Doanh nghiệp thành công mù lòa như thế nào
(ianreppel.org)- Doanh nghiệp thành công có thể rơi vào mù lòa năng lực (competence blindness), tức không còn nhận diện hoặc tưởng thưởng được những năng lực từng dẫn dắt tăng trưởng trong quá khứ, và vẫn có thể sống sót hàng chục năm trong trạng thái này nhờ dựa vào thành tích tốt
- Khi trong giai đoạn tăng trưởng nóng, tiêu chuẩn tuyển dụng bị hạ thấp và những nhân viên chỉ học cách làm nội bộ lại tiếp tục tuyển người, thì quá trình lặp lại đó sẽ chỉ làm tăng số thành viên thích nghi tốt với hỗn loạn hiện tại, còn kỹ nghệ cẩn trọng trở thành một đặc tính thoái hóa không còn được bộc lộ
- Từ bên ngoài, thương hiệu, biên lợi nhuận và tăng trưởng nhân sự có vẻ lành mạnh, nhưng bên trong lại tồn tại pipeline build chỉ người viết ra mới chạy được, việc triển khai phải luôn có người kỳ cựu túc trực, wiki cũ kỹ vẫn còn đó, khiến thành tích và độ lành mạnh của nền tảng kỹ thuật bị lệch nhau
- Trung tâm Xuất sắc (Centre of Excellence, CoE) được lập ra để giải quyết vấn đề, nhưng nếu kiểm soát tập trung các tiêu chuẩn, template và thủ tục bắt buộc từ trung ương thì lại có thể kìm hãm động lực nội tại của người làm thực tế và sự xuất sắc vốn cần được phân tán khắp tổ chức
- Trong những thị trường ổn định với rào cản gia nhập cao, áp lực cạnh tranh để sửa chữa lãng phí và quan liêu rất yếu; những người còn lại dần thích nghi với môi trường mà không nhận ra, mất đi khả năng hình dung thế giới bên ngoài, nhưng khi chuyển sang môi trường khác thì những năng lực từng bị kìm nén có thể lại bộc lộ
Môi trường hang động quyết định thị lực
- Cá tetra Mexico (Astyanax mexicanus) tồn tại dưới hai dạng khác nhau trong hai môi trường chỉ cách nhau vài kilômét
- Ở các con sông tại Sierra del Abra, chúng cư xử như những con cá bình thường có mắt
- Trong các hang đá vôi dưới cùng dãy núi, chúng có hình dạng mù, không sắc tố và bán trong suốt
- Bộ gene của hai dạng này trên thực tế gần như giống hệt nhau
- Trong môi trường hang động, chỉ vài giờ sau khi thụ tinh, chương trình hình thành thủy tinh thể đã kích hoạt quá trình chết tế bào theo chương trình sớm (apoptosis)
- Năng lượng lẽ ra dành cho mô thị giác được chuyển sang khứu giác tốt hơn, kiếm ăn ở nơi sâu hơn và tích trữ mỡ để chịu đựng những năm thiếu thức ăn
- Không phải gene thị giác đã biến mất, mà là sự biểu hiện của thị lực bị dừng lại; cùng loài cá đó nếu nở trong sông thì vẫn nhìn được
- Cá hang Mexico vẫn duy trì các gene liên quan đến mắt hơn 1 triệu năm sau khi mất mắt, và trong doanh nghiệp cũng xuất hiện hiện tượng tương tự khi các năng lực sẵn có không được bộc lộ tùy theo môi trường
Tổ chức không còn nhận ra năng lực
- Doanh nghiệp quên mất nền tảng thành công của mình sẽ rơi vào mù lòa năng lực, khi những năng lực cần thiết không còn được bộc lộ ở người họ tuyển vào và rồi chính bản thân tổ chức cũng không còn nhận diện được năng lực đó nữa
- Điều này khác với vấn đề kinh điển của doanh nghiệp hiện hữu trước đổi mới đột phá, nơi họ thất bại vì bám chặt vào khách hàng và biên lợi nhuận của thị trường hiện có
- Doanh nghiệp rơi vào mù lòa năng lực không nhất thiết sẽ biến mất
- Trái lại, họ có thể tồn tại hàng chục năm trong trạng thái đó
Tăng trưởng nóng và tuyển dụng tạo ra quần thể sống trong hang
- Khi startup tăng trưởng quá nhanh, họ hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng để đạt chỉ tiêu nhân sự, rồi cuối cùng chính tiêu chuẩn cũng biến mất
- Có những kỹ sư chưa từng làm việc ở tổ chức nào khác nhưng chỉ sau 1 năm học cách làm nội bộ đã tham gia phỏng vấn tuyển dụng
- Vì không có chuẩn tham chiếu từ bên ngoài, họ chọn những người thấy thoải mái với sự hỗn loạn hiện tại
- Khi quá trình này lặp đi lặp lại, tổ chức dần đầy những người có thiện chí nhưng không nghi ngờ điều gì đang sai
