- AI đã làm giảm mạnh chi phí và thời gian triển khai sản phẩm, nhưng nút thắt chiến lược về việc phải làm gì và làm cho ai vẫn còn nguyên
- Các cuộc thảo luận trong ngành thiết kế tập trung vào làm thế nào để tạo ra thứ gì đó thật tốt như vai trò/năng lực chế tác/con mắt thẩm mỹ/tiêu chuẩn, nhưng đối thủ thật sự giết chết sản phẩm lại là thị trường với sự thờ ơ, các lựa chọn thay thế và chi phí chuyển đổi
- Khi việc triển khai còn đắt đỏ, tiền bạc và thời gian hữu hạn buộc các ý tưởng sai phải được kiểm chứng từ trước; nhưng các vòng lặp rẻ tiền lại tạo ra một cấu trúc tiếp tục biến những sản phẩm đáng lẽ nên dừng lại thành các thành phẩm trông như hoàn chỉnh
- Tiêu chuẩn và gu thẩm mỹ cần thiết để chọn ra kết quả tốt giữa vô số lựa chọn, nhưng chúng không ngăn được vấn đề làm ra một sản phẩm tuyệt vời về chất lượng mà chẳng ai muốn
- Đòn bẩy lớn nhất trong thời đại AI không nằm ở tốc độ làm ra, mà ở năng lực ra quyết định: thứ gì đáng để tồn tại, vấn đề nào của ai cần được giải quyết, và vì sao là bây giờ
Triển khai đã dễ hơn nhưng vẫn không tìm ra sản phẩm
- Một công ty đã xây rồi làm lại sản phẩm bốn lần trong suốt 2 năm rưỡi, nhưng vẫn không trả lời được sản phẩm này dành cho ai
- Họ đã triển khai cả giao diện giọng nói, web app tinh chỉnh đẹp mắt, lẫn engine giải quyết vấn đề ở mức cao, nhưng không tiếp cận được khách hàng nào thực sự quan tâm
- Vì triển khai không phải nút thắt, họ có thể thử nhiều ý tưởng, nhưng giữa các lần thử lại không có quyết định hay quy trình rõ ràng
- Sản phẩm này được ví như một công ty biotech phát minh ra phân tử có thể chữa bệnh nhưng lại không biết hệ thống sản xuất/phân phối ra sao và bệnh nhân là ai
- Ngay cả khi chi phí làm ra sản phẩm gần như biến mất, lý do tồn tại và khách hàng mục tiêu quyết định thành bại vẫn không được bàn tới đầy đủ
- Khung chiến lược sản phẩm của Roman Pichler rút gọn những lựa chọn cốt lõi nằm phía trên khâu thực thi thành hai câu hỏi
- Sản phẩm này dành cho ai
- Vì sao người đó phải muốn có sản phẩm này
- Vai trò của tổ chức sản phẩm không phải là tạo ra hiện vật triển khai, mà là quyết định điều gì đáng để làm
Ngành thiết kế đang nhắm vào sai vấn đề
- Các thảo luận về thiết kế sau AI có nhiều hình thức khác nhau, nhưng phần lớn vẫn dừng ở chuyện làm sản phẩm như thế nào
- Lisa Demchenko cho rằng product designer sẽ chuyển từ người viết đặc tả sang kiến trúc sư hệ thống
- Andrea Grigsby đưa ra gu thẩm mỹ (
taste) như năng lực cạnh tranh mà AI khó thay thế - Patrick Neeman đề xuất liên minh tiêu chuẩn web từng chấm dứt browser wars như một cách ứng phó cho thời đại AI
- Vai trò/năng lực chế tác/gu thẩm mỹ/tiêu chuẩn/hệ thống đều liên quan tới chất lượng đầu ra, nhưng không trả lời được liệu đầu ra đó ngay từ đầu có nên tồn tại hay không
