- Thông lệ lặp đi lặp lại kiểu ‘cho nghỉ việc sau vài năm’ tại các hãng tư vấn, IB, hãng luật danh tiếng không phải là một văn hóa phi lý, mà là một cơ chế mang tính cấu trúc nhằm phát tín hiệu năng lực và tối đa hóa lợi nhuận
- Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp có thể đánh giá năng lực cá nhân chính xác nhất, nên nhân viên chấp nhận mức lương tương đối thấp hơn, nhưng chỉ riêng việc từng làm ở một công ty hàng đầu đã trở thành một tín hiệu rất mạnh
- Theo thời gian, khi thị trường bên ngoài cũng có thể quan sát được năng lực của từng cá nhân, doanh nghiệp sẽ từ một thời điểm nhất định cố ý tạo ra việc ‘sa thải/churn’ nhân sự để nâng cao hơn nữa giá trị của những người ở lại
- Danh tiếng trên thị trường của người bị sa thải và người ở lại không khác nhau quá lớn, nhưng bên trong tổ chức, những người bị đánh giá thấp hơn đôi chút sẽ rời đi trước, tạo ra hiệu ứng danh tiếng cùng tăng lên cho cả công ty và nhân sự còn ở lại
- Trong quá trình này, nhân viên ở lại chấp nhận mức lương thấp hơn giá thị trường như một ‘chi phí để được lựa chọn’, công ty duy trì lợi nhuận, còn những người chuyển việc cũng có thể nhận mức đãi ngộ cao trên thị trường nhờ tín hiệu từng làm ở công ty danh tiếng, từ đó hình thành một trạng thái cân bằng ổn định
Tổng quan nghiên cứu
- Nghiên cứu này do các nhà kinh tế tài chính của University of Rochester và University of Wisconsin–Madison thực hiện
- Bài báo được đăng trên American Economic Review và phân tích hiện tượng luân chuyển nhân sự tại các công ty dịch vụ chuyên môn danh tiếng
- Nhóm nghiên cứu giải thích bằng mô hình toán học cấu trúc tương tác giữa danh tiếng, bất cân xứng thông tin và giữ chân nhân tài
- Đối tượng phân tích là các nghề mà thành tích cá nhân bộc lộ rõ, như luật, tư vấn, quản lý tài sản, kế toán, kiến trúc
Cấu trúc tuyển dụng·đào tạo·rời việc ở các công ty tinh hoa
- Các hãng tư vấn, ngân hàng đầu tư, hãng luật nổi tiếng tuyển chọn nhân tài hàng đầu, đào tạo khắc nghiệt, rồi sau vài năm cho một tỷ lệ đáng kể rời đi, tạo nên một ‘cấu trúc cửa xoay’
- Điều này xuất hiện phổ biến ở toàn bộ ngành dịch vụ chuyên môn nơi thành tích gắn với từng cá nhân, như McKinsey, Goldman Sachs, lĩnh vực pháp lý, quản lý tài sản, kiểm toán, kiến trúc
- Cấu trúc này hình thành vì khách hàng ban đầu không thể đánh giá chính xác năng lực cá nhân, nên doanh nghiệp đóng vai trò như một bên trung gian (mediator)
Cấu trúc của ‘giai đoạn im lặng’ (quiet period) ban đầu
- Ở giai đoạn đầu sự nghiệp, doanh nghiệp là bên hiểu rõ năng lực của nhân viên nhất, nên công ty trả mức lương tiêu chuẩn và quyết định ai được ở lại
- Ở giai đoạn này, nhân viên nhận mức đãi ngộ thấp hơn thị trường, nhưng chỉ riêng việc vẫn ở lại một công ty hàng đầu đã là tín hiệu rất mạnh với thị trường
- Theo thời gian, khách hàng cũng có thể trực tiếp quan sát năng lực của nhân viên thông qua thành tích (vụ việc được giao, tỷ suất sinh lời, kết quả dự án, v.v.)
