Cách hỏi khách hàng muốn gì không hiệu quả
(techbooks.substack.com)- Trong các cuộc thảo luận về roadmap sản phẩm, sales, marketing, R&D và lãnh đạo kinh doanh đều nói về khách hàng, nhưng nếu bỏ lỡ job mà khách hàng thuê sản phẩm để làm, tiêu chí phán đoán sẽ trở nên mơ hồ
- Intuit đã chạy theo 150 yêu cầu tính năng từ khảo sát và rơi vào feature chase, không có chiếc la bàn để phân biệt tính năng nào thật sự quan trọng
- Trong ví dụ milkshake, các câu hỏi về vị, giá và kết cấu không giúp tăng doanh số, nhưng khi quan sát bối cảnh mua hàng, quãng đường đi làm dài và cơn đói của người đi làm buổi sáng lộ ra là job cốt lõi
- Cùng là milkshake, buổi sáng nó cạnh tranh với bagel, protein bar, nước ép; buổi chiều lại cạnh tranh với các lựa chọn đồ ăn vặt cho trẻ, nên tiêu chí đánh giá và sản phẩm cạnh tranh thay đổi
- Để tìm Job to be done, cần quan sát các vấn đề gần gũi, lựa chọn không làm gì, hành vi đi đường vòng, việc mọi người muốn tránh, và cách sử dụng bất thường
Vì sao yêu cầu của khách hàng không thể là la bàn cho roadmap
- Trong các cuộc họp roadmap, mỗi bộ phận mang đến một loại input khách hàng khác nhau
- Sales cho rằng họ biết các yêu cầu cấp bách nhất vì liên tục trò chuyện với khách hàng
- Marketing cho rằng có thể tận dụng thương hiệu hiện có để tạo phiên bản mới, hương vị mới, màu sắc mới, ưu đãi đặc biệt
- R&D tập trung vào các tính năng và lợi ích đến từ công nghệ hoặc ứng dụng mới
- Lãnh đạo kinh doanh muốn các đợt ra mắt giúp ích cho P&L trước cuối năm
- Mỗi cách tiếp cận đều có phần hợp lý, nhưng có thể rơi vào thiên kiến xác nhận, chỉ nhìn những thông tin củng cố góc nhìn của mình
- Vấn đề lớn hơn là không mô hình nào trực tiếp phản ánh job của khách hàng
Cuộc chạy đua tính năng mà Intuit sa vào
- Intuit đã tiến hành khảo sát rộng rãi để hỏi khách hàng muốn những tính năng mới nào, và khách hàng đưa ra một danh sách dài các tính năng mong muốn
- Theo Cook, CEO khi đó của Intuit, khách hàng yêu cầu “150 tính năng”, và đội phát triển tranh luận suốt nhiều tuần xem tính năng nào quan trọng hơn
- Các thành viên trong đội đều tin rằng lựa chọn của mình phù hợp với khách hàng, nhưng thực tế họ không có tiêu chí phán đoán
- Nếu không biết khách hàng “thuê” sản phẩm để làm việc gì, rất khó phân biệt đâu là tính năng đúng; Cook ví tình huống này như đi biển mà không có la bàn
Vì sao doanh số milkshake không tăng
- Một chuỗi fast-food muốn bán nhiều milkshake hơn nên đã mời những khách hàng khớp với hồ sơ người tiêu dùng lý tưởng đến để hỏi
- Có cần rẻ hơn không
- Có cần nhiều miếng lợn cợn hơn không
- Có cần dai/nhai đã hơn không
- Có cần vị chocolate đậm hơn không
- Khách hàng nói ra điều họ muốn, nhưng dựa vào đó thì không rõ phải làm gì
- Chuỗi này đã thử nhiều cách theo phản hồi khách hàng, nhưng vài tháng sau, doanh số danh mục milkshake không thay đổi
Job của milkshake buổi sáng được hé lộ qua quan sát
- Câu hỏi được đổi thành “mọi người đến nhà hàng này và thuê milkshake để giải quyết việc gì”
