Lời khuyên cho các Principal Engineer mới vào nghề

(eugeneyan.com)

54 điểm bởi GN⁺ 2025-11-10 | Chưa có bình luận nào. | Chia sẻ qua WhatsApp

Bài viết tổng hợp 31 lời khuyên về vai trò Principal Engineer/Scientist từ những điều một kỹ sư từng làm ở Amazon đã quan sát và học được từ các hình mẫu của mình
Principal trên thực tế là người đảm nhiệm nhiều vai trò, bao quát sản phẩm, thiết kế, kỹ thuật và văn hóa, thực hiện nhiều công việc với năng lực phán đoán rộng
Trọng tâm là tầm nhìn kỹ thuật, phản hồi thiết kế, kết nối trong tổ chức hơn là viết code, còn những việc từng là cốt lõi ở vai trò trước đây giờ trở thành công việc thứ yếu
Một phần lớn công việc là dạy tổ chức coi trọng những điều mà họ chưa coi trọng, và quan trọng không chỉ là đưa ra phán đoán đúng mà còn là thuyết phục để người khác đồng cảm và hành động
Hãy tập trung vào những nhóm công việc sẽ không thể xảy ra nếu không có Principal, và kết nối, phát triển người khác thay vì tự mình thực thi đôi khi có giá trị hơn
Tự chủ luôn đi kèm trách nhiệm; phải tự tìm ra vấn đề mà tổ chức cần tập trung, và về dài hạn sẽ hiệu quả hơn nếu rời khỏi critical path để chuyển sang vị trí liền kề

1-3. Bản chất và phong cách của vai trò

1: Mỗi Principal có một phong cách khác nhau
- Kiểu đào rất sâu vào một lĩnh vực vs kiểu có ảnh hưởng theo chiều ngang rất mạnh
- Kiểu tiên phong kỹ thuật vs kiểu làm rõ sự phức tạp vs kiểu căn chỉnh nhiều tổ chức theo một tầm nhìn chung
- Cần tìm ra phong cách phù hợp với thế mạnh của bản thân, và không có phong cách nào quan trọng hơn phong cách nào
Amazon yêu cầu Principal phải làm việc hands-on một cách rõ ràng, và nếu trong thời gian dài không còn hands-on thì khả năng thất bại sẽ cao
2: Những công việc từng là cốt lõi ở vai trò trước đây giờ đã trở thành thứ yếu
- Việc trực tiếp viết code có thể không còn là cách dùng thời gian tốt nhất, nhưng vẫn cần code để duy trì kết nối với công việc
- Vai trò cốt lõi là tầm nhìn kỹ thuật, phản hồi thiết kế, bảo trợ, cung cấp bối cảnh kinh doanh/sản phẩm/kỹ thuật, phát hiện vấn đề mới, kết nối
Một câu chuyện quen thuộc về vai trò L7+: dù dành 80% thời gian để code, phần tạo tác động lớn nhất vẫn là giúp mọi người làm việc hiệu quả hơn
Chuyển mindset từ tập trung code cho một dự án đơn lẻ sang tạo ảnh hưởng để mọi builder đều xây dựng tốt hơn
Không chỉ đóng góp code chất lượng cao vào repository và để code tự lên tiếng, mà những nỗ lực khác như phản hồi đề xuất thiết kế, viết hướng dẫn kỹ thuật, dẫn dắt tầm nhìn dài hạn đôi khi còn hiệu quả hơn
3: PM bán thời gian cho công nghệ, mà thực ra là người bán thời gian cho mọi thứ
- Sản phẩm, thiết kế, kỹ thuật, khoa học, QA, tuyển dụng, tài chính, văn hóa và nhiều lĩnh vực khác
- "Không có gì là không phải việc của bạn"
- Có thể bước ra ngoài chuyên môn hẹp của mình nhờ năng lực phán đoán cao