- Ngành này đã phát triển được các cuộc thảo luận tinh vi về chất lượng công việc, nhưng lại yếu ở câu hỏi liệu công việc đó có nên được làm hay không
Đối thủ thực sự là hiện thực của thị trường
- Designer/developer/quy trình bên trong tổ chức sản phẩm không phải đối thủ cạnh tranh, mà là những thành phần cùng hướng tới một mục tiêu
- Đối thủ cuối cùng có thể từ chối sản phẩm là con người thật và thị trường, tức những người đáng lẽ phải muốn sản phẩm đó
- Thị trường không quan tâm đội ngũ đã nỗ lực đến đâu
- Nó không nói luật chơi, thay đổi điều kiện trong lúc bạn đang làm sản phẩm, và có thể phớt lờ bạn mà không giải thích lý do
- Sự thờ ơ/các lựa chọn thay thế/chi phí chuyển đổi/sự chú ý hữu hạn đều cạnh tranh với sản phẩm
- Năng lực chế tác được ví như con dao giúp nâng chất lượng ở cự ly gần, còn chiến lược là khẩu súng có tầm bắn chạm được tới hiện thực thị trường
- Cả ngành đang bước vào một cuộc đấu súng nhưng vẫn mải mài sắc hơn nữa con dao đẹp đẽ mang tên năng lực chế tác
Sự kiểm chứng mà chi phí triển khai đắt đỏ từng mang lại
- Lý do chính khiến sản phẩm thất bại không phải màu nút bấm hay code anti-pattern, mà là vì người ta tự tin làm ra thứ sai lầm mà không ai kịp dừng lại
- Khi mở quán bar
Destinationở East Village, Manhattan năm 2009, xung quanh đã có ít nhất sáu cơ sở cạnh tranh- Đã có sẵn quán bia thủ công/sports bar/Irish pub/dive bar/gay bar/cơ sở phong cách Đức
- Sau khi khảo sát khu vực trước khi chi tiền, họ xây dựng chiến lược rằng vẫn còn trống một không gian kiểu phòng khách khu phố nơi người ta có thể ở cả ngày
- Họ chỉ có 150.000 USD, 6 tuần và đúng một cơ hội, nên không thể chịu nổi lựa chọn làm sai một quán bar
- Các ràng buộc về tiền bạc/thời gian/nỗ lực vật lý buộc con người phải kiểm chứng một cách thành thật trước khi ý tưởng sai tạo ra chi phí thực tế
- Chi phí triển khai không phải công cụ chiến lược tinh vi, nhưng nó hoạt động như chiếc chốt an toàn tình cờ cuối cùng ngăn các quyết định tồi
Thử nghiệm rẻ làm suy yếu khả năng dừng lại
- Khi AI khiến việc triển khai trở nên nhanh và rẻ, lý do để dừng lại kiểm tra xem ý tưởng có tốt không sẽ ít đi, và việc cứ tiếp tục sang vòng lặp tiếp theo trở nên dễ hơn
- Mẫu giảm chi phí thử nghiệm của Cloud Native Patterns tổng kết rằng khi chi phí thử nghiệm giảm, áp lực buộc phải từ bỏ ý tưởng thất bại cũng yếu đi, còn xu hướng bị níu bởi nỗ lực đã bỏ ra có thể khiến sản phẩm sống dai hơn mức cần thiết
- Khi nhiều lần thử đều nhanh, trông có lý và nhìn như sản phẩm hoàn chỉnh, đội ngũ có thể nhầm đó là tiến triển
- Chỉ sau 2 năm rưỡi họ mới phát hiện muộn rằng tất cả vẫn chưa chuyển thành giá trị thực cho khách hàng
- So sánh build hay buy của AJ Sunder cho rằng khi phần mềm có ý nghĩa có thể được tạo ra chỉ trong một buổi chiều, câu hỏi mặc định sẽ đổi thành “vì sao lại không tự làm?”