- Họ chưa từng trải nghiệm thế giới ngoài hang, và cũng hài lòng với cuộc sống trong hang
- Từ bên ngoài, công ty trông vẫn lành mạnh nhờ thương hiệu mạnh, biên lợi nhuận ổn và số nhân sự tăng lên
- Nhưng bên trong, nền tảng kỹ thuật đã yếu đi
- Pipeline build chỉ người tạo ra ban đầu mới chạy được
- Việc triển khai không ổn định đến mức kỹ sư kỳ cựu luôn phải túc trực
- Wiki cũ đến mức gần như chữ tượng hình
- Vì các chỉ số kinh doanh vẫn ổn, ban lãnh đạo kết luận rằng nền tảng kỹ thuật cũng lành mạnh
Sự chết tế bào theo chương trình của kỹ nghệ cẩn trọng
- Năng lực kỹ nghệ cẩn trọng, dù vẫn tồn tại, lại trở thành một đặc tính thoái hóa không còn được bộc lộ vì môi trường không hoàn trả giá trị cho năng lượng bỏ vào đó
- Những kỹ sư cố chấp giữ năng lực này giống như đang tiêu hao năng lượng cho một cơ quan mà hang động không nuôi dưỡng; sau vài lần đề xuất bị gạt bỏ, quá trình chết tế bào theo chương trình của năng lực bắt đầu diễn ra
- Với những kỹ sư từng có trải nghiệm bên ngoài, vấn đề hiện ra ngay lập tức, nhưng ngay cả khi họ đưa ra những cải tiến mà ngành đã chấp nhận từ lâu, họ vẫn bị đáp lại rằng đó là thiết kế quá mức, quá hàn lâm và không phù hợp ưu tiên
- Những đề xuất bảo trì muộn màng bị xem như một cuộc tấn công vào bản sắc của các kỹ sư đã vá víu hạ tầng hiện có
Nghịch lý của Trung tâm Xuất sắc
- Tổ chức phản ứng với các vấn đề này bằng cách lập ra Trung tâm Xuất sắc
- Ở một doanh nghiệp lành mạnh, sự xuất sắc được phân tán khắp tổ chức và vận hành thường nhật; nhưng trong tổ chức kiểu hang động, nó bị tách ra thành một bộ phận quy trình riêng
- Viết ra các tiêu chuẩn
- Ép buộc sử dụng template
- Vận hành các thủ tục và sự kiện bắt buộc
- Khi bộ phận trung tâm bị ám ảnh bởi kiểm soát, những người trực tiếp làm việc không còn cảm thấy kết quả là của mình nữa và động lực nội tại suy yếu
- Trái với cái tên nuôi dưỡng sự xuất sắc, tổ chức này lại được thiết kế để kìm hãm chính năng lực mà nó phải nuôi dưỡng
Thị trường ổn định bảo vệ quan liêu
- Nếu rào cản gia nhập thị trường rất cao, doanh nghiệp hiện hữu sẽ không chịu áp lực kỷ luật từ những đối thủ mới đáng tin cậy, nên có thể tích lũy quan liêu và chấp nhận lãng phí
- Trong một hang động ổn định về mặt địa chất, không cần mọc ra đôi mắt mới
- Kết quả là những công ty tự gọi mình là công ty công nghệ có thể nói năng như các đại gia công nghệ ở hội nghị, nhưng khi ra mắt sản phẩm thực tế thì lại vận hành như một doanh nghiệp dịch vụ công địa phương của thập niên 1990
Người đến và người ở lại
- Thương hiệu và tiền mặt tiếp tục thu hút các kỹ sư có kinh nghiệm bên ngoài
- Những kỹ sư mới gia nhập cảm thấy công ty đang sống dựa vào lớp mỡ tích lũy từ giai đoạn trước, còn kỹ năng của họ thì thoái hóa trong bóng tối
- Một số từ chối để mình bị mù và rời đi trong vòng 1 năm
- Thay vì nhìn vào nguyên nhân tổ chức quá rõ ràng, ban lãnh đạo lại quy việc nghỉ việc cho sự thất thường của thế hệ, mức độ phù hợp văn hóa hay thị trường lao động
- Với những người ở lại, công việc có thể dự đoán, lương phù hợp và trò chơi nội bộ thì quen thuộc
- Với những người đã học được cách chơi trò chơi của tổ chức, chính trị cũng mang lại phần thưởng
- Theo thời gian, sự thoải mái sẽ tắt đi thị lực; họ ngày càng giỏi theo luật trong hang nhưng ngày càng kém khả năng hình dung bản thân ở bên ngoài hang
Ở lại cũng là một dạng thích nghi
- Hiện tượng người thông minh vẫn ở lại trong một công ty rối loạn chức năng thường bị diễn giải là họ đang dung túng cho tình trạng đó
- Ba lựa chọn của Hirschman gồm rời bỏ (exit), lên tiếng (voice), trung thành (loyalty) vẫn còn nguyên giá trị
- Ẩn dụ về cá hang bổ sung một khả năng thứ tư
- Phần lớn những người ở lại thích nghi với áp lực của hang mà không tự nhận ra
- Khi sự thích nghi đủ sâu, nó khó phân biệt với lòng trung thành
- Lúc đó, ở lại chính là chết tế bào theo chương trình
