- Kỳ vọng của ngành đối với quản lý kỹ thuật đã nhiều lần được định nghĩa lại theo những thay đổi của môi trường kinh doanh, và ở mỗi thời kỳ, định nghĩa về 'lãnh đạo tốt' lại khác nhau
- Cuối những năm 2000, trọng tâm là nắm bắt cơ hội của nhóm và điều hướng trong tổ chức; đến thập niên 2010, nhấn mạnh vào thu hút, giữ chân và tạo động lực cho kỹ sư; sang thập niên 2020, năng lực thực chiến hands-on lại được đề cao
- Mỗi giai đoạn chuyển đổi đều được phủ thêm một câu chuyện đạo đức, nhưng động lực thực sự lại là thực tế kinh doanh như cạnh tranh tuyển dụng, sự kết thúc của ZIRP, hay kỳ vọng về năng suất từ công cụ AI
- Một nhà quản lý hiệu quả cần cân bằng giữa năng lực cốt lõi như thực thi, đội ngũ, tinh thần làm chủ, sự đồng thuận và năng lực phát triển như gu thẩm định, sự rõ ràng, điều hướng mơ hồ, vận hành theo các thang thời gian
- Về dài hạn, điều quan trọng là phải tính đến quản lý năng lượng, tiêu chí chọn vai trò, và xây dựng sự nghiệp 40 năm theo từng giai đoạn cuộc sống để thiết kế cách làm việc bền vững cho chính mình
Sự thay đổi kỳ vọng lãnh đạo theo từng thời kỳ
- Cuối những năm 2000, thời Yahoo: trong 2 năm, tác giả chỉ có đúng 2 buổi 1:1 với quản lý, và phong cách quản lý khi đó chủ yếu là nắm bắt các cơ hội quan trọng của nhóm và điều hướng những phần của tổ chức có thể cản trở tiến độ
- Tương tự phong cách trưởng nhóm trong The Soul of A New Machine của Tracy Kidder
- Theo tiêu chuẩn hiện đại thì có vẻ nghèo nàn, nhưng trong bối cảnh lúc đó lại hiệu quả
- Thập niên 2010: thời kỳ hypergrowth, khi ngân sách gần như không bị giới hạn và tuyển được kỹ sư giỏi được xem là phẩm chất quan trọng nhất của quản lý
- Khi mới chuyển sang vai trò quản lý, các manager thường được khuyên ngừng viết phần mềm, và ở thời điểm đó đó là lời khuyên phù hợp
- Thập niên 2020 (từ cuối 2022 trở đi): lãi suất cao khiến ZIRP (chính sách lãi suất bằng 0) chấm dứt, đồng thời xuất hiện dự báo rằng các LLM sinh sinh nội dung sẽ thay thế những tổ chức kỹ thuật có nhiều tầng nấc
- Khi tổ chức trở nên phẳng hơn, những vị trí trước đây chủ yếu làm công việc điều phối nay được kỳ vọng sẽ trực tiếp làm việc trên bàn phím
- Những quản lý hàng đầu của thời kỳ trước giờ bị tái khung thành quan chức hành chính
Câu chuyện đạo đức và động lực thực sự
- Mỗi lần chuyển giai đoạn đều đi kèm một câu chuyện đạo đức
- Thập niên 2010: câu chuyện rằng trao quyền cho kỹ sư là điều thiện căn bản → nhưng thực chất là vì cạnh tranh tuyển dụng
- Thập niên 2020: câu chuyện rằng các quản lý trung gian quan liêu khiến tổ chức cứng nhắc và kém hiệu quả → nhưng động lực thực sự là sự kết thúc của ZIRP và kỳ vọng tăng năng suất từ công cụ AI
- Kết luận: nếu coi câu chuyện đạo đức hiện tại là chân lý, bạn sẽ rơi vào vị thế bất lợi nghiêm trọng khi ngành lại đổi chiều
- Động lực thật sự của thay đổi là sự biến chuyển của điều kiện kinh doanh, và vì thế “đáp án đúng” cho lãnh đạo cũng liên tục thay đổi theo
8 năng lực nền tảng của quản lý kỹ thuật
- Các năng lực mà một manager hiệu quả cần có được chia thành hai cụm: Core Skills (năng lực cốt lõi) và Growth Skills (năng lực phát triển)
Core Skills (năng lực cốt lõi)
- Là những kỹ năng thiết yếu ở mọi vai trò, kể cả quản lý cấp nhập môn
