Cách chiến thắng bằng việc làm những điều “không thể mở rộng”

• Trong bài viết "Do things that don't scale" mà Paul Graham viết năm 2013, ông cho rằng lý do các công ty phần mềm có giá trị là nhờ khả năng mở rộng, nhưng nghịch lý là để phát triển công ty thì phải làm những việc không có khả năng mở rộng
  • Ví dụ: Airbnb đi gõ cửa từng nhà để tuyển host
• Các chiến lược không thể mở rộng giúp di chuyển nhanh hơn, thắng ở thị trường địa phương, khiến khách hàng ấn tượng và duy trì sự xuất sắc
• Các chiến lược “unscalable” không chỉ hữu ích ở giai đoạn đầu startup mà còn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ giai đoạn nào của doanh nghiệp
• Ngược lại, nếu chỉ theo đuổi hiệu quả một cách vô điều kiện, công ty có thể đánh mất những yếu tố làm nên sự đặc biệt của mình

Di chuyển nhanh hơn

• Uber trong 5-10 năm đầu tập trung lớn nhất vào tăng trưởng và giành thị phần
• Vì đội sản phẩm không thể theo kịp tốc độ xây các tính năng cần thiết, đội vận hành đã tạo ra các giải pháp kém hiệu quả nhưng linh hoạt
• Ví dụ: ở UberEats, đội vận hành giải quyết vấn đề bằng cách tạm thời vẽ geofence thủ công và đặt incentive thủ công
• Các công ty hypergrowth khác như Deel, Airbnb… cũng dựa vào các quy trình thiên về vận hành, kém hiệu quả nhưng nhanh trong giai đoạn đầu
• Cuối cùng vẫn cần tự động hóa, nhưng nếu làm quá sớm thì có thể bị các đối thủ tập trung vào tăng trưởng bỏ lại phía sau

Thống trị thị trường địa phương

• Uber vì quy mô đã cung cấp cùng một trải nghiệm sản phẩm mang tính US-centric ở mọi quốc gia, và điều này tạo cơ hội cho các đối thủ bản địa hóa
• Grab tùy biến phương tiện di chuyển, phương thức thanh toán, thuật toán, onboarding… theo từng thị trường, qua đó giành thị phần của Uber và thâu tóm họ
• Netflix cũng chi nhiều tiền cho sản xuất nội dung địa phương và cung cấp lồng tiếng/phụ đề, nhờ đó thành công ở các thị trường phân mảnh như châu Âu

Làm khách hàng ấn tượng

• Zappos nổi tiếng với việc dành thời gian cho từng khách hàng, như cuộc gọi kéo dài 10 tiếng, để mang lại mức hài lòng vượt kỳ vọng. 75% là khách hàng mua lại
• Công cụ BI Looker có đội "Department of Customer Love" trực tiếp hỗ trợ khách hàng xây dựng data model. Sau khi được Google mua lại, bộ phận này bị outsourcing và làm mất yếu tố khác biệt
• CEO của Rippling trực tiếp giải quyết vấn đề khách hàng qua Twitter/email. Khó mở rộng nhưng tạo hiệu ứng truyền miệng rất mạnh

Duy trì sự xuất sắc

• Càng mở rộng quy mô, càng khó giữ chuẩn mực cao cho mọi thứ. Một số cách để ngăn điều đó:
  1. Dogfooding - nhân viên Uber tự đi giao hàng, CEO Rippling trực tiếp phụ trách payroll của công ty, VP mảng game của Meta tự chơi hàng trăm trò chơi
  2. Đào sâu vào các chủ đề quan trọng - Zuckerberg tham gia từ định hướng chiến lược đến các chi tiết nhỏ như 1px. Không thể làm mọi thứ, nhưng với 1-2 chủ đề quan trọng nhất thì cần đầu tư thời gian ở mức gần như mất cân đối

Kết luận

• "Doing things that don't scale" không chỉ dành cho startup giai đoạn đầu
• Ngược lại, nó còn giúp cả những công ty có hàng trăm nhân viên và doanh thu hàng chục triệu USD di chuyển nhanh hơn
• Với một số doanh nghiệp, chiến lược không thể mở rộng có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững
• Khi AI phát triển, dấu ấn con người sẽ càng trở thành yếu tố khác biệt. Không nên từ bỏ điều làm công ty trở nên đặc biệt chỉ để theo đuổi hiệu quả và tự động hóa

[kandk]

Thời kỳ đầu của Internet là một đại dương xanh nên có nhiều lĩnh vực có thể scale-up,
nhưng giờ thì đã chật kín rồi, nên có lẽ việc ai gặp gỡ khách hàng nhiều hơn mới là điều quan trọng hơn.

[bbulbum]

Có vẻ điều này cũng tương đồng với câu nói rằng trên con đường dễ đi luôn có gài mìn.
Cũng có thể hiểu là đang nói về việc tiếp cận nhẹ nhàng tới nhiều khách hàng hơn vs tuy ít khách hàng hơn nhưng đối xử một cách nghiêm túc,
và có lẽ trong đa số trường hợp, chiến lược sau là con đường khó và khó lựa chọn hơn.