- Lựa chọn này có thể dẫn tới technical debt và gánh nặng vận hành mà chưa từng được quyết định một cách minh bạch
- Các nguyên tắc sản phẩm của Andrew Bosworth bắt đầu bằng việc tìm ra vấn đề con người đang gặp, rồi mới hỏi liệu có thể giải quyết được nó hay không
- Khi mọi quy trình đều được tăng tốc, bạn không chỉ đến nhanh hơn với đúng đích, mà còn đến nhanh hơn cả một đích sai trông như thành phẩm
Chi phí biến mất đã chuyển sang đội ngũ
- Khi chi phí triển khai hiện rõ trong ngân sách, việc phê duyệt ngân sách buộc phải có quyết định; nhưng khi triển khai gần như miễn phí, chi phí không biến mất mà bị chuyển sang đội ngũ
- Cách làm mọi thứ rồi chờ phản ứng không phải chiến lược, mà gần giống một cuộc diễn tập khẩn cấp không có thời điểm kết thúc
- Những lần đổi hướng không giải thích được cứ lặp lại
- Đêm khuya và khả năng tập trung của thành viên bị tiêu hao
- Kết quả có thể đẹp hơn hoặc mạnh hơn, nhưng cái giá nhân sự của 6 tháng qua lại không lộ ra
- Các tình huống khẩn cấp lặp đi lặp lại mà không có quyết định không làm đội ngũ mạnh lên mà chỉ làm họ kiệt sức, và những người giỏi có lựa chọn khác có thể rời đi trước
Sản phẩm được làm tốt và sản phẩm cần thiết là hai thứ khác nhau
- Tiêu chuẩn giúp sản phẩm được triển khai đúng, gu thẩm mỹ nâng chất lượng đầu ra, và khi AI tạo ra vô hạn đầu ra thì tầm quan trọng của cả hai càng lớn
- Bài viết của Jakob Nielsen về AI curation cho rằng khi việc tạo ý tưởng gần như miễn phí, năng lực phân biệt để chọn ra lựa chọn tốt sẽ trở nên khan hiếm hơn việc tạo ra nhiều lựa chọn
- Cả tiêu chuẩn lẫn gu thẩm mỹ đều là năng lực giúp chọn tốt hơn, nhưng không cái nào ngăn được tình huống triển khai một sản phẩm chẳng ai muốn với chất lượng và đặc tả hoàn hảo
- Phân biệt giữa product team và feature team của Marty Cagan tách bạch đội ngũ phát hành tính năng hiệu quả với đội ngũ giải quyết vấn đề khách hàng
- Nếu phát hành sai thứ, hiệu quả phát hành không có giá trị
- Với AI, rủi ro tính khả thi của câu hỏi “có triển khai được không?” đã giảm mạnh, nhưng rủi ro giá trị của câu hỏi “nó có nên tồn tại không?” vẫn còn nguyên
- Gale Robins phân biệt giữa hoạt động và đầu ra nhằm tìm xem nên làm gì như một cuộc chiến ngắn hạn, với năng lực đánh giá điều gì đáng để làm như một cuộc chiến dài hạn
- AI đã làm cuộc chiến ngắn hạn nhanh hơn, nhưng không làm cuộc chiến dài hạn dễ hơn
Vì sao khách hàng “thuê” sản phẩm
- Jobs to Be Done của Clayton Christensen cho rằng khách hàng không mua bản thân sản phẩm, mà “thuê” nó để hoàn thành một công việc cụ thể
- Trong nghiên cứu về milkshake của McDonald’s, một lượng đáng kể được bán cho người đi làm trước 8 giờ sáng
- Người đi làm chọn milkshake để vượt qua quãng lái xe dài và buồn chán, đồng thời giữ no tới bữa trưa
- Đối thủ thật sự không phải những ly milkshake khác mà là bagel và sự nhàm chán