- Nhóm đã quan sát khách hàng tại cửa hàng trong 18 giờ mỗi ngày
- Họ mua milkshake khi nào
- Họ mặc đồ gì
- Họ đi một mình hay không
- Họ có mua kèm món khác không
- Họ uống tại cửa hàng hay lên xe rời đi
- Trước 9 giờ sáng, milkshake bán được rất nhiều; người mua thường đến một mình, chỉ mua milkshake rồi lên xe rời đi
- Job chung của khách buổi sáng là chịu đựng quãng đường đi làm dài và nhàm chán, đồng thời tránh cơn đói vào giữa buổi sáng
- Có các phương án thay thế cạnh tranh, nhưng không phương án nào hoàn hảo
- Chuối bị ăn hết quá nhanh, khiến họ lại đói vào giữa buổi sáng
- Donut rơi vụn, làm ngón tay dính nhớp, khiến quần áo và vô lăng bị bẩn
- Bagel thường khô và không ngon, lại có vấn đề là phải phết cream cheese hoặc mứt trong lúc lái xe
- Milkshake buộc họ phải uống một đồ uống đặc qua ống hút mảnh trong thời gian dài, giúp lấp đầy thời gian, giữ no suốt buổi sáng và vừa với khay để cốc
Cùng một sản phẩm cũng cạnh tranh khác nhau theo từng thời điểm
- Mọi người thuê milkshake cho những job khác nhau trong hai bối cảnh khác nhau trong ngày
- Milkshake buổi sáng cạnh tranh với bagel, protein bar và chai nước ép tươi
- Milkshake buổi chiều cạnh tranh với việc ghé cửa hàng đồ chơi cho con, hoặc về nhà sớm để chơi bóng rổ
- Dù là cùng một sản phẩm, nếu job khác nhau thì sản phẩm cạnh tranh và tiêu chí đánh giá cũng khác
Năm manh mối để tìm Job to be done
-
1. Tìm job ở nơi gần gũi
- Ngay cả trong thế giới trọng dữ liệu, một số đổi mới lớn cũng bắt đầu từ trực giác về Job to be done
- Khan Academy bắt đầu từ việc Sal Khan muốn giúp em họ học toán mà không bị căng thẳng, và có rất nhiều người cũng cảm thấy nỗi đau tương tự
-
2. Cạnh tranh với lựa chọn không làm gì
- Nếu người tiêu dùng không tìm được giải pháp thỏa mãn job của mình, họ có thể chọn không làm gì cả
- Doanh nghiệp không nên chỉ nhìn cách giành thị phần từ đối thủ hiện hữu, mà còn phải nhìn xem nhu cầu vô hình nằm ở đâu
- Theo Chip Conley, Giám đốc hospitality toàn cầu và chiến lược của Airbnb, 40% “khách” của Airbnb trả lời rằng nếu không có Airbnb, họ đã không đi du lịch hoặc sẽ ở cùng gia đình
-
3. Nhìn vào hành vi đi đường vòng và hành vi bù đắp
- OpenTable xuất phát từ hành vi đi đường vòng lâu đời quanh việc đặt bàn nhà hàng
- Sau khi khớp được thời gian rảnh với bạn bè và gọi điện cho nhà hàng nhưng không còn chỗ, người ta phải liên hệ lại với bạn bè, tìm nhà hàng khác và lặp lại quá trình đó
- OpenTable giải quyết job đặt bàn này
-
4. Tìm những việc mọi người không muốn làm
- Clayton Christensen gọi chúng là negative jobs, và các job tiêu cực có thể là cơ hội đổi mới tốt
- Rick Krieger, cựu sinh viên Harvard Business School, cùng các cộng sự đã khởi nghiệp QuickMedx sau khi phải chờ vài giờ trong phòng cấp cứu để con trai được xét nghiệm viêm họng; đây trở thành tiền thân của CVS MinuteClinics
- CVS MinuteClinic tiếp nhận ngay bệnh nhân không đặt lịch, và các điều dưỡng chuyên môn có thể kê thuốc cho các bệnh thường gặp như viêm kết mạc, nhiễm trùng tai, viêm họng
