- Một ví dụ về nhà sáng lập có nền tảng phần mềm dùng xây dựng sản phẩm như công cụ học tập để đào sâu vào thị trường healthcare xa lạ. Bài viết giới thiệu hành trình mở rộng từ xét nghiệm di truyền DTC sang phòng khám ung thư ảo thông qua thử nghiệm trực tiếp và các lần pivot lặp đi lặp lại
- Những mô thức thất bại mà người ngoài ngành dễ mắc phải gồm sự bám chặt vào giả định ban đầu, thái độ ngạo mạn, và ảo giác dương tính giả khi nhầm doanh thu ban đầu đến từ vốn đầu tư hoặc quan hệ mạng lưới là traction thật
- Cốt lõi để học một thị trường là mổ xẻ dòng chảy khuyến khích và ra quyết định: ai chi phối ảnh hưởng, quyết định, giá cả, điều kiện và việc thanh toán diễn ra thế nào; cần lập bản đồ toàn bộ các bước giao dịch đến tận cùng
- Bài viết chia sẻ chiến thuật tuyển người thực thi ở hiện trường vào vai trò cố vấn hoặc thành viên nhóm thay vì người nổi tiếng, đồng thời lấy độ nghiêm ngặt (rigor) về lâm sàng và khoa học làm đường chuẩn cho ranh giới MVP để bảo đảm niềm tin và chất lượng sản phẩm
- Với những doanh nghiệp có COGS đáng kể, cần tính unit economics từ nền móng để thiết kế ngược mức giá; nếu nhận ra giới hạn của chiến lược giá rẻ thì phải định nghĩa lại wedge theo hướng giải pháp để tránh cấu trúc mua sắm của các incumbent
- Othman Laraki, đồng sáng lập kiêm CEO của Color, đã xây dựng một công ty trị giá 1 tỷ USD trong ngành healthcare dù trước đó hoàn toàn không có kinh nghiệm
- Cách cốt lõi mà ông dùng để học healthcare là trực tiếp tạo ra sản phẩm
- Laraki và Elad Gil cùng sáng lập Color
- Color: phòng khám ảo hỗ trợ toàn bộ hành trình điều trị ung thư
- Cả hai đều từng là PM tại Google, sau đó sáng lập Mixer Labs rồi bán lại cho Twitter
- Khi đang giữ vai trò VP tại Twitter, cuộc trò chuyện bắt đầu trên sân thượng khi Gil cho Laraki xem ổ cứng chứa toàn bộ bộ gen của chính mình
- Khi đó, các hình ảnh lan truyền trên mạng cho thấy chi phí xét nghiệm di truyền đang giảm nhanh hơn cả định luật Moore
- Điều này khiến họ tin rằng có thể tạo ra một xét nghiệm từng tốn 4.000 USD với chi phí rẻ hơn rất nhiều
- Với Laraki, ý tưởng này cũng gắn với động lực cá nhân
- Bà của ông qua đời vì ung thư vú, còn mẹ ông đã vượt qua ung thư vú hai lần
- Bản thân ông cũng có kết quả xét nghiệm cho thấy mang đột biến BRCA2
- Góc nhìn phần mềm của Laraki: “Phân tích dữ liệu di truyền là một quy trình lấy phần mềm làm trung tâm”
- Từ đó, ông rời Twitter để bắt đầu xây một giải pháp giúp việc tầm soát ung thư rẻ hơn và dễ tiếp cận hơn
- Nhưng ông hoàn toàn không biết gì về thị trường này
- Ông dùng lĩnh vực mình biết là xây dựng sản phẩm làm khung học tập, rồi tiến hành nhiều năm thử nghiệm lặp lại và kiểm chứng giả thuyết