- Khi tìm ra công việc cần được hoàn thành, việc thiết kế sản phẩm trở nên rõ ràng; nhưng nếu bỏ lỡ công việc đó, ngay cả sản phẩm đẹp nhất cũng không được chọn
- AI có thể tiếp tục tạo ra những ly milkshake mới mà không hề biết khách hàng đang “thuê” sản phẩm cho công việc gì
Skift đã chặt bỏ bốn chân như thế nào
- Rafat Ali khi khởi động Skift đã thiết kế chiến lược nội dung với bốn chân
- Thu thập bài viết
- Curation
- Syndication
- Tự tác nghiệp
- Cấu trúc ban đầu nghe có lý và dễ giải thích với nhà đầu tư, nhưng độc giả thực tế lại không quan tâm đến các headline được thu thập
- Bốn chân giảm còn ba, rồi còn hai, và chỉ sau khi vứt bỏ kế hoạch mà nhà đầu tư mạo hiểm muốn nghe, họ mới tìm ra sản phẩm có thể hoạt động
- Điều cốt lõi không phải là khó xây sản phẩm, mà là phát hiện trong thị trường công khai xem mọi người muốn phần nào và loại bỏ phần họ không muốn
- Khi đó, việc triển khai bốn yếu tố này thực sự tốn thời gian và tiền bạc, nên họ có thể nhìn kỹ kết quả và cắt bỏ
- Nếu làm cùng một lần ra mắt đó trong thời đại AI, chỉ trong vài ngày không chỉ bốn yếu tố mà cả những tính năng chẳng ai yêu cầu cũng có thể được hoàn thành
- Khi mọi tính năng đều trông như thành phẩm, những tín hiệu từng cho biết phải bỏ đi cái gì có thể bị chôn vùi trong quá trình triển khai quá dễ dàng
Ra quyết định là kỹ năng quan trọng nhất còn sót lại
- Chất lượng xuất sắc là điều kiện cơ bản để được tham gia vào cuộc thảo luận về sản phẩm, nhưng việc được làm tốt không có nghĩa đó là sản phẩm đúng
- AI có thể tạo ra hàng trăm câu trả lời trước giờ ăn trưa, nhưng không thể phán đoán câu trả lời nào mới thực sự cần thiết
- Phân biệt discovery và delivery của Buzz Usborne cho rằng khi chi phí delivery giảm, nếu cả tầng ra quyết định về việc nên làm gì cũng bị tự động hóa, thứ còn lại chỉ là phần mềm trung bình, giống những gì ai cũng làm ra được, nhưng nhanh và rẻ hơn
- Khi triển khai còn chậm và đắt, sai lầm làm ra sản phẩm sai có thể bị che lấp trong quá trình chế tác dài; nhưng khi chi phí triển khai giảm, sự thiếu vắng năng lực phán đoán lộ ra trực tiếp
- Đòn bẩy lớn nhất của người làm sản phẩm nằm ở việc quyết định ba điều sau
- Điều gì đáng để tồn tại
- Nó dành cho ai
- Vì sao cần nó ngay bây giờ
- Ở phía thực thi của khoảng cách chiến lược-thực thi mà Roman Pichler nói tới, người ta có thể bận rộn với roadmap/quy trình được nghi thức hóa/các hoạt động phát hành, nhưng những thứ đó không thể thay thế trách nhiệm ra quyết định
- Bài viết về độ trưởng thành thiết kế của Joe Smiley đề cập đến tình huống nhân sự cấp cao bị kéo vào xử lý khẩn cấp ở tuyến sản xuất thay vì làm chiến lược
- Trong thời đại ai cũng có thể làm ra bất cứ thứ gì, năng lực biết điều gì đáng để làm mới là đòn bẩy cốt lõi còn lại, và tổ chức sản phẩm phải tự đưa ra quyết định trước khi thị trường đưa ra kết luận
Chưa có bình luận nào.