Cách thâm nhập thị trường khi thị trường đó chưa tồn tại

• Khi tạo ra một danh mục thị trường chưa từng tồn tại như Nicira, công ty đã tạo ra mạng định nghĩa bằng phần mềm (SDN) và ảo hóa mạng, thì chỉ riêng công nghệ sản phẩm sẽ không làm được gì, và toàn bộ giá trị doanh nghiệp phụ thuộc vào thiết kế Go-To-Market
• Khi khách hàng hoàn toàn không biết về khái niệm, vấn đề và cách tiếp cận, phải đồng thời thuyết phục họ rằng vấn đề đó thực sự tồn tại và cách làm hiện tại là sai, và trong quá trình này, bán hàng trực tiếp cùng ACV cao (giá trị hợp đồng thường niên) trở thành cấu trúc gần như bắt buộc
• Giá không nên bắt đầu từ câu hỏi “mức nào là hợp lý” mà phải tính ngược từ mức giá nào cho phép vận hành mô hình bán hàng phù hợp, và rủi ro lớn nhất được chỉ ra là định giá thấp ở giai đoạn đầu rồi dạy thị trường rằng đây là sản phẩm trị giá 40.000 USD
• Marketing xoay quanh việc gọt giũa câu chuyện đến mức cực kỳ đơn giản và lan truyền khái niệm thông qua developer cùng analyst, open source hay freemium thôi là chưa đủ, cuối cùng vẫn cần một chiến lược gắn với tổ chức bán hàng trực tiếp
• Ở thị trường giai đoạn đầu, mô hình phù hợp là sales kiểu hunter, sales engineer thiên về kỹ thuật, professional services và chiến lược kênh chủ yếu là bán trực tiếp, còn dựa sớm vào kênh phân phối, bán gián tiếp hay SKU phức tạp được xem là con đường ngắn nhất dẫn đến thất bại

---

Bối cảnh tạo ra một danh mục thị trường

• Tạo ra danh mục thị trường là tình huống xuất phát khi khách hàng thậm chí còn không biết khái niệm đó là gì

  • Khi Nicira được thành lập, ngay cả khái niệm mạng định nghĩa bằng phần mềm cũng chưa tồn tại, đến cả Gartner cũng không biết nên gọi nó là gì
  • Không có hạng mục ngân sách, không có line item trong mua sắm, cũng không có đối tượng so sánh, nên đây là trạng thái mà dù công nghệ đã tồn tại, thị trường vẫn xem như nó không tồn tại

• Thâm nhập thị trường có sẵn và tạo ra danh mục mới là hai trò chơi hoàn toàn khác nhau ở cấp độ nhận thức của khách hàng

  • Nếu là phiên bản cải tiến của một phạm trù đã tồn tại như “router nhanh hơn” hay “ổ cứng dung lượng lớn hơn”, khách hàng đã biết cách suy nghĩ, so sánh và mua
  • Ngược lại, trong tình huống không có nhận thức về vấn đề và cũng không hiểu cách tiếp cận, cần một sự thuyết phục kép rằng “cách hiện tại của bạn là sai và cách này tốt hơn”, khiến độ khó tăng vọt

• Sai lầm mà các nhà sáng lập kỹ thuật thường mắc phải là ảo tưởng rằng một widget tốt tự thân đã có giá trị

  • Một ngụy biện điển hình là giả định rằng chỉ cần ai đó nhìn vào widget thì sẽ ngay lập tức hiểu được giá trị và mức giá của nó
  • Trong bối cảnh tạo danh mục thị trường, bất kể công nghệ có ấn tượng đến đâu, trước khi đi qua Go-To-Market nó cũng gần như không khác gì “không tồn tại”

Cấu trúc trong đó Go-To-Market quyết định giá trị doanh nghiệp

• Trong thị trường enterprise, giá trị doanh nghiệp trên thực tế được quyết định bởi Go-To-Market

  • Chi phí R&D theo thời gian sẽ hội tụ về chi phí cố định hoặc tăng dưới tuyến tính, trong khi tổ chức bán hàng là chi phí biến đổi tăng tuyến tính hoặc vượt tuyến tính theo số lượng khách hàng
  • Đặc biệt trong bối cảnh tạo danh mục mới, direct sales là bắt buộc, nên chi phí bán hàng sẽ chi phối toàn bộ cấu trúc chi phí, biên lợi nhuận và cả giá trị doanh nghiệp

• Bài viết đưa ra tiêu chí để nhận diện liệu đây có phải là tình huống tạo danh mục thị trường hay không

