Vô vàn nỗi đau mà nhà sáng lập kiêm CEO phải đối mặt, và việc lao thẳng về phía chúng

Trong 13 năm qua, tôi chủ yếu làm CEO coach cho các nhà sáng lập startup ở Mỹ và châu Âu. Một trong những điều họ thấy khó nhất chính là “can đảm lên”.

Với các nhà sáng lập Mỹ, việc tỏ ra đầy tự tin ở bề ngoài được văn hóa khuyến khích, nên nhìn ngoài họ có vẻ cực kỳ tự tin. Nhưng khi bước vào những cuộc trò chuyện thẳng thắn, họ lại đang cảm thấy nỗi sợ rất lớn ở bên trong. Chỉ là họ giả vờ như không có chuyện gì mà thôi. Điều này đặc biệt đúng với những người tốt nghiệp đại học danh tiếng và gần như không có trải nghiệm thất bại trong thời đi học.

Hôm nay, tôi đã dịch nội dung Ben Horowitz, đồng sáng lập của A16Z, nói về việc “can đảm lên” — điều mà các nhà sáng lập Mỹ thấy khó khăn.

---

Ben Horowitz / Hãy lao về phía nỗi đau

1. Khi nào nhà sáng lập kiêm CEO thật sự trải qua khó khăn với vai trò lãnh đạo?

• Phần lớn chương trình đào tạo dành cho nhà sáng lập tập trung vào những thứ dễ như đặt OKR.
• Thực ra, các công việc này chỉ cần kiến thức cấp hai là cũng xử lý được.
• Nhưng bức tường mà các CEO thật sự va phải lại là những vấn đề cực kỳ phức tạp và mang tính cảm xúc.
• Ví dụ như khi phải sa thải một người bạn thân, hoặc phải thu hẹp quyền hạn của một nhân viên giỏi.
• Đây là kiểu tình huống điển hình mà vì cảm xúc, CEO trì hoãn việc lẽ ra mình phải làm.

2. Khoản nợ tích tụ khi trì hoãn và né tránh

• Việc né tránh và trì hoãn những quyết định khó cũng giống như chồng thêm nợ.
• Những quyết định trì hoãn như “Người này phải cho nghỉ việc nhưng thật phiền” hay “Vị trí này phải tuyển nhưng đang bận nên để sau” đều thuộc kiểu này.
• Nếu cứ để nguyên, khoản nợ này sẽ phình lên như quả cầu tuyết và tạo ra vấn đề lớn hơn về sau.
• Chỉ vì không sa thải ngay một quản lý tệ mà mức độ hài lòng của cả đội ngũ sụt giảm,
• cuối cùng danh tiếng của cả team xấu đi và việc cộng tác với các team khác cũng rối tung lên.
• Trì hoãn sa thải / chậm lấp chỗ trống ➜ tồn tại quản lý tệ / vị trí trống ➜ mức độ hài lòng của thành viên giảm ➜ danh tiếng team đi xuống ➜ không thể hợp tác liên phòng ban ➜ thành viên rời đi ➜ toàn bộ tổ chức tê liệt chức năng

3. Vì sao phải chạy thẳng về phía nỗi sợ

• CEO nên chạy về phía nỗi sợ thay vì trốn chạy khỏi nó.
  Nếu chạy trốn, nỗi sợ đó cuối cùng cũng sẽ đuổi kịp bạn.
• Những CEO xuất sắc nhất là những người bước vào bóng tối trước tiên.
• Ngược lại, những CEO thất bại cảm nhận nỗi sợ và rồi chần chừ trong quyết định.

4. Lãnh đạo thời bình vs. lãnh đạo thời chiến: vũ khí phù hợp với từng hoàn cảnh

• Thời bình (Peacetime) là giai đoạn doanh nghiệp tăng trưởng mạnh, cạnh tranh chưa gay gắt và tiền bạc cũng dư dả.
• Khi đó, trọng tâm là mở rộng tổ chức (Scale-up) và vận hành hiệu quả để bản thân không trở thành vật cản.
• Có vô số kỹ thuật quản trị phổ biến hữu ích trong giai đoạn này.
• Thời chiến (Wartime) là hoàn cảnh tồn tại mối đe dọa như đối thủ xuất hiện, chuỗi cung ứng sụp đổ hay khủng hoảng kinh tế.
• Lúc này, hình ảnh CEO thời bình sẽ không thể trụ vững, và cần nhanh chóng đổi cách làm để chiến thắng cuộc chiến.

5. Sự nguy hiểm của thái độ “muốn đưa tất cả mọi người lên thuyền” trong thời chiến

• Khi một công ty bị doanh thu sụt giảm mạnh vì COVID, đội HR đã đưa ra đề xuất kiểu “thời bình” là cấp thêm cổ phiếu cho nhân viên.
• Đây là hành động dựa trên suy nghĩ “hãy đưa tất cả mọi người lên thuyền”.
• Nhưng con thuyền này đã bị thủng và đang ở cách bờ 3.000 dặm.
• Trong tình huống như vậy, đưa tất cả lên thuyền thì cuối cùng con thuyền sẽ chìm.
• Trong thời chiến, ưu tiên số một là chiến thắng cuộc chiến, ngay cả khi phải hy sinh một phần nhân sự.

6. Dũng khí để ra quyết định trong tình trạng thông tin không hoàn hảo

• Ở MBA, người ta đào tạo bằng cách xem những sự kiện đã kết thúc (Case Study).
• Nhưng khi nhìn vào các sự kiện đã khép lại, sinh viên dễ dàng nói rằng “Nếu là tôi, tôi đã làm thế này”.
• Đó là vì khi nhìn về quá khứ, mọi thông tin đều đã được cung cấp đầy đủ.
• Nhưng CEO phải ra quyết định ở thời điểm đang tiến về phía trước, và lúc đó chuyện không có nổi 10% lượng thông tin mong muốn là điều rất thường gặp.
• Người ngoài (nhân viên, báo chí, hội đồng quản trị) nghĩ rằng mình biết tất cả, nhưng thực ra họ không có bối cảnh và thông tin nhiều bằng CEO.

7. Dũng khí chính là nơi tạo ra giá trị của lãnh đạo

• Giá trị của CEO nằm ở dũng khí.
• Đó là việc đưa ra quyết định mà mình tin là đúng, dù vẫn còn bất định.
• Vì quyết định này, nhiều người có thể sẽ ghét bạn, nhưng đó chính là vai trò của CEO.
• Nếu chỉ làm theo điều mọi người muốn, thì không có CEO họ cũng tự làm được.
• Trong trường hợp đó, CEO thực ra là một sự hiện diện không cần thiết.

8. Dũng khí là sự khác biệt trong hành động khi đối diện cảm xúc sợ hãi

• Dũng khí là hành động dù vẫn đang cảm thấy sợ hãi.
• Như lời của một huấn luyện viên quyền anh nổi tiếng, khác biệt giữa anh hùng và kẻ hèn nhát không nằm ở cảm xúc họ cảm thấy, mà nằm ở việc khi cảm xúc đó xuất hiện họ “làm gì”.
• Ngay cả khi bạn chỉ nghĩ mình đúng khoảng 52% và mọi người đều nói bạn sai, bạn vẫn phải đưa ra quyết định mà mình tin tưởng.
• Hoàn thành được những việc khó như vậy chính là bí quyết để thực hiện thành công vai trò CEO.
• Thay vì muốn người khác thích mình trong ngắn hạn (Liked), hãy tập trung vào việc được tôn trọng về dài hạn (Respected).