- Toto được biết đến là công ty bồn cầu và bidet, nhưng nhờ mảng mâm hút tĩnh điện tăng trưởng mạnh, họ đã trở thành nhà cung cấp then chốt trong chuỗi cung ứng bán dẫn AI, cho thấy một hình mẫu điển hình của đa dạng hóa kiểu Nhật
- Điểm đặc biệt của doanh nghiệp Nhật không chỉ là mở rộng ngành nghề đơn thuần, mà là họ rất giỏi tạo ra các đầu vào có độ chính xác cao như gốm sứ, quang học, vật liệu và thiết bị ở nhiều lĩnh vực khác nhau
- J-firm vận hành bằng một cấu trúc điều phối theo chiều ngang, kết hợp việc làm trọn đời, thâm niên, công đoàn theo từng công ty, hội đồng quản trị do người trong nội bộ chi phối, chuỗi cung ứng dài hạn và tái đầu tư
- Tổ hợp này rất mạnh trong tăng trưởng bám đuổi và cải tiến dần dần, nhưng lại yếu trước đổi mới mang tính đứt gãy như phần mềm, nền tảng Internet, AI và xe điện
- Cải cách từng phần có thể làm hỏng tổ hợp hiện có, trong khi tri thức quy trình kiểu Nhật và hệ thống khởi nghiệp kiểu Mỹ lại bổ trợ cho nhau trong chuỗi cung ứng toàn cầu
Sự đa dạng hóa kiểu Nhật mà Toto thể hiện
- Toto là nhà sản xuất bồn cầu và bidet lớn nhất thế giới, và 80% hộ gia đình Nhật Bản sở hữu bồn cầu bidet của Toto
- Trong quý 1 năm 2026, lợi nhuận ròng của Toto tăng 230% so với cùng kỳ năm trước; giá cổ phiếu tăng 60% từ đầu năm và tăng 30% chỉ trong vài tuần gần đây
- Động lực cốt lõi nằm gần với mảng mâm hút tĩnh điện (e-chuck) hơn là bồn cầu hay bidet
- Toto đã sản xuất mâm hút tĩnh điện từ năm 1988 trong “advanced ceramics division”
- Mâm hút tĩnh điện là một tấm gốm chính xác cao dùng để giữ wafer silicon phẳng và ổn định nhiệt khi plasma khắc chip nhớ
- Thân gốm gần như không được phát sinh hạt bụi, và phải được mài đến độ phẳng ở mức dưới micromet, nên độ khó sản xuất rất cao
- Trên thế giới chỉ có số ít công ty có thể sản xuất mâm hút tĩnh điện ổn định, và Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra gần như đều là doanh nghiệp Nhật Bản
- Nhu cầu AI làm tăng nhu cầu bộ nhớ băng thông cao, và nhu cầu chip nhớ lại kéo theo nhu cầu mâm hút tĩnh điện, khiến advanced ceramics division của Toto trở thành mảng kinh doanh lớn nhất công ty và tạo ra phần lớn lợi nhuận hoạt động
- Ban lãnh đạo Toto cho biết họ sẽ đầu tư hàng trăm triệu USD để mở rộng sản xuất mâm hút tĩnh điện dựa trên tăng trưởng doanh thu do AI tạo ra
- Việc một công ty bồn cầu trở thành nhà cung cấp cốt lõi của chuỗi cung ứng bán dẫn không phải ngoại lệ, mà gần như là hình mẫu tiêu biểu của đa dạng hóa doanh nghiệp Nhật
Doanh nghiệp Nhật giỏi cùng lúc ở nhiều ngành
- Kyocera khởi đầu năm 1959 là hãng sản xuất chất cách điện gốm cho ống tia âm cực, nhưng hiện nay làm gốm công nghiệp, máy in, smartphone, bút bi, dao bếp, mô-đun năng lượng mặt trời, linh kiện thấu kính, dụng cụ cắt, mô-đun camera ô tô, linh kiện điện tử, đóng gói bán dẫn, vật thay thế răng và khớp tương thích sinh học, hệ thống đóng rắn UV-LED, hệ thống LCD, sản phẩm y tế và đá quý tổng hợp
- Sumitomo Osaka Cement không chỉ sản xuất xi măng và bê tông trộn sẵn mà còn làm linh kiện quang học, thiết bị đo lường, gốm công nghiệp, rạn đá nhân tạo dưới biển, mỹ phẩm và vật liệu hạt nano
- Yamaha vượt ra ngoài piano và xe máy để sản xuất guitar, trống, thuyền, xe trượt tuyết, ATV, thiết bị âm thanh, gậy golf, vợt tennis, đồ gia dụng, kim loại đặc chủng, thiết bị tạo hình và nối ghép cho bán dẫn, thậm chí cả robot công nghiệp
- Hitachi trải dài từ lò phản ứng hạt nhân, lưới điện, hệ thống đường sắt, thang máy, thiết bị sản xuất bán dẫn, thiết bị chẩn đoán hình ảnh y tế, lưu trữ dữ liệu, tư vấn CNTT đến máy móc công nghiệp
- Oji là công ty giấy lớn nhất Nhật Bản, nhưng cũng sản xuất tã dùng một lần, phim chức năng, chất kết dính, cellulose nano fiber, chất cản quang EUV nền gỗ, đồng thời vận hành khách sạn, suất ăn sân bay, phòng hòa nhạc và đại lý bảo hiểm
- Nhật Bản là một xã hội giàu có, phát triển và thuộc nhóm đứng đầu thế giới về độ phức tạp kinh tế; điểm đáng chú ý không chỉ là họ làm nhiều việc, mà là họ làm rất tốt các đầu vào có độ chính xác cao ở nhiều lĩnh vực