  • Nếu khách hàng đã biết khái niệm công nghệ và vấn đề, đồng thời có thể so sánh hiệu năng và giá cả, thì đó là thâm nhập vào một thị trường cạnh tranh thông thường
  • Nếu khách hàng không biết khái niệm, vấn đề và cách tiếp cận, thì đó là tạo danh mục thị trường, và khi đó toàn bộ logic của bài viết này sẽ áp dụng

• Nếu khách hàng không hiểu nhưng bản thân bạn vẫn cảm thấy “ở đây chắc chắn có điều gì đó”, thì khả năng cao bạn đang ở trong tình huống tạo danh mục thị trường

  • Nếu có thể giải thích ở mức “đã có widget X và của chúng tôi tốt hơn”, thì việc đi theo cấu trúc của thị trường hiện hữu sẽ dễ dàng hơn rất nhiều

Thiết kế giá và mô hình bán hàng

• Trong enterprise, định giá là quyết định đơn lẻ có ảnh hưởng lớn nhất đến giá trị doanh nghiệp

  • Nếu định giá thấp ở giai đoạn đầu, kết quả sẽ là khóa toàn bộ thị trường tương lai vào một mặt bằng giá rẻ
  • Một khi nhận thức giá của thị trường đã hình thành, gần như không thể tăng lên về sau

• Sai lầm phổ biến của nhà sáng lập kỹ thuật là suy nghĩ rằng cái khó là phân phối, còn giá thì cứ hạ xuống là được

  • Nhiều người cho rằng để lan rộng nhanh đến nhiều người hơn thì cứ hạ giá gia nhập rồi sau này upsell
  • Nhưng trên thực tế, lý do khó bán thường không nằm ở giá mà ở sự non trẻ của thị trường, thiếu PMF hoặc vấn đề của mô hình bán hàng, nên chiến lược giá rẻ không giải quyết được gốc rễ

• Việc định giá cần được tính ngược từ mô hình bán hàng

  • Trước tiên phải xác định “cần mô hình bán hàng nào”, sau đó tính xem để duy trì mô hình đó thì ACV tối thiểu phải là bao nhiêu
  • Cách tiếp cận thông thường là khảo sát trước hoặc so giá với đối thủ để định giá gần như không hoạt động trong bối cảnh tạo danh mục thị trường

Cấu trúc direct sales và cách tính ngược ACV

• Với sản phẩm enterprise theo kiểu tạo danh mục thị trường, direct sales là cấu trúc cơ bản

  • Giả sử một nhân viên sales có OTE khoảng 300.000 USD mỗi năm sẽ chốt được tối đa 10 thương vụ, trung bình khoảng 6 thương vụ trong một năm
  • Khi đó, nếu ACV là 100.000 USD thì doanh thu tối đa 600.000 USD – chi phí nhân sự sales 300.000 USD, dẫn đến cấu trúc biên lợi nhuận chỉ còn 50%

• Nếu sản phẩm là sản phẩm tạo danh mục mới chỉ nhắm vào các doanh nghiệp lớn cỡ Fortune 2000, thì cần nhân viên sales có thể đối thoại sâu và làm evangelism

  • Trong trường hợp như vậy, nếu ACV không đủ cao thì bản thân mô hình kinh doanh rất khó đứng vững
  • Nếu bước vào thị trường bằng chiến lược giá rẻ ban đầu, thì về sau dù có gắn direct sales vào, thị trường đã quen với mức giá thấp nên bài toán kinh tế sẽ không còn hiệu quả

• Chiến lược khởi đầu chỉ bằng inside sales cũng mang theo rủi ro “dạy” thị trường sai cách

  • Nếu đi theo trực giác rằng “chúng tôi làm inside sales nên có thể bắt đầu với ACV thấp”, rồi bán ở mức khoảng 40.000 USD trong hai năm, thì thị trường sẽ hình thành nhận thức rằng sản phẩm này là loại 40.000 USD
  • Đến khi muốn mở rộng sang direct sales, chính bạn đã tự khóa mình vì thị trường đã được giáo dục ở mặt bằng giá thấp

Tìm mức giá và chiến lược giảm giá, SKU

• Mức giá thực tế chỉ có thể được khám phá bên trong sales motion

  • Qua 3 lần ra mắt sản phẩm và kinh nghiệm đạt doanh thu nhiều tỷ USD, tác giả nhận ra rằng không thể biết mức sẵn sàng chi trả thực tế chỉ bằng nghiên cứu thị trường hay phân tích so sánh
  • Chỉ sau khi đã giảm được rủi ro công nghệ và rủi ro tổ chức, đồng thời chứng minh giá trị trong hơn một năm, mức giá khách hàng thật sự chấp nhận mới dần lộ ra

