- Thị trường đại chúng đã định giá lại lĩnh vực phần mềm, phát đi tín hiệu rằng terminal value của phần mềm nay đã khác trước
- Con đường duy nhất để tạo ra giá trị cổ phiếu bền vững là либо tăng tốc tăng trưởng doanh thu thêm ít nhất 10 điểm % bằng sản phẩm mới AI-native, либо tái cấu trúc để đạt biên lợi nhuận hoạt động thực chất trên 40–50%, tính cả SBC
- Vùng trung gian giữa hai con đường này được dự báo sẽ trở thành vùng đất chết, nơi áp lực tăng trưởng, pha loãng kéo dài và co hẹp multiple chồng chéo lên nhau
- Trong vòng 12–18 tháng phải chọn một con đường; câu trả lời kiểu “mỗi bên một ít” sẽ chỉ dẫn tới áp lực bổ sung từ thị trường
- Với CEO và nhà sáng lập công ty phần mềm, điều này đòi hỏi lối quản trị táo bạo tới mức gần như thiết kế lại công ty ở cấp độ tái khởi nghiệp
Thực tế đã điều chỉnh: thời kỳ trung dung dễ chịu đã kết thúc
- Lĩnh vực phần mềm niêm yết đã đi qua nửa đầu của quá trình chuyển đổi — tăng trưởng chậm lại và định giá bị co hẹp
- Dòng tiền tự do và biên GAAP có cải thiện phần nào, nhưng nếu hạch toán stock-based compensation (SBC) như một chi phí thực, phần lớn doanh nghiệp vẫn đang mắc kẹt ở vùng trung gian khó khăn
- Quá chậm để được hưởng multiple tăng trưởng cao cấp, nhưng lại quá pha loãng để được hưởng multiple kiểu “pháo đài”
- Khi tăng trưởng doanh thu chậm lại, đòn bẩy vận hành lẽ ra phải thể hiện rõ hơn, nhưng đến nay vẫn chưa đủ
- Các tiêu đề kiểu “cắt giảm 8–10% nhân sự” không còn hiệu quả — đó chỉ là dạng yếu (weak form), tức tỉa bớt phần rìa của sơ đồ tổ chức
- Điều cần thiết là dạng mạnh (strong form), tức tái thiết kế chính cỗ máy vận hành
- Dự kiến trong 12 tháng tới sẽ có nhiều đợt tái cấu trúc dạng mạnh hơn rất nhiều
Con đường 1: tăng tốc tăng trưởng bằng sản phẩm AI mới
- Tăng tốc tăng trưởng không có nghĩa là gắn chatbot hay giao diện copilot vào SKU hiện hữu
- Nó có nghĩa là một sản phẩm hoàn toàn mới có thể kéo tổng tăng trưởng của công ty tăng thêm ít nhất 10 điểm % trong vòng 12 tháng
- Để thật sự chớp được cơ hội khi tìm thấy product-market fit, công ty phải nhanh chóng tái cấu trúc toàn bộ, bao gồm cả ban điều hành
Xác định nhân tài chủ chốt và tái cơ cấu ban lãnh đạo
- Việc đầu tiên cần làm là xác định những lãnh đạo sẽ cùng đi qua cuộc biến đổi này — những người đủ sức chịu đựng cuộc chiến kéo dài 12 tháng
- Ở đâu đó trong tổ chức sẽ có khoảng 5 người tạo ra giá trị gấp 100 lần kỳ vọng; bất kể cấp bậc, cần tìm ra họ, giải thích tính cấp bách của tình thế và trao cho họ cơ hội sự nghiệp
- Những việc phải giao ngay cho 5 người này:
- Sprint ghi nhận quy trình cho mọi workflow có giá trị cao
- Thu thập SOP, ticket, transcript, tài liệu yêu cầu, chính sách, ghi chú CRM, log hỗ trợ, dữ liệu sự kiện, tuyến phê duyệt, v.v.
