ động hoặc quán tính
- Một công ty khác có thể cố tình kéo dài vấn đề vì lòng tham hoặc nhu cầu tự bảo toàn
- Kiểu hành vi cũng rất đa dạng
- Họ có thể kéo dài vấn đề hiện tại bằng cách không đầu tư nguồn lực để phát triển giải pháp mới
- Hoặc họ có thể chủ động ngăn các chủ thể khác phát triển giải pháp
Dạng mở rộng của nguyên lý
- Hành vi liên quan đến nguyên lý Shirky có thể không chỉ dừng ở việc đơn thuần duy trì vấn đề hiện có
- Một số chủ thể có thể làm trầm trọng thêm vấn đề hiện tại
- Họ cũng có thể tạo ra một vấn đề trước đó chưa tồn tại, nếu điều đó giúp họ trở thành giải pháp
- Họ cũng có thể không thực sự là giải pháp nhưng vẫn giả vờ là giải pháp, đồng thời duy trì một vấn đề có lợi cho mình
- Dạng mở rộng này có thể được diễn đạt là: “Các chủ thể thường thúc đẩy những vấn đề mang lại lợi ích cho họ”
Cách cân nhắc trong thực tiễn
- Nguyên lý Shirky giúp ích trong việc hiểu các hành vi trong quá khứ và hiện tại
- Nó có thể là một khung diễn giải vì sao một tổ chức nào đó lại kém hiệu quả trong việc giải quyết vấn đề dù đã đầu tư rất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc
- Nó cũng có thể dùng để dự đoán hành vi trong tương lai
- Một giám đốc có thể tiếp tục duy trì một vấn đề cụ thể để nâng cao vị thế của mình, ngay cả khi điều đó tạo ra kết quả xấu cho toàn bộ công ty
- Nếu muốn thay đổi hành vi có vấn đề, cần can thiệp đúng theo nguyên nhân
- Có thể loại bỏ các động lực khiến vấn đề bị kéo dài
- Có thể tạo ra các biện pháp răn đe mạnh hơn
- Nếu về lâu dài điều đó có lợi cho chính đương sự, có thể chỉ ra vấn đề để thúc đẩy họ tự thay đổi hành vi
- Dù cùng là kéo dài một vấn đề, cách ứng phó vẫn phải khác nhau
- Một cơ quan nhà nước kéo dài vấn đề vì bộ máy quan liêu kém hiệu quả
- Một công ty tư nhân kéo dài vấn đề vì lòng tham
- Một cá nhân hành động vì nhu cầu tự bảo toàn cấp bách cần được xử lý theo những cách khác nhau
Các khái niệm liên quan nên xem cùng
- Cui bono là cụm Latin nghĩa là “Ai được lợi?”, thường dùng để phán đoán rằng người chịu trách nhiệm cho một sự việc có khả năng là người được hưởng lợi từ sự việc đó
- Hanlon’s razor là câu cách ngôn: “Đừng quy cho ác ý điều có thể được giải thích đầy đủ bằng sự ngu ngốc”
- Nếu áp dụng rộng hơn, điều đó có nghĩa là không nên vội kết luận hành vi của người khác xuất phát từ ý đồ gây hại khi vẫn còn những lời giải thích hợp lý khác
- Parkinson’s law là câu cách ngôn: “Công việc sẽ mở rộng để lấp đầy khoảng thời gian sẵn có để hoàn thành nó”, và nói rộng hơn là công việc có xu hướng tiêu thụ hết các nguồn lực sẵn có để hoàn thành
- Một hiện tượng khác mà Parkinson xác định là sự tăng trưởng của các tổ chức quan liêu và hành chính thường gắn với sự suy giảm hiệu quả tổng thể
- Điều này bắt nguồn từ mong muốn của công chức trong việc tăng số lượng cấp dưới và xu hướng tạo việc cho nhau
- Câu nói nổi tiếng của Upton Sinclair, “Thật khó để khiến một người hiểu điều gì đó khi tiền lương của anh ta phụ thuộc vào việc không hiểu điều đó”, cũng là một diễn đạt thường được liên hệ với nguyên lý Shirky
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Một người bạn là nhà vật lý từng làm ở một công ty công nghệ cao tầm trung đã tìm ra một giải pháp quá đơn giản nhưng hoạt động rất tốt cho một vấn đề ở cấp độ nghiên cứu kỹ thuật, nghĩ rằng ai cũng sẽ thích, nhưng khi đem ra trình diễn thì lại gặp rắc rối với quản lý và sớm bị sa thải