• Giảm giá là lĩnh vực gắn với cấu trúc incentive của bộ phận procurement và mua sắm

  • Ở nhiều doanh nghiệp, bộ phận mua sắm được thưởng theo tỷ lệ chiết khấu họ đạt được, nên họ luôn kỳ vọng một mức giảm sâu ở giai đoạn cuối
  • Giai đoạn đầu, nên định vị theo hướng chiết khấu gắn với giá trị như “dành riêng cho khách hàng đầu tiên”, “dành riêng cho khách hàng tham chiếu”, đồng thời trì hoãn tối đa việc công khai bảng giá

• SKU phức tạp và mô hình giá phân mảnh là thứ có hại cho startup giai đoạn đầu

  • Nếu quá sớm đưa vào quá nhiều mức giá hay mô hình tiêu thụ, công ty sẽ rơi vào trạng thái giả vờ trưởng thành hơn mức độ trưởng thành của thị trường
  • Nguyên tắc cơ bản là giữ cấu trúc giá đơn giản nhưng neo ở mức cao, và chỉ mở rộng SKU một cách hạn chế khi mục tiêu là “mở rộng thị trường”

Marketing bắt đầu từ hạt đậu thần và câu chuyện

• Với startup giai đoạn đầu, tài sản duy nhất gần như chỉ là một câu chuyện kiểu “hạt đậu thần”
  • Nhà sáng lập thường mang theo những phiên bản câu chuyện khác nhau cho nhà đầu tư, nhân sự đầu tiên và khách hàng, nhưng thực tế lại khởi đầu trong trạng thái gần như chưa có sản phẩm hoạt động đúng nghĩa và cũng chưa có khách hàng
  • Lúc này, nếu câu chuyện phức tạp thì sẽ không ai hiểu, nên phải đầu tư rất lâu vào việc tạo ra một narrative giá trị cực kỳ đơn giản nhưng mạnh mẽ
• Trong trường hợp của Nicira, họ đã dành hẳn 6 tháng chỉ để gọt giũa value story
  • Mỗi ngày đều lặp lại quá trình cắt bỏ những yếu tố không cần thiết, đau đớn đến mức như đang cắt bỏ một phần cơ thể, nhưng cuối cùng tạo ra được câu then chốt thực sự có ý nghĩa
  • Trong bối cảnh tạo danh mục thị trường, độ đơn giản và rõ ràng của câu chuyện gắn trực tiếp với hiệu quả marketing và hiệu suất sales
• Kênh marketing quan trọng nhất ở giai đoạn đầu là “Feet on the Street”, tức các hoạt động đi gặp trực tiếp bằng sức người
  • Viết bài hay xuất hiện trên báo chí cũng có vai trò, nhưng sức mạnh tạo ra một khái niệm mới trong đầu khách hàng đến từ đối thoại trực tiếp và các cuộc gặp nhiều hơn hẳn
  • Ở giai đoạn đầu, truyền thông báo chí hữu ích cho tuyển dụng và xây dựng thương hiệu hơn là giáo dục thị trường

Analyst, developer và cấu trúc ra quyết định mua hàng mới

• Analyst, đặc biệt là Gartner, trở nên quan trọng hơn khi thị trường bắt đầu đi xuống phía mainstream
  • Những người chấp nhận sớm có xu hướng nói chuyện trực tiếp với startup hơn là nghe analyst, nhưng chỉ cần tiến thêm một chút về phía mainstream thì việc Gartner định nghĩa danh mục và ra báo cáo sẽ tác động lớn đến hành vi mua
  • Startup tạo danh mục mới vì thế còn phải đánh một trận tạo danh mục ngay cả với Gartner trước tiên
• Đồng thời, developer nổi lên như nhóm có thể dịch chuyển ngân sách
  • Những “vũ khí” của các tay chơi cũ như IBM, Cisco, Oracle — gồm account, partner, chứng nhận và quan hệ — vốn từng giúp khóa thị trường, đang mất dần sức mạnh trong mô hình tiêu dùng lấy developer làm trung tâm
  • Developer coi trọng công nghệ, trải nghiệm sử dụng và lộ trình mua hàng self-service hơn là quan hệ hay tiếp đãi, và ảnh hưởng của analyst đối với họ cũng yếu hơn tương đối
• Tuy vậy, công thức developer yêu thích = lập tức có doanh thu lớn là không đúng
  • Ngân sách do developer nắm thường là chi tiêu nhỏ, phân tán và chu kỳ sử dụng ngắn, nên khi nói đến ngân sách lớn thì cuối cùng vẫn cần giao dịch với procurement, core IT và đội vận hành
  • Nhiều công ty xây được cộng đồng developer lớn nhờ open source, nhưng chỉ khi gắn thêm tổ chức direct sales thì mới lặp lại được quỹ đạo lên doanh thu hơn 100 triệu USD

