4 năm nhìn lại của CTO New York Times

• Trong thời gian tại nhiệm, số thuê bao trực tuyến tăng từ 1 triệu lên 5 triệu

• Tổ chức công nghệ cần được đánh giá theo các chỉ số kinh doanh của công ty

• Tôi cho rằng việc lớn nhất là đưa tư duy và thực hành dựa trên Growth vào NYT

→ Mời những người rất giỏi về Growth đến để học hỏi (đào tạo nội bộ): Andrew Chen (a16z), Brian Balfour (Reforge) v.v.

→ Đầu tư vào nền tảng công nghệ marketing: xây dựng CDP (nền tảng dữ liệu khách hàng) bằng ActionIQ

→ Tái phát triển dịch vụ Meter cho paywall để tăng tỷ lệ chuyển đổi

→ Cải tiến để có thể dễ dàng thử nghiệm thay đổi giá

• Cải thiện hạ tầng dữ liệu: từ Hadoop và giải pháp tự phát triển sang data stack thuần GCP (BigQuery)

• Áp dụng cloud: từ 4 data center sang nền tảng dựa trên GKE. Tái phát triển phần lớn bằng Kafka, GraphQL, React, Swift v.v.

• Văn hóa:

→ Việc xây dựng văn hóa tập trung vào hiệu quả đã giúp ích cho toàn bộ văn hóa tổ chức.

→ Khi tôi gia nhập, đội ngũ biết nhiều hơn tôi, và việc học hỏi nhiều từ họ, hợp tác với họ, rồi giúp họ làm tốt những gì họ giỏi là điều quan trọng.

• R&D và dịch vụ mới

→ Tái xây dựng đội R&D và tạo nền tảng để nghiên cứu phát triển có thể đóng góp vào kinh doanh thực tế. Để đổi mới có thể diễn ra ở bất kỳ đâu trong tổ chức.

[xguru]

Phần “tổ chức công nghệ nên được đánh giá theo các chỉ số kinh doanh của công ty” nếu bổ sung thêm một chút nội dung gốc thì

1. Các chỉ số về năng suất/hiệu suất cũng có thể được dùng ở giai đoạn giữa, nhưng rốt cuộc vẫn không tránh khỏi việc bị đánh giá bằng kết quả kinh doanh (ví dụ: tỷ lệ tăng trưởng thuê bao)

2. Việc đồng bộ với mục tiêu là rất quan trọng.

Tôi thường thấy những trường hợp chỉ chạy theo thành tựu kỹ thuật mà không liên quan đến mục tiêu của công ty.. nên rất đồng cảm.