4-7. Giao tiếp và ảnh hưởng

4: Vai trò của bạn bao gồm giao tiếp nhiều hơn, tạo ảnh hưởng và kết nối đúng người
- Dự án thường có phạm vi lớn và liên quan tới các nhóm trải dài từ Director tới VP
- Nếu không có sự căn chỉnh và hợp tác hiệu quả thì gần như không thể thành công
- Cần cẩn thận đừng để sơ đồ tổ chức bị đẩy sang cho khách hàng gánh chịu
5: Đúng thôi vẫn chưa đủ một nửa
- Bạn phải thuyết phục người khác rằng mình đúng, và quan trọng hơn là khiến họ đủ quan tâm để hành động
- Cần biết cách tạo đà, tìm người bảo trợ và tìm ra cách hoàn thành việc
Đôi khi bạn phải khởi động dự án và chứng minh giá trị trước thì mới có được điều đó
Principal phải làm gương, và mong muốn mọi người chủ động giải quyết vấn đề thay vì chờ một ủy ban
"Principal chính là ủy ban, còn đang chờ ai nữa :)"
6: Một phần lớn công việc là dạy tổ chức coi trọng những điều mà họ chưa coi trọng
- Đối tượng có thể là từ lãnh đạo cấp cao tới IC (Individual Contributor) ở tuyến thực thi
- Đây là việc khó nhất và thường xuyên thất bại, nhưng với vai trò người nhìn thấy tương lai và có tầm nhìn rộng hơn thì bạn vẫn phải làm
- Người cố vấn của tác giả xem việc khoảng 3 trên 10 tài liệu đề xuất được triển khai đã là kết quả rất tốt
Khác với IC phụ trách công việc thường nhật ở cấp team, vai trò L7+ có không gian để nhìn công ty theo góc độ rộng hơn và dài hạn hơn
Có thể đánh giá tác động một cách khách quan hơn, và đóng góp ở cấp độ đó là nơi tạo thêm nhiều giá trị nhất
7: Có những nhóm công việc sẽ không xảy ra nếu thiếu Principal
- Thường nằm ở giao điểm giữa điều bạn thực sự quan tâm và điều bạn làm xuất sắc
- Ví dụ: dựng prototype nhanh rồi chia sẻ với lãnh đạo và khách hàng về trải nghiệm mới, xây cầu nối giữa các tổ chức hoặc với những người thực hành ở nơi khác trong ngành, viết tầm nhìn 3 năm
- Cần tập trung vào nhóm công việc này
- Càng phát triển trong sự nghiệp, nhóm này càng sâu hơn và hẹp hơn

8-11. Mở rộng thông qua người khác

8: Công việc có giá trị nhất không phải là tự mình làm, mà là kết nối
- Kết nối team đang định làm một việc với team đã từng làm việc đó để họ tái sử dụng hoặc học hỏi
- Bao gồm việc xác định đúng người có thể làm việc đó và có thể trưởng thành qua quá trình đó
9: Những gì bạn có thể làm một mình luôn có giới hạn
- Đầu tư thời gian vào việc coaching và mentoring cho người khác để họ làm việc hiệu quả hơn sẽ hữu ích hơn cho tổ chức
- Dành vài giờ mỗi tuần cho việc này, như office hour hoặc các buổi sync định kỳ
- Xác định 1-2 IC mà bạn muốn phát triển và đặt mục tiêu sẽ giúp họ như thế nào
Mở rộng thông qua người khác là cốt lõi: thành công của PE (Principal Engineer) là khi tổ chức có thể đưa ra các quyết định giống như PE
PE sẽ chuyển sang các vấn đề mơ hồ khác và thiết lập một văn hóa đạt ra kết quả đúng

Bạn muốn giúp tất cả mọi người, nhưng về dài hạn nên tập trung năng lượng vào việc tạo ra những người có thể thay thế vị trí của chính mình
Cần đầu tư thời gian tập trung vào bất kỳ ai cho thấy năng lực đó, để rồi họ lại có thể giúp những người khác hiện vẫn chưa bộc lộ nhiều tiềm năng
10: Chuyển từ việc cho người khác tham gia công việc sang biến công việc đó thành của họ
- Tạo cơ hội để ai đó được làm loại công việc đã đưa chính bạn tới vị trí hiện tại
- Hỗ trợ họ và tạo điều kiện để họ thành công
- Không cần quá lo vì luôn có một backlog vô tận gồm các vấn đề quan trọng với khách hàng và các cơ hội thú vị
Dành 1-2 giờ mỗi tuần với một người để họ có thể làm được 40 giờ công việc dưới sự dẫn dắt từ insight của bạn mới chính là quy mô thật sự của một Principal
11: Khi giao việc cho người khác, từ lúc đó nó là của họ
- Bạn có thể cung cấp bối cảnh và hướng dẫn, nhưng cuối cùng việc định hướng là phần của họ
- Điều đó bao gồm cả việc cho phép họ chọn cách tiếp cận mà chính bạn sẽ không chọn
- Nếu sai thì tất cả cùng học; nếu đúng thì có thể chính bạn sẽ học được điều gì đó
- Tuy vậy, nếu dự án đang đi vào một one-way door rủi ro cao có thể phản tác dụng thì cần can thiệp