- Vì nhiều người không muốn đến bác sĩ nếu không thật sự cần, MinuteClinic đã xuất hiện tại hơn 1.000 địa điểm ở 33 bang trong các cửa hàng dược phẩm CVS
-
5. Nhìn vào cách sử dụng bất thường
- Nếu mọi người tự tạo hành vi đi đường vòng hoặc hành vi bù đắp để hoàn thành một việc nào đó, đó có thể là dấu hiệu cho thấy job đó quan trọng và mức độ thất vọng với giải pháp hiện có là lớn
- Những tình huống như vậy có thể dẫn đến cơ hội đổi mới có tiềm năng cao
Câu hỏi tốt hơn
- W. Edwards Deming nói: “Nếu bạn không biết cách đặt câu hỏi đúng, bạn sẽ chẳng khám phá được gì”
- Câu hỏi tốt hơn không phải là hỏi khách hàng muốn gì, mà là hỏi “họ đã thuê sản phẩm đó để làm việc gì”
1 bình luận
Các ý kiến trên Hacker News
Sai lầm kinh điển trong quản lý sản phẩm thường bắt đầu từ giả định rằng người dùng biết nhu cầu của chính họ. Thực tế thì hiếm khi như vậy, và việc xác định nhu cầu thật sự là công việc của phía sản phẩm
Cho đến khi mọi người thật sự dùng nó, không có bằng chứng nào cho thấy thứ đang được xây là thứ người dùng muốn; cũng không nên xem thứ người dùng yêu cầu chính là nhu cầu của họ
Dù đội sales nói “nếu không làm X thì không chốt được hợp đồng”, sau khi làm X có thể chẳng có gì thay đổi. Nguyên nhân là phân tích của phía sales đã sai
Đặc biệt với sản phẩm mới, người dùng sẽ không chủ động yêu cầu trước, nên cần giải thích và trình diễn; ví dụ “khi ô tô mới xuất hiện, khách hàng muốn những con ngựa nhanh hơn” thuộc trường hợp này
Khi ai đó yêu cầu điều gì, phải truy hỏi lý do. Nếu bạn đến gara và yêu cầu thay máy phát điện, họ thay đúng như vậy thì bạn vẫn có thể không hài lòng; nhưng nếu họ hỏi “vì sao cần thay?” rồi phát hiện vấn đề là solenoid, sửa nó thì mục tiêu thật sự là di chuyển sẽ được giải quyết
Vì vậy lập trình viên senior thường có cảm quan sản phẩm tốt hơn người phụ trách sản phẩm. Một người làm dev 1–2 năm rồi lấy chứng chỉ và chuyển sang vai trò sản phẩm khó mà vượt được chiều sâu của một người kỳ cựu
Dù giả định là gì, nếu không trò chuyện và đào sâu, bạn sẽ đưa ra quyết định kém tối ưu
Tôi hoàn toàn ủng hộ việc dùng nghiên cứu người dùng để hiểu không gian vấn đề và không gian tính năng, nhưng trên thực tế tôi thấy người làm ra Segway nhiều hơn rất nhiều so với người phát minh ô tô
Có rất nhiều trường hợp làm sản phẩm dựa trên trực giác của nhà sáng lập hoặc nghiên cứu người dùng tệ hại, rồi xem nhẹ yêu cầu của khách hàng là “ngựa nhanh hơn”. Tôi không có thời gian, năng lượng hay ý chí để thích nghi với một workflow tùy chỉnh được thêm vào trên giả định rằng tôi không hiểu lĩnh vực công việc của mình
Hẳn có khác biệt giữa B2C và B2B, nhưng tôi hầu như không thấy sự phân biệt đó khi lời khuyên kiểu này được áp dụng. Tôi hiểu ý không phải là phớt lờ phản hồi của người dùng, nhưng đã thấy nó bị diễn giải như vậy quá thường xuyên, nên cần một phép ẩn dụ mới