Vì sao công ty cố ý tạo ra ‘Churn’ (luân chuyển)
- Khi thị trường bên ngoài bắt đầu nắm bắt được năng lực của nhân viên, ưu thế thông tin của doanh nghiệp giảm đi, và xuất hiện áp lực phải trả lương cao hơn cho một số người
- Tại thời điểm đó, doanh nghiệp cho một bộ phận nhân sự rời đi, và thông qua hành động đó sẽ:
- Củng cố phần bù danh tiếng cho những người ở lại
- Gửi tín hiệu tới nhân sự còn lại rằng quyền lựa chọn vẫn nằm trong tay công ty, từ đó khiến họ chấp nhận mức lương thấp hơn giá thị trường
- Điểm cốt lõi: những người bị cho rời đi không phải vì kém, mà chỉ là bị đánh giá thấp hơn một chút trong so sánh nội bộ; còn trong mắt khách hàng, tất cả họ vẫn đều là nhân tài xuất sắc
Sự hình thành của ‘cân bằng nghịch lý’
- Nhân viên ở lại: chấp nhận lương thấp trong ngắn hạn, nhưng kỳ vọng phần thưởng thị trường cao hơn trong dài hạn nhờ kinh nghiệm ở công ty danh tiếng
- Nhân viên rời đi: nhờ tín hiệu từng làm ở công ty danh tiếng nên được thị trường xem là người có năng lực cao, làm tăng khả năng thành công
- Doanh nghiệp: duy trì mức lương thấp cho người ở lại thông qua cấu trúc luân chuyển, từ đó ổn định lợi nhuận
- Kết quả là, ‘văn hóa cửa xoay khắc nghiệt’ không phải ngẫu nhiên hay kém hiệu quả, mà vận hành như một thiết bị chiến lược để giải quyết bất cân xứng thông tin và tối đa hóa lợi ích cho cả hai phía
Không phải văn hóa ngành, mà là sản phẩm của cấu trúc thông tin
- Nghiên cứu nhấn mạnh rằng mô hình ‘Up-or-Out’ không đơn thuần là văn hóa, mà là kết quả có tính cấu trúc của việc duy trì danh tiếng và dòng chảy thông tin
- Việc thay đổi nhân sự liên tục ở các công ty nổi tiếng không phải là thông lệ vô nhân tính, mà hoạt động như một chiến lược tín hiệu thị trường và tối ưu hóa lợi nhuận
- Nhân viên chấp nhận thiệt thòi ngắn hạn nhưng tích lũy vốn danh tiếng trong dài hạn
- Doanh nghiệp tận dụng bất cân xứng thông tin để duy trì đồng thời danh tiếng và lợi nhuận
- Cấu trúc này thúc đẩy chính quá trình thị trường nhận diện nhân tài cao cấp thực sự, đồng thời vẫn bảo toàn lợi ích của doanh nghiệp
- Nhìn tổng thể, đây được đánh giá là một trạng thái cân bằng nghịch lý nhưng ổn định, giúp nâng cao hiệu quả của cơ chế sàng lọc và đền bù nhân tài trên thị trường
3 bình luận
Cảm ơn. Nhờ nghiên cứu này mà lại có thêm một cái cớ để sa thải người.
Đúng là tạo cảm giác như một nghiên cứu có chủ đích rất rõ ràng.
Ý kiến trên Hacker News
Doanh nghiệp quảng bá đàm phán cá nhân là “công bằng”, nhưng trên thực tế họ có lợi thế áp đảo về vốn và khả năng thay thế nhân sự.
Dù một nhân viên có vẻ đặc biệt đến đâu thì cuối cùng vẫn bị đối xử như một cá nhân có thể thay thế, và công ty luôn sẵn sàng thay họ bất cứ lúc nào.
Nếu thật sự là nhân viên không thể thay thế, thì ngược lại công ty sẽ lập tức bắt đầu tìm người thay để giảm rủi ro đó.
Tuy nhiên khi thị trường lao động trở nên cứng nhắc thì công đoàn vẫn là một cơ chế bảo vệ rất mạnh.