Khác biệt về nhân sự sales giữa thị trường đầu và thị trường trưởng thành

• Sales ở thị trường đầu và sales ở thị trường trưởng thành là hai công việc hoàn toàn khác nhau
  • Trong thị trường trưởng thành, khách hàng đã biết danh mục sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và rủi ro, nên sales chủ yếu xoay quanh quan hệ và đàm phán điều kiện
  • Trong thị trường đầu, trọng tâm là dẫn dắt kỹ thuật, định nghĩa vấn đề và qualification khách hàng rất chặt, vì vậy cần kiểu nhân sự hunter “phục hưng” đa năng
• Framework Sales Learning Curve là công cụ đo độ trưởng thành của thị trường bằng “việc một nhân viên sales có đạt điểm hòa vốn hay không”
  • Ở giai đoạn đầu, sẽ có một quãng mà ngay cả trưởng bộ phận sales cũng không vượt qua điểm hòa vốn, còn khi doanh thu bắt đầu đạt ổn định ở mức 2–3 lần OTE thì có thể xem là bước sang giai đoạn thị trường trưởng thành
  • Từ lúc đó, cấu trúc sẽ chuyển sang nơi kiểu nhân sự sales “coin-operated” tối đa hóa hiệu quả
• Thời điểm chuyển đổi tổ chức sales là một sự kiện gây chấn động lớn với startup
  • Khi thay đội sales kiểu giai đoạn đầu bằng đội dành cho thị trường trưởng thành, thường phải làm tái cấu trúc ở mức gần như reset tổ chức
  • Nếu không chuyển vai trò và tổ chức đúng lúc, công ty có thể đọc sai tín hiệu thị trường và chỉ tích tụ thêm mệt mỏi nội bộ

Rủi ro của đội sales “đói oxy” và thời điểm PMF

• Mở rộng mạnh đội sales trước khi có product-market fit (PMF) là một lựa chọn cực kỳ nguy hiểm
  • Nếu vì vài khách hàng đầu tiên, vài lần được truyền thông nhắc đến hay chút độ nóng trên Hacker News mà quá phấn khích và tăng đội sales sớm, bạn sẽ nhanh chóng tạo ra một đội ngũ không có đủ việc để làm
  • Để đạt quota, họ sẽ mang về những khách hàng không phù hợp, gây áp lực phát triển tính năng cho từng deal cụ thể và làm méo mó roadmap sản phẩm
• Một đội sales “đói oxy” còn nguy hiểm hơn cả việc không có đội sales
  • Khi sales bắt đầu ngộp thở, áp lực sẽ truyền sang engineering, PM và toàn bộ tổ chức, khiến công ty đánh mất tín hiệu thật của thị trường
  • Trước PMF, nên chịu đựng với số người tối thiểu và trì hoãn việc mở rộng tổ chức sales lâu nhất có thể
• Trong thị trường đầu, sales engineer (SE) là người thực sự hoàn tất việc bán hàng
  • Account executive sẽ tìm cơ hội và làm qualification, còn sales engineer chịu trách nhiệm technical close
  • Nếu ở thị trường trưởng thành SE gần với vai trò hỗ trợ, thì ở thị trường đầu, SE là một evangelist gần như CTO thu nhỏ