Tất nhiên không nên tiếp nhận nguyên xi, nhưng quan sát hành vi thường đem lại nhiều insight hơn việc hỏi người dùng họ muốn gì. Tuy nhiên cần thiết kế tốt môi trường quan sát để biết mình muốn học điều gì
Ví dụ như “phải có thể đi lại bên trong tàu vũ trụ, và sau khi bị thiên thạch siêu nhỏ va chạm thì có thể đi bộ ngoài không gian để sửa thân tàu”
Ngược lại, các công ty hoặc nhà phát triển cũng thường áp dụng logic này quá đà, rồi đổ lỗi rằng những người chơi không thích game của họ là sai
Vì sales tiếp xúc với người dùng nhiều nhất, product manager thường dễ làm theo lời họ
Khi làm nhiều việc hỗ trợ qua email, bạn sẽ thường thấy các trường hợp vấn đề XY được ngụy trang thành yêu cầu tính năng. https://en.m.wikipedia.org/wiki/XY_problem
Ai đó yêu cầu một tính năng, và thường thì cũng dễ thêm vào, nhưng trước tiên tôi cố hiểu vấn đề gốc. Khách hàng thường không nói vấn đề mà nói giải pháp của họ, và giải pháp đó đôi khi là cách tiếp cận tệ hoặc thậm chí hoàn toàn sai
Để thêm tính năng một cách thanh lịch, ghi tài liệu đầy đủ và khiến nó hữu ích cho người khác nữa, cần hiểu nỗi đau thật sự mà nó giải quyết
“Tìm nỗi đau và loại bỏ nó” cũng là một kỹ thuật bán hàng mạnh. Đôi khi tính năng được thêm vào vì nỗi đau nội bộ của đội sales chứ không phải của khách hàng; cũng có những tính năng được đưa vào chỉ vì người ra quyết định nghĩ là quan trọng và demo trông ổn, dù khách hàng thực tế sẽ không dùng
Đặc biệt khi thay thế phần mềm legacy, luôn có áp lực phải chuyển cả những thứ linh tinh mà gần như chắc chắn không còn được dùng nữa và chi phí xây lại lớn hơn giá trị của chúng
Ví dụ có những người phụ trách business không thể buông bỏ việc tạo các báo cáo mà thực tế chẳng ai đọc
Bài viết thì hay nhưng tôi thật sự ghét tiêu đề. Cần hỏi khách hàng rất nhiều điều, nhưng chỉ có rất ít thứ nên tiếp nhận theo đúng nghĩa đen
Triển khai y nguyên tính năng khách hàng yêu cầu là con đường tắt dẫn đến thất bại; cần tiếp tục hỏi và đào sâu vượt ra ngoài câu “hãy cho tôi làm X”
Công bằng mà nói thì bài viết thực ra cũng nói đúng điều đó, nhưng tôi đã chán các tiêu đề sáo mòn rồi
Tôi đồng ý với các gợi ý Christensen và Deming, và muốn thêm Sidney Dekker. Đặc biệt "Field Guide to Human Error" rất hay, và các sách khác có lẽ cũng ổn
Một trong những cách tốt nhất để kiểm chứng rằng giải pháp là thật và có bán được cho khách hàng hay không là hỏi “anh/chị sẽ mua cái này ngay bây giờ chứ?”. Nếu câu trả lời là “Có, gửi hóa đơn và tiến hành đơn hàng đi” thì đã kiểm chứng được điều gì đó
Ngược lại, nếu phản ứng là “ừm, có lẽ vậy, để tôi trao đổi với hội đồng mua hàng” thì bạn vẫn đang loay hoay
Ngay cả khi sản phẩm chưa sẵn sàng để bán thật, như Steve Blank nói, vẫn có thể hỏi tiếp những câu như “anh/chị có trả một triệu đô la ngay bây giờ không?”, “vậy anh/chị sẽ trả bao nhiêu?”, “nếu chúng tôi cho miễn phí thì anh/chị có triển khai ngay không?”. Các câu trả lời kiểu này cho biết sản phẩm thật sự nằm ở vị trí nào trong mắt khách hàng
https://www.amazon.com/Four-Steps-Epiphany-Steve-Blank/dp/09...