Cuối cùng, vì chán ngán đấu đá nội bộ công ty, anh ấy trở thành giáo viên vật lý ở một trường đại học địa phương bình thường, nhưng lần này thì sinh viên gần như còn không biết cả phép cộng vector, vốn là kiến thức cơ bản của môn tiên quyết, và khi chấm thi giữa kỳ một cách công bằng thì thực tế là chẳng có ai qua nổi
Hiệu trưởng nói rằng nếu đánh trượt quá nhiều thì trường sẽ phải đóng cửa, bất kể sinh viên có thực sự học được gì hay không, và người bạn đó rơi vào cảnh buộc phải cho qua dù biết rằng nếu họ tiếp tục học vật lý về sau thì sẽ thất bại
Nếu nguyên tắc Shirky ngừng vận hành thì khoảng 80% dự án hoặc tổ chức sẽ biến mất, và có lẽ biến mất mới là điều đúng đắn
Trường hợp tệ hơn là tổ chức tự tạo ra vấn đề giả để tuyên bố rằng mình đang giải quyết, rồi đương nhiên là chẳng bao giờ giải quyết xong
N càng lớn thì tôi càng xem khả năng đó nghiêm túc hơn, và đây là bài học tôi phải trả giá mới rút ra được
Tôi đã được giao trong thời gian dài nhiệm vụ tìm giải pháp thế hệ tiếp theo cho Preps của ScenicSoft, một chương trình thiết kế sản xuất in ấn kiểu Illustrator/CAD, và cuối cùng đã rút gọn phần lớn công việc bố trí hình ảnh thành một dạng đơn giản: ô nhập liệu bên trái và phần xem trước thời gian thực bên phải
Đồng nghiệp và các chuyên gia trong lĩnh vực đều thán phục, nhưng ông sếp vừa là nhà sáng lập vừa là cổ đông lớn chỉ lặng lẽ bước ra ngoài, rồi từ đó không bao giờ nói chuyện hay công nhận gì nữa
Dạo này tôi cũng đã làm khá lâu một trình bao bọc JDBC cho SQL xuất ra wrapper an toàn kiểu dữ liệu khi nhập SQL chuẩn, nhưng những người xem bản demo dường như chờ đợi ORM, template hay fluent API nên hoàn toàn không hiểu nó
Trước đây, với những đổi mới khác, tôi đã quen với phản đối, tranh cãi và xung đột, nhưng lại không biết phải phản ứng thế nào trước sự hoang mang ngơ ngác, và đang chuẩn bị công bố FOSS trong phạm vi có thể
Nếu là vấn đề thật mà công ty phớt lờ giải pháp thì cứ mang giải pháp đó ra thị trường và trở thành đối thủ cạnh tranh; còn nếu là vấn đề giả chỉ tồn tại trong nội bộ một công ty cụ thể thì phải cực kỳ tiết kiệm công sức bỏ vào đó
Đừng suy nghĩ miễn phí cho họ ngoài giờ làm, mà hãy đi tìm vấn đề thật để giải quyết
Quán tính của hệ thống có thể lạnh lùng nghiền nát một cá nhân, và dù khi xây sản phẩm tôi có nghĩ đến người dùng cuối mỗi ngày, thì bên được ưu tiên sau cùng vẫn là khách hàng trả tiền
Có vẻ như các trường đại học đang đẩy việc sàng lọc tình trạng thiếu học tập và thiếu hiểu biết sang cho các nhà tuyển dụng tương lai
Khi một phó chủ tịch hỏi tôi đã tạo ra thay đổi hiệu quả trong tập đoàn lớn như thế nào, tôi trả lời rằng những người kháng cự thay đổi mạnh nhất là những người không thể hình dung công việc của mình sẽ là gì sau thay đổi
Vì thế họ cảm nhận thay đổi như một mối đe dọa hiện sinh đối với nghề nghiệp của mình, và do đó sẵn sàng bỏ ra nỗ lực đáng kể để phá hỏng thay đổi
Đó là nguyên tắc Shirky được hiện thân ở cấp độ cá nhân, và đôi khi ở cả các nhóm nhỏ
Trước đây khi triển khai hệ thống CRM cho một công ty giáo dục nhỏ, tôi cần một quản lý cấp thấp giải thích quy trình công việc, nhưng dù hệ thống đó nhằm giúp công việc của cô ấy dễ hơn nhiều, cô ấy vẫn chỉ nhìn nó như một thứ thay thế mình và hoảng sợ
Tôi đã phải tốn khá nhiều công sức để thuyết phục rằng cô ấy sẽ vẫn ở lại, và trong nhóm của tôi nữa, khi tôi công bố rằng có thể tự động hóa hoàn toàn một số quy trình thì phản ứng nhận được không phải phấn khích mà là “thế thì công việc của tôi sẽ ra sao?”