-
1. Execution (Thực thi)
- Dẫn dắt nhóm giao được các kết quả hữu hình và vô hình như kỳ vọng
- Ví dụ: phát hành dự án, quản lý lịch trực on-call, lập kế hoạch sprint, xử lý incident
- Nếu nhóm không thể thực thi, bạn sẽ không có cơ hội bắt đầu hoặc duy trì vai trò quản lý
-
2. Team (Đội ngũ)
- Định hình đội ngũ và môi trường để giúp họ thành công
- Tìm điểm cân bằng giữa việc làm vì nhóm và việc làm vì lãnh đạo, chứ không nghiêng hoàn toàn về một phía
- Ví dụ: tuyển dụng, coaching, quản lý hiệu suất, lên tiếng bảo vệ nhóm trước cấp quản lý cao hơn
-
3. Ownership (Tinh thần làm chủ)
- Điều hướng thực tế để tạo ra tiến triển nhất quán ngay cả khi hoàn cảnh khó khăn
- Không phải đi tìm lý do để đổ lỗi cho người khác khi việc không chạy, mà là tìm cách để hoàn thành công việc
- Ví dụ: làm những việc khó, đứng ra khi tình huống khó chịu, chịu trách nhiệm dù có vấn đề mang tính hệ thống
-
4. Alignment (Sự đồng thuận)
- Xây dựng sự hiểu biết chung giữa lãnh đạo, các bên liên quan, đội ngũ và lĩnh vực vấn đề
- Tìm ra kế hoạch thực tế mà không khiến mọi người xung quanh bị bất ngờ hoặc khó chịu
- Ví dụ: ghi chép và chia sẻ cập nhật về các vấn đề lớn và trong lúc khủng hoảng
Growth Skills (năng lực phát triển)
- Là những kỹ năng quyết định bạn có thể đi xa đến đâu trong sự nghiệp
-
5. Taste (Gu thẩm định)
- Khả năng phán đoán đâu là “điều tốt” về mặt kỹ thuật, kinh doanh, quy trình và chiến lược
- Gu thẩm định đủ rộng là chuẩn chung của những vai trò senior thực thụ
- Là điều kiện tiên quyết của nguyên tắc "Are Right, A Lot" tại Amazon
- Ví dụ: cải thiện concept sản phẩm được đề xuất, tránh một cuộc rewrite rủi ro cao, phát hiện vấn đề về khả năng sử dụng trong công việc của nhóm
-
6. Clarity (Sự rõ ràng)
- Giúp đội ngũ, các bên liên quan và lãnh đạo biết rõ đang làm gì và vì sao làm
- Giúp họ hiểu nhóm đang vượt qua vấn đề lớn nhất bằng cách nào
- Không phải kiểu “đang vật lộn với vấn đề mở rộng”, mà là cụ thể như “giảm tải bằng cách shard cơ sở dữ liệu đăng nhập người dùng trên cụm mới”
- Ví dụ: xác định các đòn bẩy để tạo tiến triển, lập kế hoạch thoát khủng hoảng, cho thấy tiến độ thực hiện kế hoạch đó
-
7. Navigating Ambiguity (Điều hướng sự mơ hồ)
- Đi từ một vấn đề phức tạp đến cách tiếp cận có quan điểm và có thể hành động được
- Vẫn tìm được cách tiến lên ngay cả khi bài toán cực kỳ lộn xộn và mở
- Ví dụ: ra mắt một dòng kinh doanh mới, cải thiện developer experience, mở rộng từ 1 lên N cloud region
- Dấu hiệu của năng lực này là các lãnh đạo cấp cao có mang những bài toán mơ hồ đến cho bạn hay không
-
8. Working Across Timescales (Làm việc trên nhiều thang thời gian)
- Đảm bảo phạm vi trách nhiệm vẫn tiến triển cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn
- Có rất nhiều cách trông như thành công hôm nay vì cắt góc, nhưng ngày mai lại thành thảm họa
- Ví dụ: có một đích đến rõ ràng, khiến công việc ngắn hạn đi theo hướng đó, cứng rắn về dài hạn nhưng linh hoạt trong ngắn hạn
Tự đánh giá theo từng năng lực
- Những câu hỏi gợi suy nghĩ để bạn tự kiểm tra mình ở từng năng lực
-
Execution
- Lần gần nhất nhóm gặp ma sát khi giao kết quả là khi nào? Đó có phải vấn đề lặp lại không?