- Xây dựng một lớp ngữ cảnh sống chứ không phải đống PDF tĩnh, và coi việc tài liệu hóa là hạ tầng sản phẩm
- Gắn đo lường eval về độ chính xác, xử lý ngoại lệ, độ trễ và chi phí
- Sau đó, trong một tháng hãy quan sát các VP để xác định ai đang đi cùng đội này và ai không
- Sau một tháng, thực hiện những cuộc trao đổi khó khăn với các VP·director phải ra đi, và thay họ bằng đội đã hoàn thành sprint thu thập thông tin cùng các nhân sự AI-native nội bộ
- Qua đó hình thành một ban điều hành được làm mới
Tái bố trí R&D và vận hành tổ chức
- Dành 50% R&D cho các sản phẩm AI hoàn toàn mới
- Tổ chức theo pod 4 người: gộp design, product và engineering thành một đơn vị làm việc; viết code từ ngày đầu; giới hạn số người nhưng không giới hạn compute
- Giảm overhead giao tiếp xuống gần 0 nhất có thể
- Bố trí các PM giỏi nhất ở vị trí đối diện khách hàng tối đa, tập trung vào khám phá sản phẩm thuần túy không bị legacy cản trở
- Các engineer giỏi nhất tiếp tục ở lại tổ chức engineering trung tâm, báo cáo trực tiếp cho CTO, để bảo đảm kiến trúc engineering lõi của công ty tiến hóa nhanh không kém gì các PM tuyến đầu
- Nếu dàn toàn bộ kỹ sư giỏi nhất ra rìa các nhóm sản phẩm mới, tech stack sẽ balkan hóa và tạo ra nợ kỹ thuật lẫn nợ tổ chức kéo dài nhiều năm
- Trong kỷ nguyên AI, khám phá sản phẩm mới không cần kỹ sư giỏi nhất — chỉ cần người có thể ship nhanh và học nhanh
- Trong sprint này, năng lực escalate nhanh các quyết định gây tranh cãi để gỡ chặn tiến độ là điều bắt buộc
- Ban điều hành mới phải dành phần đáng kể thời gian của mình (ít nhất trọn một ngày mỗi tuần) chỉ để gỡ blocker cho designer, PM và engineer
Mô hình kinh doanh mới
- Trong quá trình gỡ blocker cho đội ngũ, công ty sẽ hiểu ra mô hình kinh doanh mới là gì
- Cần kiếm tiền theo token/usage thay vì mô hình seat-based hiện tại
- Giá theo seat sẽ không biến mất ngay, nhưng bài toán này phải được nhìn nhận nghiêm túc
- Nếu agent chưa thể tự động tiêu thụ sản phẩm và tự trả chi phí cho nó, thì bạn vẫn chưa sẵn sàng
- Khoản tiết kiệm AI rõ ràng nhất với khách hàng là hiệu quả lao động, tức cắt giảm seat — đây sẽ là nơi họ tìm cách tiết kiệm tiền
- Ngược lại, tăng trưởng mới ngày càng tập trung vào token, mức tiêu thụ, tự động hóa, đầu ra và workflow do máy dẫn dắt
- Nếu không ở trên quỹ đạo token, thì bạn không đứng ở khu vực tăng trưởng nhanh nhất của ngân sách
- Nếu đi trọn Con đường 1, công ty sẽ tái sinh thành một tổ chức tập trung, đang tăng tốc, cùng một đội ngũ lãnh đạo mới trong khoảnh khắc tái khởi nghiệp
Con đường 2: tái cấu trúc để đạt biên thực chất trên 40%
- Trong 10 năm qua, các công ty phần mềm nói rất nhiều về biên dòng tiền tự do, nhưng loại trừ SBC và coi pha loãng như không phải chi phí của cổ đông là cách tiếp cận thiếu nghiêm túc
- Với doanh nghiệp không thể tái tăng tốc tăng trưởng, mục tiêu đúng đắn là đạt biên lợi nhuận hoạt động thực chất trên 40–50%, tính cả SBC trong vòng 12–24 tháng
- RIF 10–20% là không đủ; các biện pháp cần thiết gồm:
- Làm phẳng các tầng quản lý, chuẩn hóa triển khai, giảm tối thiểu dịch vụ tùy biến, xóa bỏ committee
- Tăng giá ở những nơi đang kiểm soát được workflow hoặc switching cost
- Chuyển nhóm khách hàng long tail sang mức giá sàn cao hơn hoặc chấp nhận để họ rời đi
- Xem mọi cổ phiếu phát hành ra là sự chuyển giao từ cổ đông sang nhân viên
AI làm thay đổi hình dạng doanh nghiệp
- AI phải thay đổi hình dạng công ty, và cấu trúc chi phí cũng phải thay đổi theo
- Cần mức độ nỗ lực tương tự Con đường 1 — mục tiêu khác nhau nhưng trong 12 tháng đều phải hướng tới một doanh nghiệp AI-native
- Ngay từ ngày đầu, hãy thiết kế hình ảnh tổ chức sau 12 tháng sẽ ra sao với lực lượng lao động ít người hơn nhưng có động lực và năng suất cao hơn
- Nghe có vẻ nghịch lý, nhưng việc đầu tiên cần làm là tăng mạnh ngân sách chi tiêu token trên mỗi engineer
- Ngay cả 1.000 USD mỗi tháng cho mỗi engineer cũng không phải là quá mức, mà gần như là mức tối thiểu bắt buộc để nhập cuộc
