- Có ý kiến phê phán rằng lãnh đạo phụng sự giống với kiểu ‘phụ huynh quét dọn đường’ giải quyết thay vấn đề của thành viên
- Cách làm này mang lại cảm giác thoải mái cho thành viên trong ngắn hạn, nhưng dẫn đến một cấu trúc nơi tổ chức bị tê liệt khi thiếu người lãnh đạo
- Như một phương án thay thế, bài viết đề xuất khái niệm ‘lãnh đạo minh bạch (Transparent Leadership)’
- Nhà lãnh đạo minh bạch hỗ trợ để thành viên tự đưa ra phán đoán và phát triển thông qua huấn luyện, kết nối, đào tạo giải quyết vấn đề, chia sẻ giá trị
- Lý tưởng là xây dựng đội ngũ tự chủ đến mức người lãnh đạo trở nên không còn cần thiết, sau đó quay lại vai trò người giải quyết vấn đề kỹ thuật
Giới hạn của lãnh đạo phụng sự
- Lãnh đạo phụng sự được mô tả là tương tự kiểu ‘phụ huynh quét dọn đường’, nơi người lãnh đạo thay thành viên loại bỏ các chướng ngại vật
- Vì người lãnh đạo dự đoán và giải quyết mọi vấn đề, thành viên cảm thấy thoải mái, nhưng đồng thời hình thành cấu trúc phụ thuộc vào lãnh đạo
- Cuối cùng, kiểu lãnh đạo này trở thành một điểm lỗi đơn lẻ kiệt sức (single point of failure)
- Khi người lãnh đạo rời đi, đội ngũ không biết cách xử lý trở ngại, đồng thời mất kết nối với toàn bộ tổ chức
- Trong trường hợp xấu nhất, các thành viên sẽ bị bỏ lại như một nhóm cô lập không nhận thức được vai trò và mục đích của mình
Nguyên tắc cốt lõi của lãnh đạo minh bạch
- Lãnh đạo minh bạch (Transparent Leadership) được đề xuất với mục tiêu để người lãnh đạo dần trở nên không còn cần thiết
- Huấn luyện (coach) thành viên, kết nối (connect) con người với nhau, và dạy phương pháp giải quyết vấn đề có hệ thống
- Giải thích rõ ràng các giá trị và nguyên tắc mà tổ chức hướng tới để thành viên có thể tự đưa ra quyết định nhất quán
- Kết nối trực tiếp cung và cầu để người lãnh đạo không bị mắc kẹt trong vai trò quản lý trung gian
- Tạo cơ hội để thành viên dần dần tiếp nhận trách nhiệm lãnh đạo và trưởng thành
- Liên tục đào tạo người kế nhiệm và hướng tới việc biến bản thân thành một vị trí có thể thay thế
Sự chuyển đổi vai trò của người lãnh đạo
- Có định kiến rằng quản lý trung gian không làm công việc thực chất, nhưng bài viết cho rằng đây là một trạng thái đáng để hướng tới
- Sau khi tự khiến mình trở nên không còn cần thiết, một số quản lý lại tạo ra công việc mới hoặc hệ thống báo cáo không cần thiết, dẫn đến quan liêu hóa
- Lựa chọn tốt hơn là quay lại giải quyết các vấn đề kỹ thuật
- Điều này giúp duy trì năng lực kỹ thuật của người lãnh đạo và trở thành cách để giành được sự tôn trọng từ thành viên
- Nhà lãnh đạo lý tưởng hoạt động như một nhân lực dự phòng hiệu năng cao (high-powered spare worker) chứ không phải người chỉ xử lý giấy tờ
6 bình luận
Tôi vẫn luôn theo đuổi servant leadership, nhưng gần đây có vẻ thời đại đã thay đổi và lãnh đạo minh bạch đang được chú ý nhiều hơn.
Tôi cũng thường có cảm giác như vậy; theo bạn, bối cảnh đằng sau sự thay đổi của thời đại này là gì? Tôi nghĩ bạn có lẽ sẽ có những góc nhìn sâu sắc nên xin được hỏi thử.