Có phải chỉ cần cho những người đang chống đối biết vai trò của họ sau thay đổi là được không?
Nó gợi tôi nhớ đến chiến thuật ép buộc của các lãnh đạo Sun, dùng những người thực thi quản trị hệ thống tội nghiệp để buộc các lãnh đạo và nhân viên khác dùng Solaris thay vì SunOS
http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
Sau khi Scott McNealy nói trong một cuộc họp toàn thể rằng “đã đến lúc phải ngừng ôm cây rồi”, tôi đến gặp quản lý và hỏi tại sao chỉ mình tôi là không được phát cây, rồi cuối cùng nhận được một bộ hướng dẫn SunOS cũ
Có những người nuôi dưỡng sự lệ thuộc, cản trở sự phát triển và duy trì kiểm soát, và những người như vậy cần phải bị loại bỏ
Nếu là tổ chức, bước đầu tiên hiển nhiên là giải thích lợi ích cho mọi người, giúp họ hình dung mình sẽ thành công như thế nào trong điều kiện mới, hoặc cô lập/loại bỏ những người không thể làm được điều đó
Vì chủ yếu từng làm trong mảng công nghệ của các tổ chức phi lợi nhuận và NGO, nên câu này đúng đến mức khó chịu
Dĩ nhiên vẫn có ngoại lệ như các NGO rà phá bom mìn, nơi họ thực sự gỡ mìn chứ không đi rải thêm mìn mới, nhưng khá nhiều nơi bị cám dỗ trở thành một thành phần vĩnh viễn của chính vấn đề
Việc San Francisco chi 28.000 USD mỗi năm cho mỗi người vô gia cư với danh nghĩa giải quyết vấn đề vô gia cư, rồi một tổ hợp công nghiệp-NGO khổng lồ hút hết số tiền đó, là kiểu tình huống như vậy
Không phải là con số hoàn toàn khó tin, nhưng trông vẫn vô lý đến mức tôi muốn xem bảng chi tiết nếu có
Chi phí nhà ở tàm tạm tại San Francisco thường còn đắt hơn mức đó
Tất nhiên, chỉ rẻ khi nó có hiệu quả, mà rõ ràng có vẻ là không hiệu quả
Đây là việc của chính phủ, không phải thứ để những người thiện chí tự sửa chữa
Trong NGO thường có những người tự cho mình là chính nghĩa, mang động cơ kiểu thập tự chinh, muốn thay đổi thói quen của người vô gia cư và người nghèo để "cải tạo" họ theo con đường đạo đức
Xét ở một khía cạnh nào đó thì thái độ ấy mang màu sắc tôn giáo
Trên thực tế, nó củng cố định kiến và khiến những người nghèo cần giúp đỡ trở nên nhạy cảm hơn, bị kỳ thị hơn
https://g.co/kgs/Bb2HafB
https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/
Tôi từng có trải nghiệm tương tự ở một tập đoàn lớn
Một người đã nhờ tôi “giúp” cho một dự án cực kỳ đơn giản, và tôi tìm được một nhà cung cấp bên ngoài chuyên đúng vấn đề đó rồi hoàn thành phần mở rộng cho sản phẩm nền tảng chỉ trong 2 tuần
Vừa chuyển giao giải pháp xong thì anh ta cắt cuộc trò chuyện ngay, và rồi tôi mới biết anh ta đã lên gặp phó chủ tịch để xin phê duyệt một đội 50 người cho chính vấn đề này từ trước rồi
Anh ta họp “đội đặc nhiệm” hằng tuần với chừng 10 người, 9 tháng sau thì phát hành giải pháp, mở tiệc lớn, và mọi người cùng chia nhau công trạng
Lúc đó công việc ở tập đoàn lớn giống như một trò lừa khổng lồ, và anh ta không tối ưu việc giải quyết vấn đề cho hiệu quả mà đang tối ưu một sự kiện có thể quy đổi thành thăng tiến nơi công trạng được phân tán rộng rãi