- Doanh nghiệp Mỹ thường coi trọng tập trung, còn Đức cũng có chiều sâu tương tự Nhật về doanh nghiệp chính xác cao, nhưng hiếm có những công ty đa dạng hóa rộng theo kiểu Nhật
- Các chaebol như Samsung hay SK của Hàn Quốc cũng làm rất nhiều việc như doanh nghiệp Nhật, nhưng khác ở chỗ đây là các tập đoàn siêu lớn thống trị nền kinh tế và gắn chặt với nhà nước, không giống một công ty tương đối nhỏ như Sumitomo Osaka Cement
Doanh nghiệp vận hành như một tổ hợp thông lệ
- Trong bài báo năm 1990 “The Economics of Modern Manufacturing”, Paul Milgrom và John Roberts phân tích vì sao thay đổi trong sản xuất lại xuất hiện dưới dạng các tổ hợp thông lệ
- Phương thức sản xuất Fordist trước đây dựa trên dây chuyền lắp ráp dài cho sản phẩm tiêu chuẩn hóa, tồn kho đệm lớn, công việc hẹp và lặp lại, cùng máy móc chuyên dụng cho một mục đích duy nhất
- Phương thức post-Fordist mới nổi hướng tới doanh nghiệp linh hoạt, đa sản phẩm, coi trọng chất lượng và tốc độ phản ứng với thị trường
- Lô sản xuất ngắn
- Chuyển đổi nhanh giữa các sản phẩm
- Nhà cung cấp giao hàng nhỏ và thường xuyên
- Người lao động có thể vận hành nhiều máy và chẩn đoán vấn đề tại hiện trường
- Kiểm soát chất lượng được đưa vào mọi công đoạn của quy trình
- Các thông lệ này có tính bổ trợ lẫn nhau
- Khi áp dụng một thông lệ, lợi suất của các thông lệ khác cũng tăng lên
- Giá trị lớn hơn khi đưa cả tổ hợp vào cùng lúc thay vì chỉ áp dụng riêng lẻ một hai yếu tố
- Ví dụ, nếu tăng thời gian đào tạo công nhân từ 2 tuần lên 6 tuần để nâng tỷ lệ thành phẩm của nhà máy từ 95% lên 98%, số hàng lỗi sẽ giảm và có thể cắt giảm tồn kho đệm
- Khi tồn kho giảm, có thể rút ngắn lô sản xuất và chuyển đổi sản phẩm thường xuyên hơn
- Khi chuyển đổi sản phẩm nhiều hơn, đầu tư vào thiết bị linh hoạt, có thể lập trình lại, sẽ hợp lý hơn thiết bị chuyên dụng
- Một thay đổi nhỏ cũng có thể làm thay đổi tính kinh tế của cả phương thức vận hành khác
- Thông lệ doanh nghiệp cần được hiểu như một tổ hợp (bundle) chứ không phải các công cụ riêng lẻ
- Một tổ hợp hoàn chỉnh có giá trị lớn hơn tổng các phần
- Mỗi yếu tố có giá trị cao hơn khi nằm trong tổ hợp thay vì đứng một mình
- Tổ hợp Fordist và tổ hợp post-Fordist đều nhất quán theo cách riêng, nhưng dạng ở giữa thường không vận hành tốt
- Muốn chuyển từ một tổ hợp sang tổ hợp khác, phải thay đổi nhiều thông lệ cùng lúc; chỉ thay đổi một thông lệ riêng lẻ thường khiến kết quả tệ đi
Cấu trúc của J-firm
- Masahiko Aoki phân biệt doanh nghiệp Nhật là tổ hợp J-firm, còn doanh nghiệp Mỹ và châu Âu là tổ hợp H-firm
- H là hierarchy, J là Japanese
- H-mode tổ chức sản xuất theo chiều dọc
- J-mode tổ chức sản xuất theo chiều ngang
- Đặc trưng quan trọng nhất của doanh nghiệp Nhật là việc làm trọn đời
- Họ tuyển nhân viên mới trực tiếp từ trung học hoặc đại học vào các vị trí cấp thấp
- Phần lớn nhân viên mới cùng vào công ty vào một ngày như 1/4
- Thông thường việc làm được duy trì cho đến tuổi nghỉ hưu
- Hầu như không có sa thải quy mô lớn
- Ngay cả trong khủng hoảng, họ cũng cố tìm chỗ ở công ty con quy mô nhỏ thay vì đẩy nhân viên ra thị trường lao động
- Thăng tiến và đãi ngộ gắn với thời gian gắn bó dài hạn và thành quả công ty hơn là hiệu suất cá nhân
- Thăng tiến phần lớn dựa trên thâm niên
- Chênh lệch lương giữa các cấp không lớn
- Thưởng gắn với kết quả kinh doanh của công ty
- Nhân viên làm việc lâu dài trong cùng một công ty và cũng có nhiều sinh hoạt xã hội trong nội bộ; các buổi nhậu đồng nghiệp như nomikai là một phần quen thuộc của văn hóa doanh nghiệp
- Công đoàn cũng được tổ chức theo từng công ty, nên không phải kiểu “công đoàn ô tô toàn quốc” bao gồm cả Toyota và Honda, mà là “công đoàn Toyota” và “công đoàn Honda” riêng biệt
- Doanh nghiệp Nhật có cấu trúc nhằm tránh áp lực tài chính từ bên ngoài
- Quan hệ với nhà cung cấp mang tính dài hạn và cố định
- Nhiều công ty đã giao dịch với cùng một nhà cung cấp hơn 50 năm
- Hội đồng quản trị gần như hoàn toàn gồm các quản lý cấp cao nội bộ công ty
- Một phần đáng kể cổ phần được nắm giữ chéo bởi các doanh nghiệp Nhật khác chứ không phải nhà đầu tư bên ngoài
- Phần lớn vốn đến từ khoản vay của một main bank duy nhất có vai trò giám sát hiệu quả hoạt động