- Lần gần nhất nhóm phát hành được một thứ khó nhưng làm rất tốt là khi nào?
- Lần gần nhất bạn được giao vào một dự án nhạy cảm về thời gian và có tầm nhìn với ban điều hành là khi nào?
-
Team
- Người có hiệu suất cao mà bạn tuyển gần đây nhất là ai?
- Bạn có giữ được những người làm tốt nhất không?
- Những người giỏi nào muốn gia nhập đội của bạn?
- Đồng nghiệp nào nghĩ rằng đội của bạn hoạt động cực kỳ hiệu quả?
- Lần gần nhất một lãnh đạo cấp cao mô tả đội của bạn là xuất sắc là khi nào?
-
Ownership
- Lần nào nhóm vượt qua nghịch cảnh và giao được thứ quan trọng? (Các bên liên quan có đồng ý không?)
- Vấn đề khó gần nhất mà bạn giải quyết và không tái diễn là gì?
- Lần nào bạn giải quyết được vấn đề trước, rồi mới xử lý khoảng trống phối hợp giữa các nhóm sau?
-
Alignment
- Lần gần nhất bạn khiến stakeholder bất ngờ là khi nào? Có thể làm gì để tránh lặp lại?
- Một stakeholder mới sẽ hiểu các đánh đổi về ưu tiên như thế nào, kể cả cơ sở lý do?
- Lần nào bạn khiến stakeholder thất vọng mà vẫn không làm hỏng mối quan hệ?
- Những stakeholder nào sẽ gia nhập công ty vì tin tưởng bạn?
-
Taste
- Quyết định gần đây nào được cải thiện đáng kể nhờ bạn tham gia?
- Nếu người phụ trách sản phẩm rời đi, quyết định nào sẽ khó đưa ra?
- Sự làm rõ tinh tế nào đã thay đổi lớn về thiết kế hoặc cách phát hành?
- Bạn đã thay đổi kết quả của nhóm bằng cách nhìn thấy khúc cua sớm như thế nào?
-
Clarity
- Một đánh đổi khó gần đây mà bạn giúp nhóm đưa ra là gì?
- Làm sao để họ vẫn đưa ra được cùng đánh đổi đó mà không cần bạn trực tiếp tham gia?
- Quyết định nào gần đây đã bị đảo ngược? Bằng cách nào?
-
Navigating Ambiguity
- Vấn đề nào bị kẹt trước khi có hỗ trợ của bạn, và được gỡ sau khi bạn tham gia?
- Bạn đã gỡ nó bằng cách nào?
- Các lãnh đạo senior có mang những vấn đề mơ hồ đến cho bạn không? Vì sao?
-
Working Across Timescales
- Một đánh đổi gần đây giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn là gì?
- Bạn truyền đạt các đánh đổi giữa những thang thời gian đó như thế nào?
- Mục tiêu dài hạn nào bạn đang bảo vệ dù phải trả giá đáng kể trong ngắn hạn?