- Những bước ngoặt chính
- Dịch vụ xét nghiệm D2C thất bại
- Chi phí thu hút khách hàng cao và có giới hạn tăng trưởng vì tách rời khỏi hệ thống lâm sàng và bảo hiểm
- Color mở rộng thành phòng khám ung thư ảo
- Đối tượng bán hàng chuyển sang nhà tuyển dụng và health plan
- Xây mô hình phù hợp với luồng vận hành lâm sàng và cấu trúc bảo hiểm
- Kết quả: ký kết đối tác với NIH, American Cancer Society cùng nhiều tổ chức khác và đạt mức định giá 1 tỷ USD
- Ý nghĩa: đây là ví dụ vượt ra ngoài nghiên cứu thị trường đơn thuần hay dữ liệu TAM, cho thấy quá trình học một thị trường xa lạ bằng cách trực tiếp tạo ra sản phẩm
- Dưới đây là cách thực tế mà Laraki đã học về ngành healthcare cũng như lời khuyên ông dành cho các nhà sáng lập giai đoạn đầu
Những mô thức thất bại cần tránh khi xây sản phẩm với tư cách người ngoài ngành
- Khi bắt đầu xây trong một ngành mới, cần cân bằng giữa tư duy nguyên lý đầu tiên và sự khiêm tốn rằng “đã có rất nhiều người xử lý vấn đề này trước đó”
- Laraki nhìn lại và thừa nhận mình đã không làm tốt điều này ở giai đoạn đầu, đồng thời nhắc đến các sai lầm khi xử lý những lĩnh vực xa lạ như công ty bảo hiểm hay viện nghiên cứu
- Bám chặt vào giả định ban đầu
- Thành công ban đầu như gọi vốn hay tuyển được nhân sự chủ chốt có thể tạo ra sự tự tin giả tạo rằng giả định ban đầu là đúng
- Trên thực tế, chỉ qua nhiều năm pivot và điều chỉnh họ mới biết điều gì thực sự hiệu quả
- Sản phẩm đầu tiên của Color là xét nghiệm di truyền D2C giá rẻ, nhưng CAC quá cao, LTV thấp và vì không gắn với quy trình bảo hiểm/lâm sàng nên khó mở rộng
- Sau đó họ pivot sang xét nghiệm y khoa cho bác sĩ → bác sĩ thích nhưng ma sát trong yêu cầu bồi hoàn bảo hiểm khiến lợi nhuận xấu đi
- Rồi lại chuyển sang mô hình phúc lợi health plan cho nhà tuyển dụng → hiệu quả nhưng vì chỉ xoay quanh một xét nghiệm nên bị giới hạn về phạm vi, tăng trưởng sớm chững lại
- Nghĩ mình là người thông minh nhất
- Rất dễ rơi vào sự ngạo mạn kiểu “vấn đề này chưa được giải quyết chỉ vì những người trước đây không đủ giỏi”
- Sự thiếu hiểu biết ở giai đoạn mới vào ngành còn có thể được bù bằng sự khiêm tốn, nhưng sự ngạo mạn sẽ bị ngành trừng phạt rất nặng
- Ông nhận ra rằng những hành vi có vẻ phi lý của người khác thực ra xuất phát từ việc mình chưa hiểu cấu trúc khuyến khích của họ
- Bị lừa bởi dương tính giả
- Rất dễ nhầm các khách hàng đầu tiên có được nhờ vốn đầu tư hoặc mạng lưới quan hệ là traction thật
- Color cũng có được khách hàng ban đầu nhờ mạng lưới và ảnh hưởng, nhưng điều đó không thể khái quát hóa hay scale
- Cần phân biệt: “Sản phẩm này được chấp nhận vì thật sự thắng trong cấu trúc khuyến khích, hay chỉ đơn thuần nhờ ảnh hưởng?”