- Doanh nghiệp Nhật ưu tiên tái đầu tư hơn là hoàn vốn cho cổ đông, và giữ cổ tức ở mức thấp
Điều phối theo chiều ngang chỉ hoạt động khi có cả tổ hợp
- Andon cord trong Toyota Production System là hình ảnh thu nhỏ của J-mode
- Một sợi dây được lắp dọc dây chuyền lắp ráp và mọi công nhân đều có thể kéo
- Bất kỳ khi nào phát hiện lỗi như gioăng cửa cao su bị lỗi hay sai mô-men siết bu-lông, công nhân có thể dừng sản xuất
- Khi dây được kéo, công nhân gần vấn đề nhất và trưởng nhóm sẽ tập trung lại để giải quyết ngay tại chỗ
- Ở nhà máy kiểu H-firm, lỗi được báo cho quản lý dây chuyền, rồi theo cấp chỉ huy đi lên trước khi quản lý cấp trên giải quyết
- Cách làm andon là cấu trúc mà thông tin chảy ngang, quyền hành động được phân tán rộng, và người gần vấn đề nhất là người sửa nó
- Cách này chỉ hoạt động khi kết hợp với các thông lệ khác
- Điều phối ngang đòi hỏi công nhân phải hiểu công việc của nhau
- Muốn hiểu việc của nhau thì công việc không thể bị chuyên môn hóa quá hẹp
- Muốn luân chuyển qua nhiều chức năng thì cần đào tạo rộng
- Muốn đào tạo rộng thì cần việc làm dài hạn
- Muốn bố trí lao động kiểu tổng quát vào nhiều vai trò thì không thể chỉ thưởng theo hiệu suất cá nhân ở một vai trò cụ thể
- Thưởng theo kết quả công ty và thăng tiến theo thâm niên sẽ phù hợp hơn
- Muốn nhân viên bỏ nhiều năm học cách làm riêng của công ty thì cần cam kết mạnh rằng họ sẽ không bị sa thải
- Vì cấu trúc này khó khiến lợi ích của người ngoài ăn khớp, doanh nghiệp phải được bảo vệ khỏi áp lực từ vốn bên ngoài và tổ chức lao động bên ngoài
- Công đoàn theo từng công ty
- Hội đồng quản trị thiên về người trong nội bộ
- Cảnh giác với vốn bên ngoài
- Việc các hãng xe Mỹ cố đưa andon cord và các yếu tố kiểu Toyota vào nhưng nhìn chung không thành công cũng xuất phát từ sự thiếu vắng của cả tổ hợp
- Năm 2007, công nhân tại nhà máy Toyota ở Kentucky kéo andon cord 2.000 lần mỗi tuần
- Công nhân tại nhà máy Ford ở Michigan chỉ kéo 2 lần mỗi tuần
- Chỉ mang về một thông lệ đơn lẻ thì khó thu được lợi ích của cả tổ hợp
Mục tiêu của doanh nghiệp Nhật gần với sự tồn tại hơn
- H-firm hướng đến kiếm tiền và hoàn trả cho cổ đông, còn J-firm do nhân viên vận hành, tương đối ít quan tâm đến lợi ích cổ đông và lấy tiếp tục tồn tại làm mục tiêu tự thân
- Tính định hướng sinh tồn này giải thích khả năng biến đổi và đa dạng hóa của doanh nghiệp Nhật
- Nintendo khởi đầu năm 1889 là nhà sản xuất bài hanafuda thủ công, nhưng sau khi bị cạnh tranh lấn át trong thập niên 1960, công ty thử nghiệm nhiều thị trường như dịch vụ taxi và cơm ăn liền, rồi sau đó chuyển sang video game
- Fujifilm đối mặt với sự sụp đổ gần như toàn diện của thị trường phim ảnh vào những năm 2000, nhưng đã tận dụng năng lực phủ hóa chất và quang học chính xác để chuyển sang mỹ phẩm, dược phẩm, phim LCD và vật liệu quy trình bán dẫn
- Một công ty đã hứa việc làm trọn đời thì phải tạo ra công việc mới cho nhân viên ngay cả khi công việc cũ không còn ý nghĩa
- Nếu áp lực lợi nhuận không quá lớn
- Nếu có nhiều nhân viên tổng quát được đào tạo tốt
- Nếu có thể tái đầu tư lợi nhuận
- Thì mở rộng sang ngành mới sẽ phù hợp với mục tiêu sinh tồn doanh nghiệp và duy trì việc làm
- Đa dạng hóa trở thành cách giảm rủi ro cho danh mục kinh doanh của công ty và tiếp tục tận dụng lực lượng lao động dư thừa
Tổ hợp kiểu Nhật được hình thành từ chiến tranh và trật tự hậu chiến
- Tổ hợp tự củng cố một khi đã định hình thì rất khó tháo dỡ
- Muốn chuyển từ một điểm cân bằng sang điểm khác phải thay đổi rất nhiều thứ cùng lúc
- Sự thay đổi toàn diện như vậy thường chỉ diễn ra trong khủng hoảng cấp tính
- Cuộc khủng hoảng cấp tính đã tạo ra tổ hợp kiểu Nhật là Thế chiến II
- Nền kinh tế Nhật trong thập niên 1920 về cấu trúc khá giống Mỹ
- Khi đó Nhật đã là một xã hội công nghiệp và là quốc gia giàu nhất châu Á
- Có các xưởng đóng tàu, nhà máy thép, sở giao dịch chứng khoán và một khu vực điện cơ đang tăng trưởng
- Công nghiệp nặng do các tập đoàn gia đình zaibatsu thống trị, nhưng vẫn vận hành giống các công ty bình thường huy động vốn trên thị trường chứng khoán công khai và chịu kỷ luật cổ đông