Dự án chủ lực của nhóm chúng tôi phụ thuộc nghiêm trọng vào một dự án quan trọng của tổ chức dưới quyền một phó chủ tịch khác, và bên đó đã có nhiều kỹ sư làm hàng tháng trời nhưng không có hạn chót
Tôi và một người nữa đã lao vào code như chạy marathon suốt 2 tuần để thay thế phụ thuộc bên ngoài đó bằng một bản tự triển khai, đáp ứng toàn bộ tiêu chí nghiệm thu và còn đưa được ra phát hành
Phó chủ tịch của tôi rất vui vì cho rằng đó là lợi ích lớn cho công ty, nhưng sau đó nổ ra cuộc đấu đá chính trị trần trụi và xấu xí nhất mà tôi từng thấy ở doanh nghiệp lớn
Cuối cùng chúng tôi được miễn cưỡng cho phép dùng bản tự triển khai đó, nhưng nơi khác thì không được dùng, còn việc phía phó chủ tịch kia cuối cùng có phát hành được gì không thì tôi không ở lại đủ lâu để biết
Điều này cũng xảy ra y hệt ở cấp độ cá nhân: ngay cả khi đã biết đáp án, bạn vẫn có thể giải thích với trưởng nhóm rằng mình cần cả ngày để điều tra rồi cố kéo thêm một giờ nữa
Vấn đề là cấu trúc hiện tại khiến việc giải quyết nhanh chóng và vĩnh viễn không sinh lời cho cá nhân hay công ty
Trước đây tôi khinh thường điều đó, nhưng đến một lúc nào đó tôi nhận ra kỹ nghệ xã hội và tổ chức cũng là kỹ nghệ, và việc thao túng hệ thống theo lợi ích của mình cũng là một loại kỹ năng
Tôi không giỏi chuyện đó, nhưng nếu ai thể hiện được mức độ thành thạo trong chính trị tổ chức thì cũng phải công nhận đó là thành thạo
Tôi đề xuất rằng thứ cần thiết theo đúng nghĩa đen chỉ là chỉ mục column store và một báo cáo PowerBI, thế là tôi không còn được mời đến cuộc họp tiếp theo nữa, và sau đó mọi liên lạc cũng lặng lẽ bị phớt lờ
Cách diễn đạt có thể thay đổi, nhưng sinh học con người vẫn bị ràng buộc vào thế giới vật lý và chưa tiến hóa vượt qua những màn che đậy cũ kỹ đó
Tôi hiểu hạ tầng quy mô lớn hay Internet, nhưng một nền văn hóa mà đến nước trái cây và bánh sandwich cũng phải để ai đó làm sẵn cho mình thì trông giống một nền kinh tế bị công nghiệp hóa quá mức và bị nuông chiều, chủ yếu để bảo vệ các nhà đầu tư thương hiệu
Niềm tin gần như tôn giáo vào việc định giá hư cấu cũng chỉ là kết quả của tuyên truyền, chứ không phải mệnh lệnh thiêng liêng nào
Đây gần như là quy luật sắt của bộ máy quan liêu của Pournelle
https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html
Tôi làm ở một cơ quan về tị nạn và người tị nạn; ở đó có một sứ mệnh nhân đạo quan trọng, có những người thật sự tin vào nó, và có các công chức tận tụy với tinh thần phục vụ, nhưng mọi thứ lại do các quản lý trung cấp theo đuổi sự nghiệp vận hành
18F, USDS, những nhà thầu nhỏ thú vị, và mọi tổ chức “đổi mới” tuyển trực tiếp lập trình viên đều cố hỗ trợ sứ mệnh đó, nhưng vẫn có cảm giác không thể nào thắng nổi hệ thống những hợp đồng 9 chữ số đang chống lưng cho hiện trạng
Hôm qua khi nói về cách công việc vận hành ở chỗ tôi, tôi đã đi đến đúng y hệt kết luận này