Theo kinh nghiệm, khách hàng không biết mình muốn gì. Vì vậy mới có lý do để nhà sáng lập muốn tạo ra thứ gì đó giải quyết vấn đề ấy tốt hơn
Tôi thật sự ghét lời khuyên “đừng xây dựng trước khi kiểm chứng”. Với tôi, nó chưa bao giờ hiệu quả theo nghĩa đen, và chẳng khác nào vừa đặt câu hỏi dẫn dắt vừa tự bắn vào chân mình
Bạn phải có niềm tin chắc chắn về lý do mình làm việc này. Nếu bạn là người lao vào một ngành mà mình hoàn toàn không biết gì, xác suất thất bại là 99%. Nếu bạn biết mình đang làm gì, xác suất thành công phải trên 60%
Những sản phẩm mà người ta nhìn qua là hiểu ngay sẽ giải quyết được vấn đề thì dễ bán. Vì bạn đã từng gặp cùng vấn đề và đã đứng ra giải quyết nó
Vì vậy tôi cho rằng nhiều trang web theo kiểu kiểm chứng trước cố ý mô tả giải pháp một cách mơ hồ
Có thể nói chính bạn là khách hàng nguyên mẫu
Câu trích sáo mòn “nếu Henry Ford hỏi mọi người muốn gì, họ sẽ nói họ muốn ngựa nhanh hơn” không phải tự nhiên mà trở nên sáo mòn. Hầu hết mọi người không biết mình muốn gì, vì thế các nhà thiết kế sản phẩm giỏi mới được trả rất nhiều tiền
Điều cần phân biệt là tầm nhìn sản phẩm và cách lắng nghe phản hồi
Việc thiết kế một sản phẩm mới giải quyết vấn đề của con người không có mẹo thần kỳ nào; đó là một kỹ năng pha trộn giữa kinh nghiệm, trực giác, hiểu biết công nghệ, quan sát các lựa chọn thay thế hiện có, dự đoán thay đổi về kỹ thuật/kinh tế/xã hội, v.v.
Ngược lại, lắng nghe phản hồi là việc xác nhận thứ đã thiết kế có hoạt động đúng như dự định hay không, điều gì khiến người dùng bối rối, và đâu là vật cản. Ở đây, các phương pháp cổ điển như quan sát người dùng, thử nghiệm, khảo sát đều hữu ích
Nghe có vẻ dễ, nhưng hoàn toàn không phải vậy. Tôi đã thấy nhiều nhà thiết kế không chịu nhượng bộ nguyên tắc dù thực tế va chạm với hệ tư tưởng, và nhiều công ty không sửa những lỗi mà đa số người dùng gặp phải và nổi giận trên diễn đàn hỗ trợ cũng như mạng xã hội, một cách inexplicably
Hai kỹ năng này rất khác nhau; giỏi một trong hai đã khó, giỏi cả hai còn khó hơn. Bài viết dùng Intuit làm ví dụ, nhưng động lực của việc thực sự làm rất tốt trong một mô hình kinh doanh vận động hành lang chính phủ để duy trì chất độc rồi bán thuốc giải cho chất độc đó thì xin để độc giả tự suy ngẫm
Khách hàng muốn giảm nỗi đau khi khai thuế, còn Intuit thì vận động hành lang chính phủ để nỗi đau ấy tiếp tục ở mức mạnh
Lịch sử sản phẩm của chúng tôi đã đi qua toàn bộ phổ này
Ban đầu, chúng tôi chỉ quan tâm các ngân hàng là khách hàng nhìn nhận doanh nghiệp của họ ra sao, và sản phẩm của chúng tôi có thể cải thiện điều đó thế nào. Chúng tôi nhanh chóng chất đống ý tưởng mà thậm chí không biết mình đang làm gì, rồi cuống cuồng đáp ứng cả những ý thích nhỏ nhặt của khách hàng. Chúng tôi cảm thấy mình không xứng đáng nhận công việc kinh doanh của họ