- Người lao động có thể tự do di chuyển giữa các công ty và tổ chức công đoàn
- Khi Nhật huy động cho chiến tranh tổng lực ở châu Á và Thái Bình Dương trong thập niên 1930–40, hệ thống kinh tế đã được tái cấu trúc
- Cần mở rộng sản xuất vũ khí và chuyển phần lớn năng lực kinh tế sang công nghiệp nặng
- Nhật Bản trở thành “national defense state”
- Vốn dịch chuyển từ thị trường cổ phiếu sang hệ thống ngân hàng và được phân bổ dưới sự giám sát của nhà nước
- Doanh nghiệp được chỉ thị ưu tiên nhân viên hơn cổ đông để tối đa hóa sản lượng
- Lương được chuẩn hóa theo thâm niên để kiềm chế cạnh tranh giành lao động tay nghề cao và giữ chân người lao động
- Nhà kinh tế học Yukio Noguchi gọi nền kinh tế kế hoạch này là “1940 system”
- Nhật Bản thua trận năm 1945 và bị quân đội Mỹ chiếm đóng đến năm 1952, nhưng sau khi từng thử tái cấu trúc nền kinh tế Nhật, Mỹ đã chuyển hướng vì Chiến tranh Lạnh sang củng cố và đóng băng hệ thống Nhật
- Các doanh nghiệp Nhật xuất hiện sau chiến tranh về thực chất là kết quả sống sót của 1940 system
Môi trường mà J-mode làm tốt và những giới hạn của nó
- Trực giác cốt lõi của Aoki là J-mode có lợi thế so sánh trong môi trường biến động ở mức trung bình
- Môi trường mà điều kiện thay đổi đủ thường xuyên để kế hoạch tập trung cứng nhắc trở nên lỗi thời trước khi được thực thi
- Nhưng chưa thay đổi triệt để đến mức phải nghĩ lại toàn bộ sản phẩm
- Với nhu cầu ổn định và có thể dự đoán, H-firm cũng hoạt động tốt
- Khi xảy ra thay đổi phá hủy cực mạnh, H-firm cũng hoạt động tốt vì cần quyền lực tập trung
- Trong vùng ở giữa, tức các tình huống phải liên tục điều chỉnh nhỏ bên trong một mô thức quen thuộc, J-firm vượt trội
- Tăng trưởng bám đuổi của Nhật sau chiến tranh rất phù hợp với J-mode
- Nhật phải hấp thụ và cải tiến các công nghệ mà phương Tây đã khai phá
- Văn hóa hợp tác, lực lượng lao động được đào tạo rộng, văn hóa cải tiến dần dần tại hiện trường và nguồn vốn kiên nhẫn rất phù hợp với cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng
- Doanh nghiệp J-mode có thể dồn vốn vào một vấn đề trong thời gian dài mà không cần kỳ vọng lợi nhuận tức thì, đồng thời để hàng trăm lao động được đào tạo lặp đi lặp lại cải tiến tại hiện trường
- Kết quả là từ thập niên 1960, doanh nghiệp Nhật bắt đầu vượt qua doanh nghiệp Mỹ trong nhiều lĩnh vực sản xuất, bao gồm ô tô và TV
- Từ năm 1946 đến 1986, GDP thực trên đầu người của Nhật tăng gấp 10 lần, một trong những tốc độ tăng trưởng cao nhất trong lịch sử được ghi nhận
Điểm yếu sau giai đoạn tăng trưởng bám đuổi
- Tăng trưởng bám đuổi rồi cũng đến lúc kết thúc
- Từ giai đoạn cải thiện tri thức đã có chuyển sang giai đoạn phải phát minh cái chưa biết
- Việc phát minh ra mô thức mới là một đứt gãy mạnh mà J-mode không đặc biệt giỏi
- Tổ chức định hướng đồng thuận và điều phối theo chiều ngang rất mạnh trong việc tinh chỉnh những thứ đã có, nhưng yếu trong việc quyết định thứ gì nên tồn tại
- Doanh nghiệp Nhật mạnh trong vùng cải tiến dần dần nhưng yếu ở vùng đổi mới đứt gãy
- Lĩnh vực mạnh: sản xuất ô tô, máy công cụ, robot công nghiệp, quang học, vật liệu chính xác
- Lĩnh vực yếu: phần mềm, nền tảng Internet, trí tuệ nhân tạo, xe điện
- Sony trong những năm 2000 đã làm ra máy nghe nhạc cầm tay hàng đầu thế giới, camera nhỏ gọn, màn hình di động và pin lithium-ion, tức những thành phần cốt lõi của smartphone
- Xét về năng lực vật chất, Sony có vẻ là công ty thuận lợi nhất để làm smartphone, nhưng chính Apple mới là bên tái hình dung danh mục sản phẩm smartphone từ trên xuống dưới
- Apple được nêu như ví dụ điển hình của H-firm, nơi một nhà lãnh đạo có tầm nhìn duy nhất được trao quyền rất lớn
Vỡ bong bóng và doanh nghiệp zombie
- Năm 1990, giá tài sản ở Nhật bắt đầu đi xuống, mở ra “lost decades”
- Các công ty từng cân bằng bảng cân đối dựa trên giá tài sản bị thổi phồng giờ có khoản nợ lớn hơn giá trị tài sản
- Các ngân hàng có quan hệ mật thiết đã cho họ vay cũng bị chôn vùi trong nợ xấu đến mức nếu định giá khoản vay theo giá thị trường thì cả doanh nghiệp lẫn ngân hàng đều có thể sụp đổ