Điều này bộc lộ rõ nhất trong lĩnh vực tài chính
Khu vực tài chính của Mỹ hiện chiếm khoảng 12% việc làm
Trước đây, nhờ các quy định nghiêm ngặt, Mỹ có một khu vực tài chính đơn giản hơn nhiều: ngân hàng không được làm môi giới, giới môi giới không được làm ngân hàng, và ngân hàng chỉ làm những việc nhàm chán như giao dịch và cho vay
Các tiện ích như điện và nước nhìn chung bị khống chế tỷ suất lợi nhuận, trả cổ tức và có giá cổ phiếu ổn định, đồng thời độ sâu của cấu trúc sở hữu cũng bị giới hạn
Giao dịch cổ phiếu chậm hơn rất nhiều, không có hedge fund, mua lại bằng đòn bẩy, quỹ đầu tư tư nhân hay giao dịch tần suất cao, và các tập đoàn lớn chỉ được có một loại cổ phiếu có quyền biểu quyết
Hệ thống như vậy trong giai đoạn 1940~1980 là một trong những thời kỳ hoàng kim của nước Mỹ, rồi sau đó nới lỏng quy định tài chính diễn ra
Tác động lớn là nếu muốn kiếm tiền thì người ta sẽ tìm đến sản xuất chứ không phải tài chính
“Mọi thứ” có hơi cường điệu, nhưng nghe rất đắt
Trong nhiều vấn đề, mọi người giống như đang ngồi trên một tàu lượn mà hầu như chẳng ai thích, nhưng cũng không ai đủ can đảm để dừng nó lại
Muốn dừng lại thì cần thay đổi lớn, nhưng hệ thống chính trị quá né tránh rủi ro còn cử tri thì quá ít khoan dung, nên rốt cuộc chẳng làm được gì
Các quy định môi trường cũng chưa cản trở như bây giờ
Từ sau năm 1970, Mỹ đã in tiền và bơm vào thị trường tài sản, nên việc kiếm tiền trong tài chính trở nên dễ hơn
Chính sách công nghiệp của Mỹ, đặc biệt thông qua chính sách môi trường, đã gây sức ép lên nhân lực sản xuất, và kết quả là ngành sản xuất dịch chuyển sang các trung tâm công nghiệp ở nước ngoài
Chỉ riêng hai yếu tố này cũng đã khiến sản xuất khó mà cạnh tranh như một cỗ máy in tiền, và trở nên rõ ràng rằng những người thắng lớn ở Mỹ không phải là nhà sản xuất
Điều cần để thành công là khả năng dựng nên một câu chuyện đủ thuyết phục về lý do Fed nên rót tiền, tức là quyền tiếp cận thị trường trái phiếu hoặc một lý do để được cứu trợ khi phá sản
Các nhà sản xuất hầu như không có cách nào chen vào đó như các ngân hàng, và từ giữa thập niên 1990 điều này hẳn đã đủ rõ với những người trong cuộc
Hơn nữa, giai đoạn 1940~1980 là lúc các nhà máy của những cường quốc công nghiệp khác vừa bị Thế chiến II tàn phá, nên sản xuất của Mỹ được hưởng lợi thế bất thường
Khi ấy có niềm tin rất phổ biến rằng phải có điều gì đó thay đổi, và tăng trưởng kinh tế phải là một phần của sự thay đổi đó
Ở Mỹ, Reagan thúc đẩy nới lỏng quy định; ở Anh, Thatcher đối đầu với các ngành công nghiệp quốc hữu hóa; Liên Xô thử nghiệm chính sách mở cửa; còn Trung Quốc chấp nhận một nền kinh tế kiểu tư bản
Đó là một sự thay đổi toàn cầu
Bài nói chuyện của Clay Shirky “The Collapse of Complex Business Models” là một biến tấu từ “The Collapse of Complex Societies” của Joseph Tainter, cũng được nhắc đến trong bài