- Thành quả có được chỉ vì hội đồng quản trị có VC nổi tiếng hay cựu ủy viên FDA có thể tạo ra ảo giác PMF
Hãy gỡ trước dòng tiền và dòng ra quyết định
- Như Charlie Munger từng nói, trực giác “cho tôi thấy incentive, tôi sẽ cho bạn thấy outcome” là điểm khởi đầu để hiểu một thị trường mới
- Nhiều người làm công nghệ nhầm hiện trạng là sự bất tài, nhưng thực tế đó là kết quả tích lũy của những quyết định hợp lý trong ràng buộc
- Laraki học ngành healthcare không phải như một kỹ sư mà như một nhà nhân học
- Những cuộc trò chuyện thăm dò với lãnh đạo trong ngành như người phụ trách bồi hoàn bảo hiểm hay quản lý mua sắm xây dựng là cốt lõi của việc học
- Ông khuyên rằng: “Tôi thường thấy các nhà sáng lập mắc sai lầm là không nói chuyện với đủ nhiều người”
- Phương pháp
- Tìm nhân vật liên quan qua tin tức, LinkedIn, bài báo nghiên cứu rồi kiên trì liên hệ như một trò chơi số lượng
- Mục tiêu của các cuộc trò chuyện: lập bản đồ cách giao dịch diễn ra thông qua dòng tiền và cấu trúc khuyến khích
- Nhà cung cấp (Suppliers)
- Nhà sản xuất (Manufacturers)
- Nhà phân phối (Distributors)
- Người mua (Buyers)
- Thị trường doanh nghiệp giống như một bức mosaic: nhìn từ xa tưởng là một hình duy nhất, nhưng thực ra được ghép từ rất nhiều mảnh nhỏ
- Khác với thị trường tiêu dùng, healthcare là một cấu trúc phức tạp với nhiều người mua, nên cần linh hoạt trong việc quyết định nhắm vào nhóm nào
- Những điểm học tập quan trọng
- Phải mổ xẻ chi tiết quy trình mua: ai có ảnh hưởng, ai quyết định, ai quyết giá, ai đặt điều kiện, thanh toán và doanh thu phát sinh thế nào
- Tính đặc thù của healthcare
- Người hưởng dịch vụ là người tiêu dùng thông thường
- Người mua về mặt kinh tế là health plan, doanh nghiệp tự bảo hiểm, hoặc chính phủ
- Người kê đơn là bác sĩ lâm sàng
- Vấn đề lớn nhất là cấu trúc trong đó incentive của các bên không đồng nhất
- Độ phức tạp của bảo hiểm: dù cùng là thẻ Blue Shield, nhưng gói cá nhân và gói doanh nghiệp tự bảo hiểm có động lực hoàn toàn khác nhau
- Quy định (FDA, HIPAA, CLIA) thực ra là yếu tố có thể quản lý được; khó khăn thật sự là
- bài toán người mua bị phân mảnh
- cấu trúc thị trường kém lưu động
- Hàm ý thực tiễn
- Cần phân tích xem điểm khác biệt của sản phẩm tác động tới incentive của mọi bên tham gia ra sao
- Nếu có bên nào bị bất lợi, phải tìm cách vượt qua hoặc cung cấp giá trị đủ lớn để bên khác gây áp lực lên họ
- Giống như ẩn dụ đừng cố bán cái bánh xe, hãy nhìn vào bối cảnh của người đang muốn mua cả chiếc xe, đổi mới kỹ thuật trong mắt người mua có thể chỉ là một tính năng đơn lẻ
- Ví dụ về quá trình tiến hóa sản phẩm của Color
- Laraki nhận ra rằng bản thân giải pháp xét nghiệm không thể đứng vững như một sản phẩm độc lập
- Người mua trong healthcare bị phân mảnh thành người tiêu dùng, công ty bảo hiểm, nhà tuyển dụng và bác sĩ lâm sàng; incentive của họ xung đột với nhau
- Sau khi thử mọi nhóm người mua, Color xác nhận rằng ung thư là một yếu tố chi phí lớn
- Xét nghiệm di truyền chỉ là một tính năng; thứ mà công ty bảo hiểm lớn và nhà tuyển dụng thực sự trả tiền là giải pháp giảm chi phí ung thư