- Trong hệ thống Nhật, phá sản và sa thải quy mô lớn gần như là điều không thể
- Sa thải hàng loạt hay tái cơ cấu doanh nghiệp quy mô lớn có thể làm rung chuyển sự đồng thuận xã hội vốn chống đỡ đời sống Nhật Bản
- Nợ không được thu hồi, còn ngân hàng và doanh nghiệp cố cầm cự trong trạng thái “zombie company” lơ lửng giữa sống và chết
- Tổ hợp kiểu Nhật từng xuất sắc ở tầm lịch sử thế giới trong tăng trưởng bám đuổi, nhưng lại yếu trong việc tìm ra phải làm gì khi đã lâm vào khó khăn
- Điều này cho thấy tổ hợp tổ chức rất khó thay đổi ngay cả khi điều kiện đã khác
Cải cách từng phần có thể làm hỏng tổ hợp
- Trong thập niên 1990, Fujitsu và các công ty điện tử khác thử nghiệm trả lương theo thành tích vốn hoạt động tốt ở doanh nghiệp Mỹ
- Trả lương theo thành tích có vẻ là cách hiển nhiên để làm lao động Nhật năng suất hơn và thoát khỏi trì trệ, nhưng nó không phù hợp với tổ hợp kiểu Nhật
- Khi bắt đầu đo đầu ra của từng cá nhân, sự hợp tác trong nhóm sụp đổ
- Giúp đồng nghiệp trở thành bất lợi trong xếp hạng cá nhân
- Kỹ sư cấp cao không còn muốn làm công việc cố vấn không được trả công
- Nhân viên trẻ sau khi được kèm cặp lại trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai
- Quản lý gặp khó khăn trong việc ngăn đội nhóm tan rã
- Fujitsu đã từ bỏ trả lương theo thành tích vào năm 2001
- Sự việc này tai tiếng đến mức một cựu lãnh đạo Fujitsu đã viết hẳn cuốn The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider
- Trả lương cá nhân dựa trên thành tích ở cường độ cao chỉ hợp lý khi công việc được chuyên môn hóa hẹp, nhiệm vụ đo lường rõ ràng và hợp tác không phải yếu tố cốt lõi
- Trong tổ hợp định nghĩa doanh nghiệp Nhật, trả lương theo thành tích cá nhân là không phù hợp
- Cải cách từng phần đối với một tổ hợp thông lệ tổ chức nhất quán thường không hiệu quả, và có thể tạo ra một chimera tổ chức: đánh mất tính nhất quán của tổ hợp cũ nhưng không giành được ưu điểm của tổ hợp mới
Hệ thống kiểu Mỹ và kiểu Nhật bổ trợ cho nhau
- Tổ hợp kiểu Nhật có thể trông lỗi thời, nhưng tri thức quy trình sâu tích lũy trong các công ty như Kyocera và Toto gần như không thể sao chép
- Tổ hợp kiểu Mỹ nhấn mạnh lợi nhuận, tinh thần khởi nghiệp và chấp nhận rủi ro theo tài chính hóa, nên rất mạnh về đổi mới và khám phá biên công nghệ
- Nhưng như nhu cầu toàn cầu quanh chip nhớ và các linh kiện đặc thù trong chuỗi cung ứng bán dẫn cho thấy, hệ thống khởi nghiệp kiểu Mỹ chỉ vận hành trọn vẹn khi kết hợp với hệ thống phi khởi nghiệp kiểu Nhật
- Trong những lĩnh vực đòi hỏi vật liệu chính xác, linh kiện quy trình và tri thức tích lũy dài hạn, đặc tính cấu trúc của doanh nghiệp Nhật giữ vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Tôi luôn thấy thú vị khi nhìn người phương Tây trên những nơi như HN lý tưởng hóa Nhật Bản
Từ góc nhìn của một người Hàn Quốc, nếu tôi lãng mạn hóa Hợp tác xã Mondragon của Tây Ban Nha thì chắc người phương Tây sẽ thấy kỳ lạ vì quá xa rời thực tế
Bản thân bài viết về sự đa dạng hóa của doanh nghiệp Nhật và tri thức ngầm mang tính vật lý là thú vị, nhưng nhìn từ góc độ một người Đông Á thì hệ thống này phụ thuộc rất nhiều vào một kiểu chủ nghĩa đẳng cấp rất tinh vi, rất đặc trưng của Nhật
Đây là một xã hội có tính tập thể mạnh, các mốc theo độ tuổi rất nghiêm ngặt, và áp lực phải bảo đảm việc làm truyền thống rất lớn, nên ở Nhật việc thuộc về một công ty thường quyết định địa vị xã hội của một người
Việc áp lực từ cổ đông yếu được miêu tả như bí quyết của thành công trong đa dạng hóa, nhưng ở mặt kia lại là vấn đề doanh nghiệp zombie đã được bàn luận lâu năm ở Hàn Quốc và Nhật, điều mà dường như phương Tây không nhìn thấy rõ
Nói văn hóa Nhật có tính ngang hàng cũng gần như là huyền thoại, nhất là trong phần mềm. Chỉ cần nhìn web Nhật như 5ch, onJ là đã thấy hệ thứ bậc dọc rất mạnh, và theo kinh nghiệm làm việc với các lập trình viên Nhật, mô hình waterfall lỗi thời cùng chuỗi phê duyệt và báo cáo bất tận hoàn toàn không hề ngang hàng