12-15. Quản lý họp và mức độ tham gia

12: Tạo không gian cho người khác trong cuộc họp
- Đôi khi phòng họp chờ ý kiến hoặc quyết định từ người senior nhất; bạn có thể đặt câu hỏi để mở không gian cho người khác
- Nếu thấy ai đó không tham gia, hãy nhẹ nhàng kéo họ vào bằng chủ đề phù hợp với thế mạnh của họ
- Nếu cuộc họp đang thiếu ai đó đáng ra cần có mặt trong thảo luận, hãy mời họ vào cuộc họp tiếp theo
13: Không phải lúc nào cũng cần chứng minh giá trị của mình
- Những Principal hiệu quả nhất đôi khi im lặng suốt cuộc họp hoặc gần như không để lại bình luận khi review tài liệu
- Nếu team và cuộc thảo luận đang tiến triển tốt thì đó là điều tuyệt vời
- Bạn có thể lùi lại một bước khỏi luồng công việc đó và dồn năng lượng cho nơi khác
Lưu ý: có mặt nhưng im lặng có thể bị hiểu là đồng thuận ngầm; hãy cẩn trọng với việc multitask và ý nghĩa của sự hiện diện
14: Trong cuộc họp với lãnh đạo cấp cao, không nhất thiết phải đề cập hết mọi chủ đề trong agenda
- Một cuộc họp là tốt nếu các lãnh đạo thực sự nhập cuộc với chủ đề, đặt câu hỏi có ý nghĩa, và đưa ra quyết định hoặc gỡ nút thắt mà chỉ họ mới làm được
15: Khi làm một vai trò rộng, cả tuần của bạn có thể bị lấp đầy bởi mọi thứ đổ vào
- Bao gồm review, escalation, email, yêu cầu hỗ trợ và nhiều thứ khác
- Càng ở lâu trong tổ chức, đây càng dễ trở thành vấn đề vì bạn là người biết nhiều hoặc được tin cậy, thành ra thành người “go-to”
- Kết quả là bạn trở thành người tham dự “bắt buộc” của mọi cuộc họp
- Nếu không học cách bảo vệ thời gian của mình, bạn sẽ không còn thời gian để thúc đẩy những ý tưởng mà mình thực sự quan tâm
- Không cần có mặt trong mọi cuộc họp hay có ý kiến về mọi ý tưởng, chỉ cần với những gì quan trọng
Điều mentor của tác giả chia sẻ: thời gian để suy nghĩ là thứ bắt buộc phải có; nếu chạy từ cuộc họp này sang cuộc họp khác thì bạn chỉ xử lý sự vụ mà không thể nhìn về phía trước
Cần lên lịch thời gian suy nghĩ chất lượng cao và ngắt kết nối khỏi các cuộc họp để tìm ra điều lớn tiếp theo

Bạn cũng phải tìm cách ủy quyền: thiết lập người khác thành người phụ trách đó để giải phóng thời gian cho mình, đồng thời tạo không gian giúp người mới trưởng thành