- Nếu engineer không thực sự tiêu tiền vào token, nghĩa là họ chưa đẩy đủ mạnh
- Trần năng suất của từng engineer đang tăng nhanh hơn rất nhiều so với tốc độ mà đa số tổ chức có thể hấp thụ
- Những nhà vận hành hàng đầu đã mô tả rằng các kỹ sư top hiện nay có thể điều phối 20–30 agent cùng lúc và đạt mức tăng năng suất hàng chục lần
- Dù 20x là trường hợp cực đoan hay là tiền tuyến, hàm ý ở cấp tổ chức vẫn như nhau: doanh nghiệp kiểu 10 người họp hội đồng sẽ thua về tốc độ trước doanh nghiệp kiểu biệt đội 4 người
RIF quy mô lớn và đánh giá lại hào lũy phòng thủ
- Cần chuẩn bị cho RIF ở quy mô đáng kể
- Nếu cắt giảm phần lớn IC nhưng vẫn giữ nguyên bộ máy director và VP, công ty sẽ ở trạng thái còn tệ hơn ban đầu
- Khác với Con đường 1, mục tiêu không phải xây dựng một mảng kinh doanh mới, nhưng vì đây vẫn là việc tái khởi nghiệp công ty trên nền giá trị mới là hiệu suất và tư duy cổ đông, nên cần một bench lãnh đạo phù hợp
- Đội ngũ phải thẳng thắn về những phần mà moat hiện tại đang suy yếu:
- Trong đa số trường hợp, chỉ dữ liệu thôi là không đủ
- Tái tạo integration ngày càng dễ hơn
- Khi agent có thể di chuyển dễ dàng giữa các hệ thống, giá trị của ưu thế workflow·UI giảm xuống, và migration cũng trở nên dễ hơn
- Các đối thủ sẽ bắt đầu tấn công mô-đun cốt lõi của nhau chứ không chỉ phần rìa — áp lực giá lên mảng kinh doanh lõi là điều có thể đoán trước, nên cần tập trung vào những điểm mạnh giúp giữ được quyền định giá và khả năng giữ chân khách hàng
Bài học từ Broadcom: dạng mạnh là khả thi
- Trong thời kỳ trước AI, có một ví dụ niêm yết về dạng mạnh: Avago/Broadcom dưới thời Hock Tan
- Đây là mô hình khắc nghiệt và không phải bản thiết kế văn hóa phù hợp với mọi nhà sáng lập, nhưng nó cho thấy kỷ luật chi phí triệt để, đơn giản hóa sản phẩm và hiện thực hóa giá là điều khả thi
- Con đường 2 có thể nghe có vẻ bi quan, nhưng không phải mọi công ty phần mềm đều có quyền bước vào Con đường 1; nếu không có quyền đó thì Con đường 2 là con đường duy nhất để tạo ra giá trị
Câu hỏi cốt lõi: bạn đang ở con đường nào
- Câu hỏi phải nằm ở trang đầu tiên của mọi tài liệu họp hội đồng quản trị: Chúng ta đang ở con đường nào?
- Tăng thêm 10 điểm % tăng trưởng doanh thu nhờ sản phẩm AI mới? Hay biên lợi nhuận hoạt động thực chất trên 40%, tính cả SBC?
- Nhà đầu tư cũng phải đặt chính câu hỏi ấy mạnh mẽ hơn hiện nay
- Đâu là cỗ máy sản phẩm AI có thể làm đổi đường cong tăng trưởng?
- Kế hoạch tái thiết kế R&D xoay quanh các đội nhỏ, token-intensive, bám sát khách hàng là gì?
- Kế hoạch xây dựng lớp tương tác kép giữa con người/agent là gì?
- Lộ trình rõ ràng hướng tới biên thực chất 40–50%+ là gì?
- Kế hoạch giảm tỷ lệ pha loãng trên doanh thu là gì?
- Với câu trả lời kiểu “mỗi bên một ít” hoặc “đang xem xét các lựa chọn”, thị trường sẽ tiếp tục gây áp lực
- Hoặc tăng trưởng 10, hoặc kiếm 40 — либо xây dựng làn sóng sản phẩm thế hệ tiếp theo, либо xây dựng một cỗ máy tạo tiền mặt; không có làn giữa
6 bình luận
Có cảm giác đây là một bài viết với lối tư duy đã nghiêng về thiên kiến xác nhận do trò chuyện lâu với LLM. Chỉ có tất tay hoặc trắng tay. Không có khoảng giữa. X đã chết. Kiểu vậy....
Có vẻ như từ xưa đến nay những bài viết trung dung kiểu cái gì cũng tốt cả đều không được ưa chuộng lắm haha
Có lẽ ngay từ đầu cũng chẳng có nhiều đối thoại, nhưng giờ thì càng ít việc phải trò chuyện hơn, và cũng dễ bị nhốt trong một buồng dội âm chỉ biết vỗ về mọi lời nói nghe có vẻ hợp lý. Tôi từng nghĩ SNS là buồng dội âm mạnh nhất cơ mà…
Đồng ý.
Chỉ nhìn nội dung thôi tôi đã nghĩ là a16z viết rồi, hóa ra đúng thật.
Đây là câu chuyện rất đáng đồng cảm với những tổ chức mà ngay cả việc phát triển cũng vẫn làm theo phong cách legacy.
Rất nhiều nguồn lực bị rút vào quá trình làm việc người-với-người,
nên đó thực sự là một tình huống khiến tôi cảm nhận sâu sắc rằng cần có một quy trình làm việc thực sự lấy AI làm trung tâm.
Nội dung tổng thể đã giúp ích cho tôi rất nhiều.