- Vì vậy, họ pivot từ xét nghiệm đơn lẻ sang phòng khám ung thư ảo
Xây dựng mạng lưới chuyên gia để định hình sản phẩm
- Việc mời chuyên gia có thể được thử từ rất sớm và theo cách sáng tạo
- Laraki nhấn mạnh rằng thay vì ‘chuyên gia ngôi sao’, những chuyên gia thực chiến tận tâm với khoa học thường cởi mở hơn nhiều và đóng góp thực chất hơn
- Cần đi xuống thấp hơn một hoặc hai cấp dưới tầng quản lý để tìm người thật sự phụ trách triển khai
- Đến nay, Color vẫn lập danh sách “những bộ não giỏi nhất thế giới” và trực tiếp liên hệ để tìm cơ hội hợp tác
- Lời khuyên là: “Hãy tìm làm cố vấn những người thật sự làm việc, không phải chỉ nói”
- Cách cold outreach hiệu quả
- Đưa sứ mệnh của công ty và động lực cá nhân của nhà sáng lập lên phía trước
- Ví dụ: họ đã gửi email cho Mary Claire King, người phát hiện mối liên hệ giữa di truyền và ung thư; bà không có kinh nghiệm kinh doanh và có xu hướng phản thương mại
- Color kể câu chuyện rằng họ muốn thay đổi mô hình dựa trên “mối liên hệ cá nhân và tính nghiêm ngặt khoa học”
- Sau một quá trình thẩm định rất kỹ, King tham gia như một cộng sự khoa học thân cận
- Cấu trúc thù lao
- Mô hình trả tiền mặt theo giờ: đơn giản và dễ hiểu với các chuyên gia phi kỹ thuật
- Đa dạng cách bồi thường: tài trợ nghiên cứu, partnership và các cách tiếp cận linh hoạt phù hợp với từng bối cảnh ngành
- Một số người thậm chí muốn hỗ trợ hoàn toàn không vì tiền
- Học hỏi thông qua hợp tác với chuyên gia
- Trao sản phẩm vào tay chuyên gia giúp hiểu được người mua coi trọng điều gì
- Thiết lập ranh giới MVP: cố vấn di truyền và chuyên gia khoa học đưa ra đường chuẩn tối thiểu
- Trong healthcare, độ nghiêm ngặt khoa học là điều kiện bắt buộc để giành được niềm tin, và Color đã xây dựng điều đó từ rất sớm
- Color mất 2 năm để ra mắt, và họ rút ra bài học rằng rigor được thiết lập từ đầu sẽ kéo dài suốt vòng đời công ty
- Trong bối cảnh khoa học và lâm sàng, “scientific rigor” có nghĩa là tính nghiêm ngặt khoa học hoặc tính xác đáng lâm sàng
- Tức là thiết lập một chuẩn mực được kiểm chứng kỹ lưỡng, không cẩu thả trong nghiên cứu hay phát triển sản phẩm
- Khi chia sẻ phiên bản sản phẩm ban đầu, phía lâm sàng tin rằng họ đang tạo ra một sản phẩm chất lượng cao với giá chỉ bằng 1/20 mức giá hiện hữu
- Cấu trúc đội ngũ nội bộ
- Không chỉ có hội đồng cố vấn, họ còn duy trì hai trục nội bộ là kỹ sư và nhà khoa học để dẫn dắt quá trình xây sản phẩm
- Điểm chung: định hướng sứ mệnh và ưu tiên hành động trong bất định
- Họ tuyển các kỹ sư giỏi từng làm chung ở Twitter/Google và có thêm các nhà khoa học xuất thân học thuật
- Một số kỹ sư vốn đã có đam mê với healthcare từ rất sớm trong sự nghiệp, và việc gia nhập Color giúp họ khám phá lại đam mê ban đầu
- Đây cũng là yếu tố khác biệt của Color cho đến hiện tại
- Giới hạn và điểm cần lưu ý
- Đội ngũ ban đầu mạnh về khoa học nhưng thiếu kinh nghiệm kinh doanh
- Khi cần thử nghiệm lặp lại chiến lược go-to-market, phải cẩn trọng với việc tuyển nhân sự senior chỉ biết dựa vào một playbook duy nhất