16-19. Tác động và giao tiếp

16: Nếu bạn không thể giải thích vì sao việc mình đang làm cần tới một Principal, có thể bạn đang làm sai thứ (điều này cũng áp dụng cho L6)
17: Nhờ vị thế của mình, đôi khi bạn có thể cải thiện kết quả với lượng công sức tương đối nhỏ
- Chức danh mang lại một dạng đặc quyền trong tổ chức, cùng khả năng tiếp cận tốt hơn tới các mối quan hệ và bối cảnh
- Kết hợp với kinh nghiệm, điều đó giúp bạn nhìn thấy những góc khuất tốt hơn
- Vì thế, chỉ với khoản đầu tư công sức khá nhỏ, bạn vẫn có thể cải thiện đáng kể khả năng thành công và kết quả của dự án
- ROI rất cao, nên nếu thấy những cơ hội như vậy thì hãy hành động
18: Chức danh tạo ra hào quang về độ tin cậy ngay cả khi lẽ ra không nên có
- Đôi khi người khác diễn giải quá mức các bình luận ngẫu hứng của bạn, nhất là khi họ chưa hiểu rõ vấn đề
- Kết quả là rất nhiều công việc có thể được thực hiện chỉ vì một bình luận rất casual của bạn
- Điều này có thể gây lãng phí thời gian và công sức
- Vì vậy cần nói rõ điều mình biết, điều mình không biết, điều mình đang yêu cầu, và điều chỉ đơn thuần là nhận xét
19: Đừng chỉ nói “cái gì”, mà hãy chia sẻ cả “vì sao” bạn nghĩ như vậy
- Điều đó giúp người khác đưa ra quyết định tốt hơn
- Nó cũng làm giảm tình trạng người khác chỉ nói kiểu “Principal <tên> nói thế nên chúng ta...” rồi làm theo mà không thực sự hiểu
Những vấn đề cần đầu vào ở mức L7 thường là các quyết định trong điều kiện bất định đáng kể
Một điều quan trọng nhưng khó là diễn đạt rõ mental model của mình — cách bạn đi tới phán đoán khi không có đủ mọi thông tin, và vì sao một loại hiểu biết nào đó lại quan trọng hơn các data point khác

20-24. Giữ kết nối với tổ chức

20: Tìm cơ chế để duy trì kết nối với team
- Có thể là review thiết kế, demo hằng tuần, ngồi gần để nghe ngóng, ăn trưa cùng team, các cuộc trò chuyện hành lang mang tính casual, v.v.
- Điều này giúp bạn giữ được nhịp đập của tổ chức và biết vấn đề hoặc cơ hội chính đang nằm ở đâu
21: Giúp team luôn nhìn thấy bức tranh lớn hơn
- Khi cấp thực thi tập trung vào phần việc dày đặc và việc giao hàng hằng ngày, đôi khi họ bỏ lỡ các vấn đề/cơ hội lớn hơn và dài hạn hơn, rồi mắc kẹt trong tối ưu cục bộ
- Với bối cảnh mà bạn có, bạn có thể giúp nhắc họ về điều đó
22: Phải thực tế; cân bằng giữa việc nhìn bức tranh lớn và chấp nhận giải pháp cục bộ
- Hãy trao đổi và lắng nghe cấp thực thi về chi tiết, vì họ là chuyên gia tuyến đầu
23: Bạn có thể bị yêu cầu viết review hoặc phản hồi thăng chức cho người mà bạn mới chỉ tương tác một hai giờ
- Thay vì cung cấp phản hồi chất lượng thấp dựa trên một mẫu hành vi quá nhỏ, bạn có thể từ chối
24: Hãy tạo thời gian để tương tác với intern và mentor
- Chỉ vài lần chạm trong kỳ thực tập cũng có thể mang tính chuyển đổi
- Bao gồm check-in ban đầu để chỉnh hướng nếu cần, và tham dự demo day
- Cùng mentor và intern hướng tới kết quả vẫn còn giá trị ngay cả sau khi kỳ thực tập kết thúc
- Có thể là product one-pager, phần mềm đang chạy, hoặc tài liệu kỹ thuật