Dĩ nhiên mẫu quan sát của tôi là nhỏ, nhưng nó va chạm mạnh với câu chuyện mà phương Tây hay kể. Tôi đồng ý rằng hệ thống cứng nhắc này nuôi dưỡng loại tri thức ngầm cần cho phần cứng và vật liệu, nhưng nó cũng cho thấy rất rõ việc mỗi người chiếu tưởng tượng riêng của mình lên những nền văn hóa mà họ không hiểu rõ
Ngay cả vào năm 2026, vẫn rất khó nói rằng doanh nghiệp, chính phủ, hay bất kỳ tổ chức nào của con người đã tìm ra cấu trúc lý tưởng
Có rất nhiều điều để học, và khác biệt không phải lúc nào cũng có nghĩa là tốt hơn, nhưng nếu muốn tạo ra cách tiếp cận mới với tổ chức của con người thì cần được tiếp xúc với những cách làm khác
Ý chính của bài không phải là “kiểu Nhật tốt hơn”, mà là các thực hành quản trị này tồn tại theo từng cụm, rất khó thay đổi, và mỗi cụm đều có ưu nhược điểm riêng
Trớ trêu là bạn vừa tự chứng minh một lý do thú vị hơn, sâu hơn khiến HN đáng đọc. Ngay cả khi chưa đọc kỹ hoặc chưa hiểu bài, chúng ta vẫn thường chiếu những ảo tưởng riêng của mình lên bài viết đang được thảo luận
Câu hỏi thú vị trong các cuộc thảo luận kiểu này là: “Liệu có ý tưởng nào giúp mang ưu điểm của hệ thống khác về, hoặc bù đắp điểm yếu trong hệ thống của chúng ta không?”
Chỉ riêng với Nhật, nếu có thể có được cách hành xử ổn định hơn và bớt bị kéo theo kết quả từng quý mà không phải mang cả gói việc làm trọn đời lẫn doanh nghiệp zombie, thì hầu hết người phương Tây có lẽ sẽ xem đó là điều tốt
Tác giả cũng chỉ ra rằng các yếu tố đó gắn chặt với nhau đến mức đây là một vấn đề rất khó gỡ
Một mô hình phần nào cung cấp được điều đó là kiểu CEO khác thường, bất khả xâm phạm như Jobs hay Musk, nhưng tôi nghĩ cách này cũng không được ưa chuộng rộng rãi
Các CEO thiếu tầm nhìn lại cố trở thành Jobs, và làm việc dưới những người như vậy thì khủng khiếp. Cuối cùng trông họ chỉ như bạo chúa
Hầu hết người Mỹ mà tôi biết đều quen với văn hóa làm việc bất tận của dân văn phòng Nhật, dù có thể chỉ qua phiên bản bị châm biếm, và hoàn toàn không muốn điều đó
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
Ở phương Tây, doanh nghiệp zombie cũng được nhắc tới như một hiện tượng của lãi suất thấp hay chính sách lãi suất 0%. Chỉ là doanh nghiệp phương Tây ít đa dạng hóa hơn, nên khi lãi suất tăng thì họ bị đào thải thường xuyên hơn và khó hình thành vấn đề ở quy mô tương tự
Đặc biệt, chuỗi phê duyệt bất tận và thái độ không muốn đưa ra quyết định nhanh hoặc quyết định khó đôi khi có cảm giác như đi bộ trong mật mía
Tuy vậy cũng có mặt tốt. Có lẽ vì văn hóa coi việc sản phẩm thất bại trước khách hàng là mất mặt, họ thực sự rất nghiêm túc với kiểm soát chất lượng, và vì thế gần như không có các thay đổi phút chót hay crunch làm giảm chất lượng — điều này tôi đã thấy rõ
Ý chính của bài chỉ xuất hiện khi đã đọc xuống khoảng 60%
Nếu có nhiều nhân viên làm trọn đời, khó sa thải, và kỹ năng của họ không gắn với một hạng mục công việc cụ thể mà với bất cứ điều gì công ty cần, thì hệ thống này chỉ tồn tại được khi công ty cũng được bảo vệ khỏi áp lực bên ngoài
Công ty kiểu Nhật do nhân viên vận hành và phần lớn thờ ơ với lợi ích cổ đông tồn tại chỉ để tiếp tục tồn tại, và chính bản năng sinh tồn đó khiến doanh nghiệp Nhật ám ảnh với đa dạng hóa
Nếu đã hứa tuyển dụng mọi người suốt đời, thì khi công việc hiện tại không còn ý nghĩa nữa bạn phải tạo ra việc mới cho họ, và nếu không quá lo về lợi nhuận đồng thời có nhiều nhân viên generalist được đào tạo tốt, thì tái đầu tư lợi nhuận vào việc bước sang ngành mới là điều tự nhiên
Bài này nói về điều đó: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Sau đó bài dùng các giải thích tương tự từ giới kinh tế học để củng cố, nhưng lại hoàn toàn bỏ qua lịch sử cụ thể của Nhật
Một ví dụ xem xét Nhật kỹ hơn là video nói về việc các tập đoàn độc quyền ở Nhật đã bị giải thể ra sao và điều đó ảnh hưởng thế nào tới tương lai của ngành công nghiệp
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
Việc công ty Mỹ đặt ưu tiên hàng đầu vào sự tập trung không phải lúc nào cũng là như vậy
Các công ty phương Tây, bao gồm cả công ty Mỹ, trước đây cũng từng đa dạng hóa rất nhiều, và dù không tới mức như Nhật thì vẫn rộng hơn doanh nghiệp ngày nay rất nhiều