Đó là sự thích-ghét cá nhân của quản lý, cơ chế không ghi nhận công lao của cả nhóm, hoặc những đợt reorg (tái cơ cấu tổ chức) không hồi kết.
Trong một thị trường lành mạnh, nhân tài phải có thể dịch chuyển tự do; còn trong một tổ chức lành mạnh, người ta sẽ cố đào tạo lại hoặc giữ chân nhân tài.
Các tập đoàn lớn vẫn tiếp tục tăng trưởng nhờ nhu cầu sản phẩm, bất chấp tổn thất nhân sự.
Trong cấu trúc này, nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng nên tiền đề khác với công ty IT thông thường.
Việc nhân viên xuất sắc không được công nhận, còn người giỏi tự quảng bá bản thân lại được thăng chức là điều quá chính xác.
Kết quả đầu ra của Deloitte, McKinsey, PwC phần lớn tầm thường hoặc mang tính hình thức, và có vẻ nguyên nhân là do cấu trúc khuyến khích sai lệch.
Dù vậy, việc người ngoài nói đúng cùng một điều lại khiến ban lãnh đạo lắng nghe hơn cho thấy vẫn có hiệu ứng xác thực từ bên ngoài.
Nhưng việc cần đến kiểu xác thực bên ngoài như vậy thực chất là đang bình thường hóa sự bất tài của ban lãnh đạo. Đó là vấn đề của một kiểu lãnh đạo không thể tin tưởng nhân tài nội bộ.
Cuối cùng những công ty này ưu tiên danh tiếng của chính họ và việc duy trì hợp đồng hơn là lợi ích của khách hàng.
Một lãnh đạo dùng tư vấn bên ngoài làm căn cứ ra quyết định không phải lãnh đạo thực thụ mà là kiểu quản lý né tránh trách nhiệm.
Họ tuyển những người rất giỏi, nhưng lời khuyên của họ lại bị nhốt trong những bộ cẩm nang khuôn mẫu nên không dẫn tới cải thiện thực chất.
Chỉ số hiệu quả không nên được dùng làm căn cứ ra quyết định mà chỉ nên là công cụ để đặt câu hỏi.
Nhân viên giỏi sẽ được khách hàng chú ý, rồi chán ngán sự tầm thường và bất công bên trong tổ chức nên chuẩn bị rời đi.
Ngược lại, những nhân viên tệ nhất không có lựa chọn nào khác, ẩn mình trong nhóm để ở lại lâu dài và thậm chí có khi còn được thăng chức.
Để giải quyết vấn đề người yếu ở lại lâu còn người mạnh thì tách ra hoạt động độc lập, Cravath đưa vào hợp đồng ngắn hạn và cơ chế thăng tiến rõ ràng.
Sau một thời gian nhất định, nếu không trở thành partner thì họ được thúc đẩy chuyển sang phía khách hàng, qua đó duy trì hiệu ứng mạng lưới trong dài hạn.
Ngược lại, đa số công ty vì lợi nhuận ngắn hạn mà bán nhân sự yếu với giá cao và đánh giá thấp nhân sự mạnh.
Một là thăng tiến vào vai trò thiên về bán hàng và quan hệ, hai là chuyển sang phía khách hàng để nắm ngân sách.
Cuối cùng công ty vẫn kiếm được tiền trong cả hai trường hợp.
Kiểu diễn ngôn này tái định nghĩa thực tại bằng một ngôn ngữ mới, nên giống với lối tư duy mang tính sùng bái dùng để biện minh cho các cấu trúc phi nhân tính.
Công lao của nhân viên giỏi bị cấp trên chiếm lấy, và cấp trên dùng công lao đó để thăng chức.
Sau đó sếp mới lại tiếp tục hấp thụ công lao của cấp dưới, và cuối cùng nhân viên có năng lực sẽ bị đẩy vào PIP (kế hoạch cải thiện hiệu suất) hoặc tự rời đi.