Sự thay đổi của Core Skills theo thời kỳ
- Ranh giới giữa kỹ năng cốt lõi và phát triển có vẻ rõ ràng, nhưng một số kỹ năng thực tế dịch chuyển qua lại giữa hai nhóm theo trào lưu
- Execution ngày nay là kỹ năng nền tảng, nhưng trong thời hypergrowth nó ít cốt lõi hơn, và trong thời kỳ do nhà đầu tư dẫn dắt thì còn ít cốt lõi hơn nữa
- Muốn thành công vượt lên trên trào lưu, bạn cần một nền đủ rộng ở từng kỹ năng; nếu không, khi thời đại kết thúc theo cách khó đoán, bạn rất dễ bị xem là một manager yếu
- Để tồn tại, bạn phải phát triển cân bằng cả 8 năng lực
Tầm quan trọng của quản lý năng lượng
- The Engineering Executive's Primer, chương "Manage your priorities and energy"
- Khái niệm ‘quản lý ưu tiên và năng lượng’ nhấn mạnh rằng chỉ dựa vào thứ tự ưu tiên lý tưởng hay tối ưu về mặt toán học thì manager không thể đi đường dài
- Phân bổ công việc hoàn hảo không phải là lý tưởng toán học tối đa hóa ảnh hưởng
- Mà là sự cân bằng giữa lý tưởng toán học đó và những việc tiếp thêm năng lượng để bạn duy trì động lực lâu dài
- Muốn làm việc dài hạn, bạn cần dành một phần thời gian cho những hoạt động giúp nạp lại năng lượng cho bản thân
- Ví dụ: một manager thích coding thì cần tiếp tục viết code ở mức nào đó để bền lâu
- Người thích tinh chỉnh quy trình thì cần tiếp tục song hành với việc cải thiện hiệu quả
- So với ‘tối ưu hóa hoàn hảo’, việc tạo ra động lực bền vững quan trọng hơn nhiều đối với thành quả sự nghiệp thực tế
Góc nhìn sự nghiệp 40 năm
- Khai triển ý tưởng từ bài viết A forty-year career
- Ở mỗi vai trò, bạn đều có cơ hội ưu tiên các chiều khác nhau như tốc độ (pace), con người (people), danh tiếng (prestige), lợi nhuận (profit), học hỏi (learning)
- Không có “đáp án đúng”, chỉ có các đánh đổi
- Những quyết định ở đầu sự nghiệp sẽ tích lũy theo lãi kép trong suốt 40 năm sau đó
- Với tác giả, ở giai đoạn đầu sự nghiệp, vì ít trách nhiệm với người khác nên từng có cơ hội làm việc cực kỳ khốc liệt tại những nơi như Uber
- Hiện tại, vì trách nhiệm gia đình nhiều hơn, tác giả không còn sẵn sàng chấp nhận đánh đổi để làm việc kiểu đó một cách đều đặn
- Nhận diện các đánh đổi này và chủ động ra quyết định là một trong những việc giá trị nhất trong việc hình thành sự nghiệp
- Nếu không có sự tự nhận thức lành mạnh để cân nhắc các chiều này và hiểu những đánh đổi giúp mình có thể gắn bó trong nửa đời người, thì rất khó để thật sự có một sự nghiệp
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Tôi đã làm Engineering Manager (EM) ở bốn nơi, từ tập đoàn lớn đến startup, và tôi nghĩ cái gọi là “vai trò EM” thực ra gần như là một huyền thoại
Ở mỗi công ty, vai trò này lại hoàn toàn khác nhau: có nơi thiên về sản phẩm, có nơi lại tập trung vào quản lý con người
Điều cốt lõi là phải bù vào một trong bốn trục Product / Process / People / Programming tùy theo nút thắt của đội nằm ở đâu
Nếu ít người thì phải tự code, điều chỉnh phạm vi công việc, và nếu không có PM thì còn phải lo cả lên kế hoạch sản phẩm lẫn giao tiếp với khách hàng
Nếu đông người thì phải từ bỏ việc code và tập trung vào quản lý sự nghiệp cùng điều phối trong tổ chức
Nếu tuyến báo cáo gần CEO thì còn phải làm cầu nối cho cả sales, vận hành và phản hồi khách hàng
Cuối cùng, điều quan trọng là cảm giác cân bằng được cả đội
