- Braze (trước đây là Appboy) đã phát triển một nền tảng tương tác người dùng di động vào thời điểm thị trường còn chưa sẵn sàng, và sau nhiều năm kiên nhẫn cùng quan sát thị trường đã thành công mở rộng trên toàn bộ các ngành trong vai trò một B2B SaaS dành cho di động
- Do thiếu thị trường ở giai đoạn đầu, phần lớn khách hàng beta đã rời đi, nhưng khi hệ sinh thái ứng dụng di động trưởng thành, hồ sơ khách hàng lý tưởng (ICP) cũng tự nhiên xuất hiện
- Thay vì chỉ tập trung vào một ngành duy nhất (game), sản phẩm được thiết kế như một nền tảng "ngang" có thể áp dụng cho mọi ngành, và sau tăng trưởng đã phát triển đồng đều mà không bị lệch doanh thu theo từng ngành
- Liên tục tinh chỉnh định hướng sản phẩm dựa trên phản hồi khách hàng và diễn biến thị trường, đồng thời mở rộng dần từ beta lên enterprise
- Nhấn mạnh rằng niềm tin dài hạn và sự kiên nhẫn quan trọng hơn việc scale-up thật nhanh, và rằng: "nếu là nhà sáng lập nhắm tới một thị trường chưa tồn tại, bạn bắt buộc phải chuẩn bị cho một quãng chờ đợi rất dài"
Bối cảnh khởi nghiệp của Braze và quá trình khám phá thị trường
- Năm 2011, các kỹ sư phần mềm xuất thân từ Bridgewater cùng nhà sáng lập Mark Ghermezian đã hợp tác với chủ đề khả năng kiếm tiền ngoài lượt tải về của ứng dụng di động và quản lý quan hệ người dùng
- Khi đó, ngay cả khái niệm "mobile marketing" cũng còn xa lạ, và hệ sinh thái ứng dụng phần lớn xoay quanh các nhà phát triển cùng nhiều dự án mang tính sở thích
- Với niềm tin rằng "thị trường di động rồi sẽ bùng nổ mạnh mẽ trong tương lai", họ bắt tay vào dự án Appboy (sau này là Braze)
Phát triển prototype và những khó khăn ban đầu
- Sản phẩm ban đầu được thiết kế xoay quanh "tương tác hợp nhất đa kênh" như Push, Email, Newsfeed, Slide up message
- Vì thị trường chưa sẵn sàng, trong số 1.000 người dùng beta gần như không còn lại khách hàng thực sự nào
- Với niềm tin rằng "phản hồi của khách hàng đôi khi có thể sai", họ giữ góc nhìn dài hạn và tập trung vào "tương lai nơi ứng dụng di động trở thành một doanh nghiệp độc lập"
- Thay vì gọi vốn thật nhanh, họ tập trung củng cố năng lực nội bộ lấy kỹ thuật làm trung tâm cho đến khi thị trường trưởng thành
Sự thay đổi của ICP và Product-Market Fit đầu tiên
- Khách hàng ban đầu chủ yếu là các nhà phát triển làm vì sở thích, và cũng ít sẵn sàng chi trả
- Sau vài năm khi thị trường trưởng thành, các ứng dụng và doanh nghiệp kiếm tiền trực tiếp từ di động bắt đầu xuất hiện → ICP lý tưởng (đội marketing, đội tăng trưởng dựa trên dữ liệu) xuất hiện
- Tìm kiếm khách hàng chủ yếu bằng outbound, phân biệt nhu cầu thực bằng các chỉ số như "số người dùng hoạt động hàng tháng (MAU) là bao nhiêu"
- Thị trường bắt đầu tăng trưởng thực sự cùng với các mobile titan (ứng dụng tăng trưởng rất nhanh) và làn sóng enterprise tiến vào di động
Vòng lặp phản hồi sản phẩm và tăng cường độ phù hợp với thị trường
- Khi số lượng khách hàng kinh doanh thực tế tăng lên, họ loại bỏ các tính năng không cần thiết (ví dụ: trình chỉnh sửa hồ sơ người dùng, mô-đun phản hồi) và chỉ tăng cường các tính năng cốt lõi
- Phản hồi của khách hàng không phải để quyết định "xây gì mới", mà để chỉ ra hướng "nên tập trung vào đâu"
Mở rộng enterprise và đa dạng hóa thị trường
- Không chỉ ở các ứng dụng B2C lấy app làm trung tâm, tệp khách hàng enterprise cũng mở rộng cùng làn sóng các tập đoàn lớn trong ngân hàng, bán lẻ... tiến vào di động
- Ngay từ đầu, họ giữ vững chiến lược sản phẩm "ngang" để khách hàng không bị lệch vào một ngành cụ thể; sau tăng trưởng, mức đóng góp doanh thu của từng ngành cũng chỉ ở đầu ngưỡng 20%, cho thấy mức độ đa dạng hóa cao
- Các đối thủ chuyên biệt cho game đã không thể đổi hướng khi thị trường mở rộng, còn Braze thì tăng tốc tăng trưởng trong trạng thái đã sẵn sàng từ trước
Thái độ của nhà sáng lập và tăng trưởng dài hạn
- Đối với các nhà sáng lập nhắm tới "một thị trường chưa tồn tại", sự kiên nhẫn, niềm tin và một khoảng thời gian rất dài để đi đến tăng trưởng là điều bắt buộc
- Đừng dao động trước những huyền thoại thành công ngắn hạn như scale-up bùng nổ hay M&A thần tốc; ngay cả hành trình tới IPO của Braze cũng mất 10 năm
- Sự tự tin gần như vô căn cứ rằng "chắc chắn sẽ thành công" của các nhà sáng lập cùng tinh thần teamwork bền bỉ đã trở thành chỗ dựa quan trọng
Insight cốt lõi
- Ngay cả khi có niềm tin đi trước thị trường, vẫn có thể mất nhiều năm để thị trường thực sự trưởng thành
- Không nên làm theo phản hồi khách hàng một cách vô điều kiện; định hướng lớn và tầm nhìn phải được ưu tiên trước
- So với chuyên biệt hóa theo ngành dọc, ở giai đoạn đầu một kiến trúc/sản phẩm có thể mở rộng theo chiều ngang sẽ dẫn dắt tăng trưởng dài hạn tốt hơn
- Outbound sales ban đầu, giáo dục thị trường và trải nghiệm thành công của khách hàng là nền tảng để sau này tiến vào các doanh nghiệp lớn/enterprise
- Sự kiên nhẫn, bền bỉ của nhà sáng lập và đội ngũ, cùng sự tự tin vào câu hỏi "vì sao phải làm ngay lúc này" là yếu tố cốt lõi để chờ đợi thị trường
Chưa có bình luận nào.