Đến khoảng giữa, kết quả bắt đầu xuất hiện, và chúng tôi nhận ra rằng nếu xây sản phẩm để làm hài lòng hơn 10 khách hàng, mỗi người theo cách họ muốn, thì cuối cùng sẽ chẳng còn lại gì
Hiện nay sản phẩm của chúng tôi gần với một gói tư vấn chìa khóa trao tay hơn là một phần mềm hay công nghệ cụ thể. Giờ khách hàng tìm đến chúng tôi để xin hướng dẫn về cách vận hành doanh nghiệp của họ. Khi đã là người cầm lái chiếc xe buýt này, chúng tôi có thể chuẩn hóa stack phần mềm một cách tự tin hơn nhiều. Gần đây, từ “nhàm chán” đã đi vào vốn từ của chúng tôi
Điểm thú vị ở nhóm khách hàng của chúng tôi là họ có xu hướng di chuyển theo đàn rất mạnh. Nếu khiến được vài bên đi theo một hướng cụ thể, gần như có thể khiến phần còn lại đi theo mà không tốn nhiều nỗ lực. Tôi nghĩ chuyện này không chỉ đúng với các chủ ngân hàng ngại rủi ro
Cái bẫy phổ biến mà bài viết bỏ sót là lắng nghe thiểu số khách hàng ồn ào
Nếu chỉ đọc Hacker News hoặc các nền tảng thân thiện với giới công nghệ khác, bạn có thể dễ nghĩ rằng có nhu cầu khổng lồ đối với một chiếc iPhone màn hình nhỏ nhưng hiệu năng cao
Trên thực tế, doanh số iPhone mini gây thất vọng. Điều đó có nghĩa là những người viết bài dài trên mạng về phần cứng công nghệ không đại diện cho toàn bộ tập khách hàng iPhone
Tỷ lệ thấp không có nghĩa là số máy xuất xưởng thấp
Trên thực tế, dù bạn lập công ty nào đi nữa, khả năng cao là bạn sẽ bán được ít hơn iPhone Mini rất nhiều. Vậy vì đó là doanh số gây thất vọng theo tiêu chuẩn Apple nên bạn phải bị sa thải và phá sản sao? Mọi công ty bán dưới 20 triệu máy đều nên thanh lý à? Những công ty nhắm tới nhóm khách hàng nhỏ hơn lượng xuất xưởng của iPhone cỡ nhỏ không nên tồn tại và phải bị thay bằng các sản phẩm trung bình dành cho người trung bình sao? Mac Studio, màn hình XDR, MacBook 15 inch giá 4.000 USD cũng nên biến mất sao?
Tôi biết vài người rất hài lòng với iPhone mini, và giờ họ không còn thứ gì để nâng cấp lên nữa. Dù vậy, phía này vẫn rẻ hơn
Nếu mọi người biết tự giải quyết vấn đề của mình thì họ đã không trả tiền
Để làm việc gì đó bằng máy tính thì đúng là cần một mức năng lực kỹ thuật nhất định, nhưng phần lớn có thể giải quyết bằng cách tuân theo quy tắc và dùng Excel một cách sáng tạo
Giá trị đến từ việc trao cho mọi người một framework để giải quyết vấn đề, suy nghĩ thay cho họ cả những trường hợp ngoại lệ mà họ chưa kịp nghĩ tới, rồi biên dịch hệ quy tắc đó thành chương trình
Buồn cười là hỏi khách hàng về những gì họ không muốn thực ra lại hoạt động tốt
Hỏi khách hàng họ muốn gì giống với thiết kế kiểu hội đồng. Thứ mọi người muốn là một vài thứ được lược bỏ khỏi một tầm nhìn được sắp xếp gọn gàng và tự nhất quán do một nghệ sĩ tạo ra