Có hai lý do khiến hiệu suất của nhân viên thấp: thiếu năng lực và thiếu động lực.
Cách phân biệt bên nào đang thiếu rất đơn giản. Nếu ngay cả khi tính mạng bị đe dọa mà họ vẫn không làm được, thì đó là trường hợp thứ nhất.
Đầu ra của nhà quản lý chính là đầu ra của đội ngũ mà họ quản lý hoặc có ảnh hưởng. Để một đội tạo ra kết quả tốt, tức là hiệu suất tốt, thì không chỉ sức mạnh cộng hưởng của cả nhóm quan trọng mà hiệu suất của từng nhân viên cũng quan trọng. Bởi hiệu suất của đội bị ảnh hưởng lớn bởi việc có bao nhiêu nhân viên sở hữu năng lực cao, tràn đầy động lực và tạo ra thành tích vượt trội.
Vì vậy, công việc quan trọng nhất của nhà quản lý là giúp nhân viên đạt hiệu suất cao nhất, tức là giúp nâng cao năng lực và động lực của họ. Để làm được điều đó, có ba nhóm hành động lớn mà nhà quản lý có thể thực hiện.
- Nâng cao năng lực của nhân viên thông qua giáo dục và đào tạo.
- Kéo nhu cầu của nhân viên lên tầng tự hiện thực hóa để họ tự tạo động lực cho mình.
- Tạo ra môi trường để những nhân viên đầy động lực có thể hoạt động hiệu quả.
Andy Grove cho rằng động lực xuất phát từ bên trong nên người khác không thể trực tiếp tạo động lực. Vì thế, ông tin rằng điều tốt nhất nhà quản lý có thể làm là khơi gợi nhu cầu để nhân viên tự có động lực, và giúp nhu cầu đó được duy trì.
Vậy nhà quản lý có thể làm gì để kéo nhu cầu của nhân viên lên tầng tự hiện thực hóa và duy trì nó một cách hiệu quả? Trong sách không trình bày thật rõ ràng, nhưng tôi đã kết hợp nội dung cuốn sách với suy nghĩ của bản thân để rút ra 5 điều sau.
1. Giáo dục và đào tạo
Nhu cầu tự hiện thực hóa có thể được chia thành nhu cầu nâng cao năng lực và nhu cầu nâng cao thành tựu. Nói cách khác, giáo dục và đào tạo là công cụ để nâng cao năng lực, nhưng đồng thời cũng có thể là công cụ để nâng cao nhu cầu tự hiện thực hóa.
2. Môi trường coi trọng và ghi nhận những kết quả cụ thể
Dù kiến thức có được tích lũy qua đào tạo, chỉ riêng điều đó vẫn chưa tạo ra thành quả. Để năng lực được cải thiện dẫn tới hiệu suất thực sự, cần tạo ra bầu không khí hướng tới việc tạo ra kết quả cụ thể, thay vì chỉ dừng ở việc thỏa mãn ham muốn tri thức hay thử làm cho biết.
3. Đưa ra mục tiêu mang tính thử thách
Hãy đặt mục tiêu ở mức mà ngay cả khi dốc hết sức với năng lực hiện tại, xác suất đạt được cũng chỉ khoảng 70%, để vừa kích thích khát vọng thành tựu vừa không làm suy giảm cảm giác hiệu quả bản thân.
4. Thiết lập các chỉ số để tự đo lường bản thân
Người đã đạt đến tầng nhu cầu tự hiện thực hóa cần có cách để đo lường thành tựu của chính mình, và cách đo lường tốt nhất là phản hồi về hiệu suất của họ. Nếu nhà quản lý thiết lập các chỉ số hiệu suất liên quan đến công việc quan trọng của nhóm và để lại phản hồi phù hợp dựa trên đó, nhân viên có thể dùng chúng làm kim chỉ nam để đo lường thành tựu của bản thân.
5. Môi trường khuyến khích thử nghiệm và thất bại
Kẻ thù lớn nhất đe dọa nhu cầu tự hiện thực hóa là nỗi sợ thất bại, hoặc nỗi sợ rằng thất bại sẽ khiến năng lực thụt lùi và thành tựu suy giảm. Nếu nhà quản lý nhấn mạnh rằng thử nghiệm và thất bại là điều thiết yếu để tạo ra kết quả tốt hơn về lâu dài, thì việc nhân viên hành xử quá thận trọng vì những nỗi sợ đó sẽ giảm đi.
8 bình luận
Vừa thấy ngay đoạn đầu nói về mạng sống
Nên có cảm giác như đang coi con người như công cụ
Buồn thật hu hu
À, hóa ra bạn cảm thấy như vậy. Thực ra tôi nghĩ đây là một cuốn sách khá ấm áp và giàu tính con người. Có lẽ đoạn đầu tôi đã tóm tắt hơi quá.