Thời điểm đàm phán giá và bẫy “kẹo dính” của account

• Flow bán hàng lý tưởng ở giai đoạn đầu là giới thiệu → PoC → pilot → technical close → đàm phán giá
  • Khách hàng sẽ hỏi giá ngay từ đầu, nhưng khi họ mới tiếp xúc với khái niệm, họ chưa thể đánh giá giá một cách bình thường, nên càng trì hoãn câu chuyện giá về sau càng có lợi
  • Chỉ sau khi rủi ro kỹ thuật và rủi ro tổ chức đã giảm bớt, khách hàng mới hình thành được một đường cơ sở thực chất để gắn giá với giá trị trong đầu họ
• Năng lực hạn chế của startup cũng gắn với rủi ro sa lầy nhiều năm vào một account duy nhất
  • Nếu nhà sáng lập biết quá nhiều về lĩnh vực đó, khách hàng có thể chỉ cần giá trị tư vấn tri thức thôi cũng đã thấy đủ, nên sẽ trả ít tiền nhưng liên tục giữ bạn bận rộn
  • Nếu quá trình này chỉ làm tăng thêm những việc tùy biến cho từng account mà không tạo ra cấu trúc sản phẩm-thị trường có thể lặp lại, thì rủi ro biến thành một công ty làm hợp đồng phát triển thuê sẽ tăng rất lớn

Professional services và quá trình hình thành thị trường

• Professional services (PS) là một trục không dễ bỏ qua trong thị trường giai đoạn đầu
  • Một khách hàng đề xuất gói PS trị giá khoảng 300.000 USD thực chất là người sẵn sàng trả phí bảo chứng để giảm rủi ro triển khai công nghệ và đảm bảo việc triển khai diễn ra đúng cách
  • Ở đầu chu kỳ danh mục mới, tỷ lệ 50% license / 50% professional services không phải hiếm; với nhà đầu tư có thể trông như mô hình biên lợi nhuận thấp, nhưng nó vẫn cần thiết để chốt deal và triển khai
• Nếu sản phẩm phức tạp, thì sớm muộn gì cũng phải có ai đó làm professional services
  • Trạng thái lý tưởng là hệ sinh thái đối tác đảm nhiệm PS, nhưng đối tác sẽ không đào tạo hay đầu tư cho đến khi họ nhìn thấy quy mô thị trường đủ lớn
  • Vì vậy nhiều công ty chọn chiến lược theo từng giai đoạn: ban đầu tự làm PS để tạo thị trường, sau khi thị trường hình thành thì chuyển PS cho đối tác

Sự cám dỗ và giới hạn của bán gián tiếp qua kênh

• Ảo tưởng mà startup thường có là “HP hay IBM sẽ bán hộ sản phẩm của chúng ta”
  • Các kênh như reseller, OEM hay VAR chỉ hoạt động trong thị trường đã có lực kéo, còn ở giai đoạn tạo danh mục mới, gánh nặng giáo dục và evangelism quá lớn nên bán hàng thực chất sẽ không diễn ra
  • Kênh là đòn bẩy tuyệt vời trong thị trường có nhu cầu trưởng thành, nhưng không thể kéo doanh thu trong giai đoạn bản thân thị trường còn đang được tạo ra
• Với nhà sáng lập, chiến lược kênh trông như một lối tắt nhưng trên thực tế không phải lựa chọn tạo ra con số doanh thu
  • Việc chuẩn bị quan hệ kênh từ sớm để chờ giai đoạn thị trường chín hơn là có ý nghĩa, nhưng đặt mục tiêu doanh thu ban đầu vào kênh là chiến lược nguy hiểm

Tổng kết

• Cuối cùng, mọi công ty đều có cấu trúc mà thành bại được quyết định ở Go-To-Market, và các nhà sáng lập có nền tảng kỹ thuật càng mạnh thì càng phải ý thức rõ điều này
  • R&D theo thời gian sẽ hội tụ về chi phí cố định, còn thứ thực sự vận hành doanh nghiệp là sales, marketing và cấu trúc giá
• Trong bối cảnh tạo danh mục thị trường, cần đầu tư quá mức vào việc gọt giũa câu chuyện và thiết kế cấu trúc lấy direct sales làm trung tâm càng nhiều càng tốt
• Inside sales, cộng đồng developer, open source hay freemium là các công cụ tốt cho top-of-funnel và bootstrap, nhưng nếu không lên kế hoạch kết hợp với direct sales thì rất khó đi tới doanh thu lớn
• Giá, mô hình bán hàng, PS, kênh, SKU và giảm giá được xem là những quyết định có thể khóa cứng cả công ty nếu thiết kế sai một lần, nên càng sớm càng phải thiết kế theo hướng cao, đơn giản và trực tiếp

[aer0700]

Tự nhiên thấy tò mò không biết ban đầu những công ty như AWS đã khởi đầu như thế nào.

[roxie]

Cao, đơn giản, trực diện!

[dkmin]

Cảm ơn bạn đã chia sẻ bài viết giá trị.