Tôi cũng cảm thấy phần lớn các vị trí lãnh đạo đều như vậy
Ở các công ty nhỏ, kiểu khả năng thích nghi này không chỉ cần cho manager mà cả individual contributor (IC) cũng phải có
Tôi thấy bình luận này còn sâu sắc hơn cả bài gốc
Có rất nhiều trào lưu trong engineering management
Từng có một trào lưu văn hóa quản lý kiểu “không cần hiểu kỹ thuật, chỉ cần quản lý giỏi là được”, và có vẻ đó là hiện tượng sinh ra vì lý do kinh tế
Lãnh đạo thực thụ là thứ vượt thời đại, và lãnh đạo giỏi là người giúp cả đội tạo ra kết quả lớn hơn khả năng tự thân của họ
Cách tránh lãnh đạo tồi thì đơn giản — rút tài nguyên và giữ khoảng cách
Trong công ty, điều đó có thể thể hiện bằng việc chuyển sang đội khác, và khi những dịch chuyển như vậy tích tụ lại thì lãnh đạo bất tài sẽ tự nhiên lộ rõ
Nhưng kỹ sư thường chịu đựng rất lâu dưới quyền lãnh đạo tồi vì sự tận tâm với thành công của dự án
Mọi hình thức lãnh đạo rốt cuộc đều phải là lãnh đạo kỹ thuật
Tôi lo ngại về các trào lưu trong engineering management
Khi quy trình được coi trọng hơn kết quả, sẽ sinh ra hành vi hình thức và động lực sai lệch
Vì rất khó đánh giá khách quan hiệu quả của EM nên các hành vi mang tính chính trị sẽ tăng lên
Dù vậy, tôi vẫn tin vai trò này là bước then chốt để đào tạo lãnh đạo tương lai
Hồi trẻ tôi thấy quy trình rất phiền phức, nhưng giờ tôi hiểu tầm quan trọng của guardrail
Tôi nghĩ nếu là cấu trúc đội polymath gồm kỹ sư, designer và PM thì việc đánh giá có thể sẽ rõ ràng hơn
Tôi cho rằng lý do vai trò EM bị chỉ trích là vì một số người trở thành bạo chúa của những vương quốc nhỏ
Điểm cốt lõi của một người có hiệu suất xuất sắc là khả năng thích nghi
Dù trào lưu có thay đổi, người biết điều chỉnh cách tiếp cận cho phù hợp với hoàn cảnh và con người cuối cùng vẫn sẽ thành công
Đôi khi đầu ra thực sự lại chính là một đội ngũ hạnh phúc
Lãnh đạo là một chủ đề vượt thời đại, không bị giới hạn bởi các trào lưu 15 năm
Theo định nghĩa của quân đội Mỹ, lãnh đạo là quá trình cải thiện tổ chức thông qua mục đích, định hướng và tạo động lực
Nhưng có hai điều đáng học từ ví dụ quân đội Mỹ
Tiêu chuẩn của engineering management tốt là thứ không khách quan
Nó phải được định nghĩa theo ngữ cảnh trong văn hóa và tập quán của tổ chức
Tùy tình hình bên trong và bên ngoài tổ chức mà tiêu chí của một ‘manager giỏi’ sẽ thay đổi
Cách thực thi chính sách chính là bản thân chính sách đó
Không có định nghĩa tuyệt đối về lãnh đạo, nhưng có định nghĩa tương đối
Gần đây nhiều công ty đang cố cắt giảm quản lý cấp trung, nhưng chức năng quản lý vẫn cần thiết
Nếu không thì phương hướng sẽ rối loạn
Manager giỏi là người hành động bằng khả năng phán đoán tình huống, chứ không phải theo sổ tay
Nhưng đọc những bài như thế này lại khiến tôi nhớ đến PTSD ngày xưa
Trong mối quan hệ với ban điều hành cấp cao, năng lực cốt lõi của EM là alignment
Mọi kỹ năng cuối cùng đều quy về sự đồng cảm (empathy)
Alignment rốt cuộc chỉ là một cách diễn đạt khác của đồng cảm
Khi tôi cần thuyết phục ai đó, tôi cũng luôn bắt đầu bằng lắng nghe và đồng cảm
Nhưng chỉ đồng cảm thôi thì chưa đủ, đôi khi còn cần can đảm chấp nhận bị ghét
Tôi đồng ý về tầm quan trọng của đồng cảm, nhưng ngoài đời vẫn có những lãnh đạo dùng tiếng quát để ép tiến độ