Có vẻ như đã có những thay đổi trong cách nghĩ của thế hệ MZ, và cảm giác thành tựu khi tự mình suy nghĩ và làm việc cũng đã mạnh hơn rất nhiều so với trước đây. Có lẽ đó cũng là vì trong bối cảnh xã hội nhấn mạnh vào cá nhân độc lập, họ sớm học được rằng sự ổn định trong công việc đang giảm xuống, đồng thời vai trò của mỗi cá nhân lại trở nên quan trọng.
Vậy là ý bạn là nhân viên cấp dưới ưa chuộng kiểu lãnh đạo minh bạch. Cảm ơn ý kiến sâu sắc của bạn. Tôi cũng thấy đồng ý.
Vâng, đúng là như vậy, và trong thời đại AI, mọi thế hệ đều đang mang trong lòng khát khao về sự cá nhân hóa, nên tôi cũng không nghĩ đó là điều bị phớt lờ. Cảm ơn bạn đã cho tôi cơ hội để suy nghĩ thêm một lần nữa.
Ý kiến trên Hacker News
Trò đùa trong bài về “quản lý cấp trung không làm gì cả” rốt cuộc chỉ củng cố định kiến về quản lý cấp trung
Trên thực tế, kiểu ‘empowerment’ như “tôi sẽ để bạn tự làm mọi thứ” thường chỉ là cách nói khác của việc ‘đẩy trách nhiệm’
Có lúc hỗ trợ để người khác tự giải quyết là tốt, nhưng cũng có lúc sếp phải trực tiếp xử lý vấn đề để tôi có thể tập trung vào việc khác
Cuối cùng mọi thứ đều quy về “hãy tự tìm câu trả lời”, nên ngay cả lúc thực sự cần giúp đỡ cũng không nhận được sự hỗ trợ có thẩm quyền
Kết quả là suốt 18 tháng vấn đề vẫn y nguyên, và thứ duy nhất tôi phát triển được là khả năng chuyển sang công ty khác
Kết quả chỉ có burnout, chia rẽ nội bộ và hỗn loạn
Nghe giống một quản lý vắng mặt đang nghĩ xem mình có thể không phải làm việc đến mức nào, hơn là người hỗ trợ đội ngũ
Đánh giá và phản hồi để phát triển là trách nhiệm cốt lõi của quản lý, đẩy việc đó cho nhân viên là bỏ bê nhiệm vụ
Trong vài năm đầu, tôi tin rằng mình phải trở thành ‘shit umbrella’ để che chắn cho cả nhóm
Nhưng đó là một triết lý sai — đội ngũ thực ra muốn biết bối cảnh và lý do của tình hình
Quản lý phải giúp cả nhóm hiểu tình hình, đồng thời ngăn thiệt hại trực tiếp đến họ
Nếu không biết lý do, họ sẽ mất ý nghĩa trong công việc và trở nên bất lực
Một số người cần học cách xử lý hỗn loạn chính trị thì sự nghiệp mới phát triển được
Vì thế cần có những kỹ sư kỳ cựu có thể làm bản dự phòng của ‘shit umbrella’
Servant leadership vốn là khái niệm do Robert Greenleaf đưa ra năm 1977 cho lãnh đạo trong nhà thờ
Rất khó áp dụng nguyên xi sang lãnh đạo doanh nghiệp
Nếu xem nó như một phổ từ trọng tâm quyền lực đến trọng tâm phát triển con người, sẽ dễ tìm được điểm cân bằng hơn
Giống như một ‘players coach’, nó có thể đồng thời nâng cao lòng trung thành và hiệu suất của đội ngũ
Chỉ cần một chút EQ (trí tuệ cảm xúc) là đủ
Nếu quan tâm đến lãnh đạo, tài liệu chính thức của Lục quân Mỹ ADP 6-22 Leadership rất đáng đọc
Đây là cẩm nang lãnh đạo thực chiến với truyền thống 200 năm, được kiểm chứng trong những môi trường sinh tử
Lãnh đạo trong chính trị và doanh nghiệp ngoài đời có xu hướng chỉ xem con người như người tiêu dùng hoặc tài nguyên