Tôi không cho rằng bài viết này hề mang ý kiểu “Có gì mà không làm được nếu đánh đổi bằng mạng sống? Cứ làm đi”. Ví dụ, tác giả đã nói rằng “nếu đột nhiên bảo tôi chơi violin thì dù có liên quan đến tính mạng tôi cũng không làm được”.
Vì vậy, tôi hiểu ý này theo nghĩa rằng người quản lý phải đánh giá thật kỹ xem mình có đang giao công việc phù hợp với năng lực hay không.
Làm sao để biết khả năng đạt được vào khoảng 70%? Phải đo lường được thì mới đặt mục tiêu được, nhưng điều đó có khả thi trong phát triển phần mềm không?
Tôi nghĩ cần có một vài giả định.
Đương nhiên, với nhân viên mới hoặc những người lần đầu trải qua quy trình này, việc thiết lập mục tiêu đúng đắn là rất khó.
Ngay cả quản lý, nếu đó là một nhân viên họ mới gặp lần đầu, thì cùng lắm cũng chỉ có thể ước lượng phần nào theo cảm tính chứ không dễ làm tốt ngay được.
Thông qua việc lặp lại quy trình như áp dụng sprint, xem tỷ lệ hoàn thành mục tiêu theo từng sprint rồi retrospective, hoặc thiết lập mục tiêu theo tháng, theo quý và liên tục quan sát các chỉ số hoàn thành, sau đó dựa trên kết quả để quyết định nâng mục tiêu tiếp theo lên hay hạ xuống, ta sẽ dần tìm ra mức trung bình phù hợp.
(Nếu là công ty có rất nhiều dữ liệu kiểu này thì chắc quy trình đó sẽ được tối giản hơn)
Tất nhiên, ngay cả khi hạ mục tiêu cũng phải có một ngưỡng hợp lý. Nếu là người mà ai nhìn vào cũng thấy không đạt nổi cả mức tối thiểu thì rõ ràng có vấn đề, nên phải khiển trách hay có biện pháp gì đó.
Tôi cũng nghĩ rằng ngay cả việc thiết lập những mục tiêu như vậy cũng cần rất nhiều đào tạo và rèn luyện, nhưng thực tế là phần lớn công ty lại không muốn chi tiền cho những việc này hu hu
Trong số các công ty tôi từng trải qua thì chỉ có khoảng một nơi làm tốt việc quản lý kiểu này, còn lại thì toàn là chỉ nói miệng về OKR hay phương pháp quản lý gì đó, chứ thực tế thì có vẻ toàn là tự đặt mục tiêu, tự đặt chỉ số, tự đánh giá thôi...
Nghe cũng có phần xấu hổ khi nói về chính bản thân mình, nhưng theo những gì tôi trải qua trong công việc, gần như rất khó gặp một quản lý kỹ thuật biết hiểu thực tế triển khai, biết chia nhỏ công việc và đưa ra quyết định dựa trên đó. Thông thường, người ta làm quản lý vì thâm niên và số năm kinh nghiệm, và cũng khá hay có trường hợp một người hoàn toàn không có nền tảng kỹ thuật lại quản lý toàn bộ đội ngũ developer. Một quản lý xuất thân là backend developer thì ở một dự án lại quản lý cả frontend developer, rồi không có thiết kế hay chỉ thị đủ chi tiết ở mức phù hợp, chỉ máy móc tạo issue và ném cho người làm thực tế (đa phần là các developer ít năm kinh nghiệm) đúng mỗi tên tính năng...
Giờ tôi chỉ còn lại câu hỏi liệu văn hóa tổ chức phát triển phần mềm ở nước ta rồi có thay đổi được hay không.
Tất nhiên, có vẻ sẽ khó đo lường theo định lượng.
Mỗi quản lý sẽ có cách làm khác nhau, nhưng nếu là tôi thì có lẽ sẽ đo lường định tính bằng mức độ tự tin của những người tham gia.
Ví dụ, để người tham gia tự đánh giá mức độ tự tin về chính công việc của mình:
Giao những việc được tự đánh giá là mức 2,
nếu là mức 1 thì tăng độ khó hơn (thêm giới hạn thời gian, thêm điều kiện ràng buộc, v.v.)
nếu là mức 3 thì làm cho dễ hơn (thêm người hướng dẫn, thêm công cụ, giảm bớt spec, v.v.)
Chắc là tôi sẽ làm theo kiểu như vậy.
Bài viết đã hay mà bình luận cũng hay nữa.. cảm ơn bạn.
Xin gửi hai ngón cái. :)