Cách đây chưa lâu, IBM ngoài máy photocopy, mainframe, phần mềm và máy tính cá nhân còn làm cả chuột lẫn bàn phím, và năm 1982 thậm chí còn sản xuất thiết bị phân tích hydrogen peroxide
Sự đa dạng hóa đó giúp công ty có sức chống chịu tốt hơn, và cổ đông thời đó cũng muốn công ty mình đầu tư vào là một doanh nghiệp vững vàng với cấu trúc lợi nhuận/rủi ro hợp lý
Mọi thứ thay đổi vào thập niên 1980 khi bãi bỏ quy định tạo ra cơn bùng nổ sản phẩm tài chính. Sức chống chịu của từng công ty riêng lẻ bị xem là lỗi thời, và vì rủi ro có thể xử lý bằng đa dạng hóa danh mục đầu tư nên doanh nghiệp chỉ còn bị đòi hỏi lợi nhuận thuần túy
Vì vậy các công ty được sắp xếp lại để tối đa hóa lợi nhuận nhiều nhất có thể, còn những mảng làm giảm tỷ suất thì bị bán đi hoặc đóng lại
Sau 40 năm, người ta bắt đầu tin rằng vốn dĩ mọi thứ luôn như thế, và xem đó như khác biệt văn hóa sâu sắc giữa châu Á và phương Tây
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
Tác giả nói doanh nghiệp Nhật giỏi ở nhiều lĩnh vực do cấu trúc, nhưng việc không nhắc đến văn hóa là khá lạ
Có thể một phần là vì cấu trúc, nhưng người Nhật cũng là những nghệ nhân của chính công việc mình làm
Ngay cả tiệm pizza hay nghệ nhân burger giỏi nhất thế giới cũng không nằm ở Ý hay Mỹ mà ở Tokyo
Chủ tiệm pizza nhỏ ở Tokyo làm pizza tuyệt vời không phải vì cấu trúc mà vì văn hóa
Nhật Bản tiếp nhận các khái niệm phương Tây rồi áp vào đó sự tận tụy văn hóa đầy ám ảnh với tay nghề, tức shokunin
Giờ họ cũng nổi tiếng với những thứ vốn từ bên ngoài mà thành, như whisky Nhật, denim, bánh mì và cà ri kiểu Nhật
Từ khi patio11 nhắc đến The Sort trên Twitter, tôi càng tin vào suy nghĩ đó hơn. Và anh ấy cũng giải thích cơ chế khiến văn hóa như vậy hình thành
Ở Nhật cũng có rất nhiều chỗ dở, và cũng có những nhà hàng rõ ràng chẳng mấy bận tâm
So với Ý thì nơi nào bạn tới cũng có cảm giác chất lượng thật sự rất cao. Ví dụ, ngay cả ly cappuccino tôi uống ở một trạm xăng giữa nơi chẳng có gì cũng rất tuyệt
Chất lượng trung bình ở Nhật có thể cao hơn chỗ chúng ta nhiều, nhưng tôi nghĩ các tiệm pizza hàng đầu ở Jersey, NYC, CT hoàn toàn có thể so với bất cứ nơi nào trên thế giới
Kỳ vọng về việc làm trọn đời, hay ít nhất là thâm niên làm việc rất dài, nghe có thể hấp dẫn, nhưng trên thực tế lại tạo ra một thị trường lao động có tính lưu động rất thấp
Nếu bỏ lỡ cửa sổ tuyển dụng hẹp kiểu “ngay sau khi tốt nghiệp”, về sau bạn có thể rơi vào triển vọng rất bất lợi
Tất nhiên vẫn có tuyển dụng người đã có kinh nghiệm, nhưng nhiều công ty theo truyền thống tuyển người dựa trên tiềm năng dài hạn hơn là kỹ năng có thể dùng ngay, vì họ mặc định sẽ đào tạo OJT rất mạnh
Vì vậy các vị trí dành cho người có kinh nghiệm có thể khá hạn chế, và do cấu trúc thâm niên nên ngay cả người đã có kinh nghiệm cũng có thể rốt cuộc phải bắt đầu gần như từ đáy
Đã từng có cả một thế hệ bỏ lỡ cửa sổ tuyển dụng đầu tiên vì suy thoái kinh tế và đóng băng tuyển dụng, và nhiều người trong số họ đến nay vẫn gặp khó khăn trong việc có được việc làm chính quy ổn định
Mọi thứ đang dần thay đổi, nhưng các giả định cấu trúc vẫn còn đó. Ví dụ, một số phần của luật pháp và hệ thống việc làm vốn được xây dựng trên giả định lịch sử là việc làm trọn đời, vì thế doanh nghiệp một khi đã tuyển nhân viên chính thức thì cũng khó sa thải
Theo kinh nghiệm của tôi trong các tổ chức ở Mỹ, sản phẩm và dịch vụ không chỉ cần kiếm ra tiền mà còn phải kiếm ra rất nhiều tiền
Không ai hứng thú với các mảng kinh doanh chỉ kiếm được chút ít so với nguồn tạo tiền chính của công ty
Có thể xem đó là sự tập trung, nhưng cách hạch toán nội bộ cũng góp phần
Ngay cả một dòng sản phẩm nhỏ cũng bị phân bổ phần chi phí chung toàn công ty vốn không thực sự áp dụng cho sản phẩm hay dịch vụ đó
Đây không hẳn là chuyện tốt hay xấu, nhưng nó có thể dẫn tới tình huống kỳ lạ là mọi người than phiền một sản phẩm thành công mà lại bảo là không kiếm ra tiền
Vì vậy ngưỡng tối thiểu để một hoạt động được xem là “đáng làm” trở nên khá cao
Đây chính là cơ chế mà chính sách lãi suất 0% khiến hoạt động kinh tế đa dạng hóa hơn