25-28. Chuyển đổi và trách nhiệm ở vai trò Principal

25: Để lên Principal, bạn phải đặt mình vào critical path. Nhưng để hiệu quả với tư cách Principal và tiến xa hơn, bạn phải chủ động rút mình ra
- Trước đây bạn là người “go-to”, nhưng giờ cần chuyển từ thiết yếu sang liền kề
- Tổ chức nên ngày càng hưởng lợi nhiều hơn từ bạn, nhưng không được phụ thuộc vào bạn để có thể vận hành hiệu quả
- Hãy nghĩ cách trao quyền để người khác có thể tạo ra những đóng góp mà hiện tại bạn đang tạo ra
Hãy cẩn thận khi tự nhúng mình vào các dự án nằm trên critical path: sự tập trung của bạn rất dễ bị kéo đi bởi những ưu tiên khác, nên hoặc là bạn đứng ngoài critical path, hoặc nếu đã ở trên đó thì phải khóa chặt sự tập trung một cách cực kỳ nghiêm ngặt
26: Nếu bạn đã được thăng chức lên Principal, đó là vì bạn đã hành xử như một Principal trong một thời gian rồi
- Thường là hơn một năm
- Vì thế không cần quá lo về những kỳ vọng tăng lên do chức danh mới
- Hãy tiếp tục làm những gì bạn đang làm, giao lưu với các Principal khác, hiểu phong cách của họ, và hợp tác với lãnh đạo để xác định vùng tập trung
27: Tự do lớn đi kèm trách nhiệm lớn
- Bạn có quyền tự chủ trong việc chọn thứ để làm, nhưng đồng thời có kỳ vọng về trách nhiệm và tác động
- Tự do không phải là làm điều mình muốn, mà là quyền sở hữu trong việc tìm ra bài toán có đòn bẩy cao nhất để giải quyết
- Đừng kỳ vọng sẽ được giao việc cụ thể hoặc được cung cấp sẵn một dạng chỉ dẫn nào đó
- Người ta kỳ vọng bạn tự xác định điều mà tổ chức cần tập trung vào
28: Cùng lãnh đạo xác định và căn chỉnh charter
- Một cách làm là chia công việc thành ba nhóm: (i) owner, (ii) sponsor, (iii) consultant
- Consultant: tham gia review và đưa ra hướng dẫn, có hiểu biết ở mức cao về hệ thống hoặc ý đồ sản phẩm
- Sponsor: ngoài những điều trên còn giúp biến ý tưởng thành ưu tiên của tổ chức, làm việc để tạo căn chỉnh và thúc đẩy quyết định, đồng thời tương tác với stakeholder
- Owner: ngoài tất cả những điều trên còn là chuyên gia của hệ thống và là đầu mối liên hệ đầu tiên, gần như có mức độ ám ảnh với thành công của thiết kế, thực thi và tác động
- Tác giả thường sở hữu 1-2 dự án (>50% thời gian), bảo trợ 2-3 dự án (~20% thời gian), và dùng phần thời gian còn lại để tư vấn

29-31. Phát triển cá nhân và tính bền vững

29: Trở thành Principal có thể rất cô đơn
- Bạn là một phần của mọi team nhưng đồng thời cũng không thực sự thuộc hẳn về team nào
- Hãy xây dựng một mạng lưới đồng nghiệp để có thể trò chuyện cởi mở
- Họ có làm cùng công ty hay cùng domain với bạn hay không có lẽ không quá quan trọng
30: Đừng bỏ qua nhu cầu của chính mình
- Hãy tạo thời gian và không gian cho những dự án hỗ trợ việc học, phát triển và wellbeing của bạn
- Ngắn hạn có thể thấy như đang ích kỷ, nhưng vẫn tốt hơn rất nhiều so với việc kiệt sức trong tổ chức
- Nếu bạn chủ động tìm những công việc giúp mình khỏe mạnh, hạnh phúc và tiếp tục trưởng thành, tổ chức cũng sẽ được hưởng lợi và cũng dễ giữ chân bạn hơn
- Hãy phối hợp với manager để tìm ra cách cân bằng
31: Hãy tiếp tục học; ngành này thay đổi rất nhanh
- Nếu bạn nhận một dự án không dạy cho mình điều gì, hoặc ít nhất không dạy điều gì liên quan tới công việc, thì bạn đang đi lùi
- Đôi khi điều đó là không tránh khỏi; khi những dự án như vậy xuất hiện, hãy đặt timebox cho chúng
- Việc học không nhất thiết chỉ đến từ công việc chính
- Có những PE dành thời gian đọc paper và giáo trình kỹ thuật, hoặc hack prototype vào cuối tuần để hiểu rõ hơn các ý tưởng và công nghệ mới

Tài nguyên khác

Lưu ý: Principal Tech IC ở Amazon/Google là khái niệm ở cấp cao hơn so với “kỹ sư trưởng” theo cách hiểu phổ biến tại Hàn Quốc, ở chỗ đây là nhà lãnh đạo kỹ thuật cấp cao nhất đảm nhiệm vai trò chiến lược tương đương quản lý