Khi nghiên cứu hệ thống và tính phức tạp, Jane Jacobs cũng là một nhân vật rất đáng đọc
Một ví dụ tương tự là những người “cảnh báo” về sự sụp đổ dân số sắp tới; thực ra điều chúng ta rất cần không phải là ngăn dân số giảm xuống, mà là chủ động tái cấu trúc xã hội để thích ứng trơn tru với điều đó
https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs
Thư rác cũng là một ví dụ khác
Trong một bài báo cũ của nhóm Stefan Savage, họ đã ước tính tổng doanh thu của một vài mạng lưới lớn chuyên spam dược phẩm và hàng giả, và ngành công nghiệp chống spam lớn hơn rất nhiều so với ngành spam ngầm, đồng thời dường như cũng không muốn cắt đứt nguồn thu của chính mình
Lý do ngày nay ta ít thấy loại email đó hơn không phải là do hành động của các công ty chống spam, mà là vì các công ty có sản phẩm bị làm giả đã thuyết phục các hãng thẻ tín dụng cắt những ngân hàng xử lý thanh toán cho chúng
Phần lớn dường như đi qua một vài ngân hàng ở Azerbaijan, và những kẻ gửi spam Viagra có vẻ cũng bán cả đồ như Gucci giả
Ngân sách quân đội Mỹ lớn hơn Taliban hay Viet Cong rất nhiều mà vẫn thua, doanh thu chỉ có liên quan khi cuộc chiến có tính đối xứng
Không có lý do gì để xem spam là một kiểu chiến đấu đối xứng như vậy, và bọn spammer giống du kích hơn: chúng vận hành như các mạng lưới tội phạm ở những nơi thực thi pháp luật lỏng lẻo
Vậy ngành chống spam phải làm gì, gửi công ty quân sự tư nhân đi sao?
Và những email đó đã được thay thế bằng phishing và lừa đảo
Những người gửi spam để kiếm tiền sẽ vẫn tiếp tục dù có hay không có công cụ phát hiện spam, và các công cụ đó ngược lại còn khiến script kiddie khó bước vào hơn
Đây là một trò mèo vờn chuột
Nếu người vô gia cư trộm dây điện và ống nước thì chi phí sửa chữa có thể rất lớn, nhưng điều đó không có nghĩa là không nên sửa
Trong Systemantics của John Gall có những viên ngọc đầy sâu sắc dường như liên quan đến nguyên tắc Shirky
Có lẽ là vì cả hai đều nói về các hệ thống phức tạp của con người
Những mệnh đề như “các hệ thống phức tạp có xu hướng chống lại chính chức năng ban đầu của chúng”, “con người trong hệ thống không làm những gì hệ thống yêu cầu”, “hệ thống tiếp tục làm việc của nó bất kể nhu cầu ra sao” đặc biệt tạo cảm giác rất gần gũi
Ví dụ, Mỹ đã không có chế độ nghĩa vụ quân sự suốt 51 năm nhưng Selective Service System vẫn yêu cầu nam công dân 18 tuổi đăng ký
https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html
Đình công không kéo dài mãi mãi và việc thu gom rồi cũng sẽ được nối lại, nên thành phố không quay về trạng thái rác ngập khắp nơi như trước khi lập ra công ty quản lý rác
Nó ưu tiên sự sống còn và lợi ích riêng của mình trước, và đây là một thuộc tính trồi hiện xuất phát từ động lực của những cá nhân có thiện chí
Điều này hữu ích khi suy nghĩ xem trong tổ chức, thành phố của chúng ta có thực sự cần thêm đội nhóm, ủy ban hay phòng ban mới hay không