- Kinh nghiệm cần đi cùng với sự cởi mở, sáng tạo và khả năng phục hồi
- Chuyển hướng trong giai đoạn COVID
- Nhờ đầu tư vào chuyên môn, sản phẩm của họ đón được một cơ hội khác
- Color có thể nhanh chóng chuyển thành hạ tầng xét nghiệm và phân phối vaccine quy mô lớn
- Họ có logistics, phần mềm và hạ tầng phòng thí nghiệm để hỗ trợ hệ thống y tế công cộng cùng các chính quyền thành phố và tiểu bang
- Ông nhấn mạnh rằng: “Mọi người đều tập trung vào bản thân vaccine/xét nghiệm, nhưng vấn đề lớn nhất thật ra là delivery”
- Kết quả là Color định vị mình thành một công ty healthcare tích hợp dọc, sở hữu giấy phép y tế tại cả 50 bang và năng lực vận hành y tế công cộng
- Hiện nay, công ty hợp tác với American Cancer Society và phát triển thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp chăm sóc ung thư ảo toàn diện cho tập đoàn lớn, công đoàn và health plan
Nếu có COGS đáng kể, hãy phân tích unit economics thật sự
- Insight ban đầu của Laraki và Gil đến từ việc chi phí xét nghiệm di truyền đang giảm
- Nhưng để kiểm chứng tính khả thi của mô hình kinh doanh, họ cần phân tích unit economics và đã tính rất chi tiết bằng bảng tính
- Họ liệt kê mọi cấu phần chi phí của một xét nghiệm di truyền và đặt giả thuyết rằng có thể cung cấp xét nghiệm chất lượng cao ở mức giá dành cho người tiêu dùng
- Nguyên tắc của Laraki
- “Thay vì dùng những con số ước chừng với biên sai số lớn, hãy tính cẩn thận từng bước cần có để cung cấp sản phẩm và suy ra chi phí thực tế”
- Điểm khác biệt ban đầu là giá, và mục tiêu là vài trăm USD
- Khi đó máy xay Vitamix rất phổ biến với giá 300 USD, và từ mục tiêu phải rẻ hơn mốc đó, họ đặt ra mức 250 USD
- Bắt đầu từ mức giá đó để tính ngược unit economics
- Họ xác định một số hạng mục COGS (Cost Of Goods Sold) then chốt đang chi phối chi phí xét nghiệm và tập trung đàm phán mạnh vào đó
- Không chấp nhận nguyên giá thị trường, mà điều chỉnh từng thành phần cấu thành
- Cách Laraki tạo ra độ linh hoạt
- Xin chiết khấu: thực tế trong đa số trường hợp đều có thể xin được
- Tạo phương án thay thế: chỉ cần có lựa chọn thay thế cũng giúp tăng đòn bẩy đàm phán
- Hiểu incentive của người bán: chỉ tiêu cuối quý, trả trước, đơn hàng số lượng lớn, v.v.
- Tách gói nguồn cung: loại bỏ phần đệm an toàn không cần thiết và tối ưu chi phí
- Ngộ nhận mà Laraki chỉ ra
- Nhiều nhà sáng lập nghĩ rằng giá đơn thuần đến từ cắt giảm chi phí
- Nhưng thực tế giá cả còn bị chi phối bởi quyền lực thị trường và incentive của các bên trung gian đang kiểm soát phân phối
- Tác động từ quyết định giá của Color
- Phân tích unit economics cho thấy họ có thể bán xét nghiệm di truyền ban đầu với giá 250 USD
- Nhưng các công ty incumbent thành công vẫn giữ giá cao vì chi phí tiếp cận thị trường (sales và bồi hoàn bảo hiểm), chứ không phải vì COGS
- Khi Color đưa ra mốc 250 USD, điều đó cuối cùng trở thành chất xúc tác kéo giá toàn thị trường đi xuống
- Tuy vậy, câu hỏi cốt lõi vẫn là: “Liệu mức giá này có giúp doanh nghiệp bền vững hay không?”