Nếu cải thiện đủ nhiều, mảng nhỏ đó sẽ kiếm ngày càng nhiều tiền, và chẳng bao lâu startup sẽ vượt mặt người dẫn đầu cũ
Doanh nghiệp hiện hữu không có động lực đầu tư vào thứ ban đầu tệ hơn nhưng rồi cuối cùng lại trở thành mô hình mới. Hãy nghĩ tới Kodak với phim và máy ảnh số
Đó chính là luận điểm của cuốn sách năm 1997 The Innovator's Dilemma của người đã đặt ra cụm từ “công nghệ đột phá”
Bộ phận AR/VR của Google và Apple cũng tương tự, đốt rất nhiều tiền cho R&D và tạo ra các công việc lương cao nhưng vẫn chưa kiếm ra tiền
Vì thế nói rằng không có khẩu vị rủi ro với những thứ chỉ kiếm được ít tiền thì đúng, ngoại trừ việc có rất nhiều bằng chứng cho thấy điều ngược lại
Tôi thích tạo ra các mảng kinh doanh nhỏ, nhưng đa số đều thất bại
Tôi từng định mua một ít bảo hiểm trách nhiệm doanh nghiệp và bảo hiểm E&O cho kiểu công việc này, nhưng hóa ra khá khó
Lý do là tôi làm quá nhiều thứ
Tôi thiết kế rồi bán các bộ phận nhựa in 3D, viết sách, xuất bản blog, và cũng phát hành phần mềm
Tôi đã thử khoảng ba lần và đều rất tốn thời gian
Lần cuối tôi giới hạn lại chỉ còn tài sản số và ghi là “phát triển phần mềm”, rồi cũng ghi thêm blog và sách. Tôi nghĩ chắc ổn thôi vì phần lớn công ty phần mềm cũng vận hành diễn đàn, phát hành hướng dẫn và viết blog
Nhưng họ từ chối vì nói không bảo hiểm cho “nhà xuất bản”
Có vẻ như phải mua bảo hiểm riêng cho từng mảng kinh doanh
Trong lúc còn loay hoay tìm hiểu mình thuộc loại nào, tôi chỉ muốn bảo hiểm trách nhiệm doanh nghiệp thông thường và E&O là đủ
Tôi đã viết bài How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses về những lần thử đó
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
Bài có nêu ví dụ rằng nếu một công ty giấy của Mỹ lại vận hành cả nhà hát hòa nhạc lẫn dịch vụ catering sân bay thì sẽ rất kỳ lạ, nhưng dù Kimberly-Clark có lẽ chưa từng vận hành nhà hát, họ lại từng điều hành hãng hàng không Midwest Express, còn K-C Aviation là công ty bảo dưỡng máy bay
Điều đó không có nghĩa công ty Mỹ không làm nhiều mảng khác nhau. Có thể họ làm ít hơn, nhưng khi có nhu cầu thì vẫn làm
Nếu không có nhà cung cấp hợp lý cho một đầu vào quan trọng, người ta sẽ tự làm hoặc hỏi các nhà cung cấp hiện có xem họ có thể bắt đầu một mảng mới liên quan tới đâu đó không
Một ví dụ điển hình là Toto, nổi tiếng là hãng sản xuất bồn cầu gốm, lại kiếm được rất nhiều tiền từ gốm chuyên dụng dùng trong sản xuất bán dẫn
Một công ty gốm thì đi làm gốm
Thị trường doanh nghiệp Mỹ có xu hướng thích tách riêng những bộ phận kinh doanh đã thành công và có thể độc lập
Những công ty như ITT, Cendant, Gulf+Western, GE được hình thành qua vô số thương vụ mua lại và trải rộng sang cả những ngành hoàn toàn không liên quan
Có giai đoạn trong thập niên 1990, bạn có thể mua máy nướng bánh mì từ cùng một công ty vừa làm động cơ máy bay, máy MRI, vừa sản xuất Saturday Night Live, rồi còn có thể mua trả góp chiếc máy nướng đó qua GE Capital — bộ phận tài chính của chính công ty ấy
Cuối cùng các mảng kinh doanh của những công ty này đều bị tách ra
Sau đó là một kiểu hợp nhất rất khác. Các công ty như Comcast, Chevron, hay “AT&T” hiện nay khởi đầu là doanh nghiệp khu vực rồi đi mua càng nhiều công ty giống mình càng tốt để tối đa hóa kinh tế theo quy mô, nên tuy rất lớn nhưng thực tế chỉ làm một hoặc hai việc có liên quan rất chặt
Trong nhiều năm, công ty này từng sản xuất máy xếp ky, jet ski, xe máy, thiết bị lặn, xẻng, lò phản ứng hạt nhân và nhiều thứ khác, ra vào danh mục suốt vòng đời của mình
Điều thú vị là ITT https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc từng nắm cổ phần lớn trong gần như mọi thứ, bao gồm cả khách sạn, và cũng là nơi nuôi dưỡng Phil Crosby — người ủng hộ phong trào chất lượng
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
Có điều gì đó rất ấm áp trong câu “công ty kiểu Nhật do nhân viên vận hành, phần lớn thờ ơ với lợi ích cổ đông, và tồn tại đơn giản là để tiếp tục tồn tại”
Tôi không biết liệu mọi công ty có nên vận hành như công ty Nhật hay không, nhưng sẽ không sao nếu có những công ty tồn tại vì việc làm
Thực ra điều đó khá đáng ngưỡng mộ và khiến tôi muốn ủng hộ