Đây là cấu trúc cho phép phán đoán tự chủ miễn là không làm hại mục tiêu cấp trên, qua đó vừa có được tính chủ động cá nhân vừa giữ được sự hài hòa của tổ chức
Tính minh bạch không phải là “công khai mọi thông tin”, mà là chia sẻ rõ ràng mục tiêu cấp trên
Nhưng trong doanh nghiệp và chính trị thì thậm chí còn thiếu hẳn động lực đạo đức
Với lập trình viên, cốt lõi là động lực sáng tạo, và cần kiểu lãnh đạo phù hợp với văn hóa tổ chức cũng như tính cách cá nhân
Một số framework đáng tham khảo là Team Topologies, Shape Up, Sooner Safer Happier
Tôi chưa từng học servant leadership theo kiểu ‘sếp chăm lo như cha mẹ’
Tôi hiểu đúng như tên gọi của nó: một người quản lý phục vụ đội ngũ, loại bỏ chướng ngại và tạo cơ hội phát triển
Càng xuống dưới thì càng phải gánh nhiều trọng lượng hơn, nên phần thưởng dành cho quản lý là để bù cho gánh nặng trách nhiệm đó
Hầu hết các trường hợp thất bại là do thiếu năng lực cá nhân, chứ không phải do vấn đề của khái niệm
Tác giả đã định nghĩa lại servant leadership theo cách mới, rồi cuối cùng chỉ gói lại cùng một khái niệm dưới tên gọi khác
Về bản chất, đây chỉ là đổi bao bì cho khái niệm cũ
Servant leadership vốn thường được dùng như một từ thời thượng để che mờ bản chất của cấu trúc quyền lực, nhưng ý nghĩa thực tế của nó chỉ đơn giản là đối xử với con người cho ra con người
Nắm tay nhân viên quá chặt sẽ dẫn đến micro-management
Trên thực tế, chuyện quản lý trở thành một sự hiện diện hoàn toàn ‘không cần thiết’ chỉ là một viễn cảnh lý tưởng hóa
Tôi hiểu nó như tâm thế của một người gác đêm hoặc lao công
Mục tiêu là nuôi dưỡng niềm tin và sự tự chủ hơn là kiểm soát
Ví dụ, ngay cả với người giúp việc dọn dẹp nhà tôi, tôi cũng để cô ấy tự quyết định thứ tự ưu tiên, và nếu sức khỏe không tốt thì có thể bỏ qua một số việc
Khi sự tin tưởng đó tích lũy, cô ấy tự hình thành ownership
Cuối cùng, điều quan trọng là kết quả và tính bền vững của mối quan hệ
Có thể xem định nghĩa chính thức của Greenleaf tại greenleaf.org
Trọng tâm là sự phát triển (growth) của các thành viên, tức là lãnh đạo không làm thay mọi việc mà giúp họ tự trở thành người lãnh đạo
Bài gốc dường như đã bỏ qua điểm cốt lõi này và tạo ra một từ thời thượng mới
Trải nghiệm làm việc dưới tay một quản lý tồi có thể là khóa huấn luyện lãnh đạo tốt nhất
Nhiều quản lý giỏi bắt đầu với suy nghĩ “hãy làm tốt hơn sếp cũ của mình”
Cũng có xu hướng là những người tin rằng mình trên mức trung bình sẽ trở thành quản lý
Sự kiểm chứng thực sự phải đến từ đánh giá của cấp dưới
Những nhà lãnh đạo tốt nhất mà tôi từng thấy đều theo triết lý ‘Context not Control’ của Netflix
Vai trò của quản lý là cung cấp bối cảnh cho việc cần làm gì và tại sao, còn làm như thế nào thì để đội ngũ quyết định
Không phải thông báo sau khi đã quyết định, mà là phải chia sẻ thông tin trước khi quyết định được đưa ra
Nhưng đa số quản lý lại sa vào diễn ngôn lãnh đạo để tự thỏa mãn bản thân, nên lơ là việc truyền đạt thông tin thực chất