Nghiên cứu incumbent để tìm wedge và chiến lược
- Incumbent là những tay chơi hiện hữu hoặc thế lực đã có chỗ đứng trong một thị trường nhất định
- Ví dụ trong healthcare là công ty bảo hiểm, bệnh viện lớn hay các công ty xét nghiệm di truyền hiện hữu — những doanh nghiệp đang thống trị thị trường hoặc có ảnh hưởng lớn
- Đây là khái niệm đối lập với startup mới nổi; khác với new entrant, họ đã có khách hàng, mạng lưới phân phối và khả năng thích ứng với quy định trong thời gian dài
- Vì vậy, “nghiên cứu incumbent” có nghĩa là phân tích cách họ định giá, cấu trúc phân phối, hệ thống incentive và phương thức kiểm soát thị trường
- Sau khi đã xác định khác biệt sản phẩm, bước tiếp theo là so sánh với các tay chơi hiện hữu trên thị trường và nghiên cứu những sản phẩm họ đang dùng
- Wedge ban đầu của Color là giá
- Các incumbent hiện hữu tính hơn 4.000 USD cho xét nghiệm di truyền, và Laraki cùng Gil tin rằng mức giá rẻ vượt trội có thể mở rộng thị trường
- Tuy nhiên, công nghệ mới tự nó chưa đủ để tạo thành mô hình kinh doanh
- Laraki nhắc lại sai lầm khi ông tưởng người mua vận hành theo quy luật cung-cầu đơn giản
- Ông nghĩ rằng nếu giá giảm 90% thì công ty bảo hiểm và bác sĩ sẽ mua nhiều hơn hoặc tránh phương án đắt đỏ, nhưng thực tế không phải vậy
- Những bài học Color rút ra khi nghiên cứu incumbent
- Công ty bảo hiểm không thể chỉ mua từ một nhà cung cấp duy nhất
- Cách duy nhất để tăng sản lượng mua là nới lỏng tiêu chí đủ điều kiện xét nghiệm, nhưng điều đó không thể áp dụng chỉ cho một công ty mà phải áp dụng cho cả ngành
- Giới hạn tiếp cận dịch vụ được đặt ra dựa trên mức giá trung bình hoặc cao, nên dẫn đầu giá rẻ không giúp tăng khả năng tiếp cận thị trường mà chỉ làm giảm biên lợi nhuận
- Các công ty bảo hiểm cố tình tạo ma sát để ngăn lạm dụng xét nghiệm đắt tiền, và vì thế các công ty xét nghiệm phải chi rất nhiều cho thu tiền và bán hàng
- Color nhận ra giả định “nếu nhu cầu xét nghiệm tăng hơn 10 lần thì chi phí sẽ giảm 90%” là sai, nên đã chuyển từ kinh doanh xét nghiệm sang kinh doanh giải pháp
- Người mua thực sự là các nhà tuyển dụng lớn và công đoàn, những bên cần một dịch vụ tổng thể
- Thực tế của cấu trúc thị trường
- Healthcare là một thị trường kém lưu động
- Khác với thị trường hàng tiêu dùng, ngay cả khi xuất hiện sản phẩm cạnh tranh hơn, nó cũng không thể lập tức chiếm thị trường
- Lý do là công ty bảo hiểm trích xuất biên lợi nhuận từ dịch vụ và kiểm soát cơ chế tiếp cận thị trường
- Ngay cả khi tung ra sản phẩm tốt hơn, bạn vẫn phải xuyên thủng rào cản gia nhập thị trường
- Hàm ý chiến lược
- Nếu người mua nền tảng như công ty bảo hiểm không phù hợp, hãy tìm phân khúc mới ở thượng nguồn hoặc hạ nguồn, như nhà tuyển dụng, cùng mô hình bundling mới như dịch vụ tích hợp dọc
- Laraki nhấn mạnh cách tiếp cận tìm wedge này vẫn hữu hiệu trong thời đại AI
- Nhiều công ty đang làm các sản phẩm AI tốt hơn cho nhóm khách hàng cũ (“một cái bẫy chuột tốt hơn”)
- Nhưng cơ hội thật sự đến từ việc định nghĩa lại ranh giới của dịch vụ hiện có
Chưa có bình luận nào.