Khi còn trẻ, tôi từng nghĩ các màn đấu đá hậu trường và tranh giành quyền lực trong công ty chỉ diễn ra ở cấp điều hành cao nhất, nhưng những âm mưu và nội chiến của các cá nhân đóng góp muốn làm vua trong những lãnh địa nhỏ bên trong công ty cũng không hề ít
Khả năng nhận ra và tránh những người cạnh tranh bằng cách hạ bệ người khác là một kỹ năng quan trọng nơi công sở, không chỉ với nhà vua mà với bất kỳ ai
Con người dường như được lập trình để muốn tìm ra một “giải pháp” rồi gọi công việc là xong
Không chỉ tổ chức mà cá nhân cũng vậy
Tôi đã thấy nhiều người cố thủ để bảo vệ dự án tâm huyết, giải pháp con cưng của mình vì lòng tự trọng
Để lùi lại một bước và đánh giá khách quan, so sánh ưu nhược điểm, rồi để cho quyết định, ý tưởng hay giải pháp tốt hơn giành phần thắng dù rất khó từ bỏ ý tưởng của mình hay giải pháp mình đã dày công tạo ra, cần có sự trưởng thành và khiêm tốn
Tất cả những điều đó đều là tài nguyên bị rút khỏi nỗ lực hiện tại, và việc liên tục đánh giá lại tình hình có chi phí thật sự
Đôi khi bạn phải cúi đầu và tiếp tục đẩy tới
Vì vậy cạnh tranh rất mạnh
Bởi rất có thể ai đó đang đào sâu đúng vấn đề bằng đúng chiến lược với đầy nỗ lực
Không có chiến lược hoàn hảo nào luôn tạo ra giải pháp tốt nhất với ít tài nguyên nhất, nên chúng ta phải chấp nhận sự kém hiệu quả và lãng phí
Tôi đã dành khoảng 10 năm cho một dự án cá nhân nhằm tìm ra một họ ngôn ngữ máy tính mới được thiết kế cho cả con người lẫn máy móc
Tôi nghĩ máy móc vẫn còn rất xa mới có thể tiếp thu ngôn ngữ của con người, nên cần một ngôn ngữ mới
Tôi tin rằng khả năng thành công thì thấp nhưng nếu thành công thì phần thưởng sẽ cực lớn, nhưng khi mô hình ngôn ngữ lớn xuất hiện, lợi ích tiềm năng của cách tiếp cận đó đã giảm đi rất nhiều
Tôi đang cố gắng tái đấu dây và tái định hướng các nơ-ron đã tiến hóa suốt 10 năm để tiếp tục xoay xở với cách tiếp cận đó từ nhiều góc nhìn khác nhau, và điều đó cực kỳ khó
Cây non thì dễ uốn theo hình mình muốn, nhưng bẻ một cái cây đã trưởng thành cong lại lần nữa thì về mặt vật lý khó hơn rất nhiều
Nếu xem bộ não cá nhân như Society of Mind của Minsky, thì có những tác tử thần kinh tạo ra các mạch “tổ chức” để giải quyết vấn đề, và một số trong đó đảm nhiệm việc bảo tồn các mạch ấy
Nếu không có những nơ-ron bảo tồn như vậy thì không thể theo đuổi đến cùng những ý tưởng đi ngược chiều, nhưng nhược điểm là tổ chức đó vẫn tiếp tục tồn tại ngay cả khi nó აღარ là một canh cược tốt nữa
Điều này có thể không tối ưu theo góc nhìn của nhiệm vụ trước mắt
Khi ý tưởng và cơ hội triển khai ăn khớp với bức tranh lớn hơn, việc bỏ tiền mua đúng chức năng cần thiết có thể hiệu quả hơn, nhưng cũng có thể đồng nghĩa với việc tước đi một cơ hội phát triển rất quý giá đối với một cá nhân cụ thể
Kẻ lừa đảo cá nhân thường khó mở rộng lời nói dối, nhưng một tổ chức có thể là một vụ lừa đảo trọn gói và cũng có thể mang cấu trúc lừa đảo ở bên trong
Điều này không chỉ giới hạn ở chính phủ