Thay đổi môi trường thì thị lực có thể quay lại
- Cá hang Mexico chưa hoàn toàn mất các gene về mắt, và quần thể sống gần mặt đất vẫn nhìn thấy bình thường
- Thứ có thể bật lại thị lực là dòng nước của môi trường mà con cá bơi vào tiếp theo
- Trong môi trường doanh nghiệp, những năng lực bị kìm nén cũng có thể bộc lộ trở lại khi chuyển sang nơi khác
1 bình luận
Các ý kiến trên Hacker News
Điều này cũng rất đúng với nhà thầu quốc phòng truyền thống nơi tôi đang làm, nhưng phép ẩn dụ quán tính hơn là mù lòa có vẻ chính xác hơn. Không có động lực tài chính để chấp nhận rủi ro với quy trình mới, còn những người gác cổng, rào cản giữa các tổ chức, quan liêu và né tránh rủi ro thì ngăn cản hoặc làm chậm thay đổi
Dựa trên kinh nghiệm trước đây ở startup và các công ty giai đoạn đầu, tôi đã thúc đẩy các dự án phát triển đến mức tạo ra cả nguyên mẫu và bằng sáng chế, nhưng những đồng nghiệp không có kinh nghiệm như vậy thường bị chặn ngay trước khi kịp bắt đầu. Nếu không thuộc nhóm được chọn, hoặc không có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh đã được phê duyệt qua 5 cấp quản lý, thì ngay từ vạch xuất phát đã mắc cạn
Đây không phải là sự mù lòa do mất năng lực mà là trì trệ, nên ngay khi rời công ty là có thể lại chuyển động, nhưng cá mù thì không thể lấy lại đôi mắt
Công ty tôi đang làm hiện cũng đang trong quá trình một công ty thành công trở nên mù lòa. Sau khi tăng trưởng mạnh, công ty bị mắc kẹt bởi hai nhóm nội bộ. Nhóm thứ nhất là những người đã thăng tiến lặp đi lặp lại qua hơn 10 năm với các dự án nhỏ và dễ, rồi trở thành ban lãnh đạo, nhưng không tích lũy được năng lực thực chiến cho các bài toán quy mô lớn và phức tạp, cũng không có góc nhìn nào từ bên ngoài trong hơn 10 năm qua
Nhóm thứ hai là các lãnh đạo kỹ thuật đã xây dựng thành tích thành công và niềm tin trong khoảng 8 năm ở các dự án dễ, rồi thoát khỏi sự giám sát và trách nhiệm. Họ không quan tâm đến phát triển năng lực hay những góc nhìn khác, đưa ra quyết định có lợi cho chính mình, và phớt lờ cả những nhà quản lý dày dạn mới được tuyển vào
Khi một dự án nhỏ đột nhiên trở nên lớn và phức tạp hơn rất nhiều, phải đối mặt với khách hàng bên ngoài khó tính và tuyển dụng bên ngoài quy mô lớn, thì ra quyết định kiểu phản ứng sau sự việc, phụ thuộc vào nhân sự chủ chốt, cùng sự thiếu vắng kế hoạch và chiến lược sẽ đồng loạt lộ ra, và tổ chức bắt đầu sụp đổ
Đây giống vấn đề của môi trường hơn là năng lực. Ngay cả người có năng lực cũng không thể thể hiện tài năng bên trong một bộ máy quan liêu dày đặc, nên làm việc trong bộ máy quan liêu doanh nghiệp không nhất thiết có nghĩa là họ đã mù lòa hay mất năng lực
Giống như một cầu thủ khúc côn cầu chuyển sang đội khác rồi đột nhiên có thành tích gấp đôi, không phải tài năng mới xuất hiện, mà là sự phù hợp giữa hệ thống và năng lực cuối cùng đã làm nó bộc lộ
Phần lớn các công ty được tạo ra bằng vốn đầu tư mạo hiểm theo cách tiếp cận sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) đều rơi vào điều kiện này. Khi chỉ tập trung vào giải quyết vấn đề kinh doanh hơn là mức độ hoàn thiện kỹ thuật, kỳ vọng về chất lượng và độ hoàn thiện đã giảm mạnh, và sự phình to này rồi một ngày nào đó sẽ tiếp tục kéo chi phí bảo trì tăng lên
Trớ trêu là những người tạo ra đống tàn dư này nhiều khả năng sẽ rời đi để tìm một môi trường mới tốt hơn
Diễn giải rằng các tập đoàn lớn không đổi mới có thể là thiên kiến của nhà sáng lập. Mục tiêu thực tế là vắt kiệt doanh thu tối đa từ tệp người dùng, củng cố vị thế độc quyền và quyền định giá; từ bên ngoài trông giống như mù lòa và suy thoái, nhưng bên trong đó chính là hoạt động kinh doanh cốt lõi
Kỹ sư nhìn được phía trước cũng chỉ là một sinh vật đã thích nghi với một hang động khác mà thôi
Mô hình ngôn ngữ lớn (LLM) tăng tốc hoặc khuếch đại toàn bộ quá trình này. Mọi người rơi vào cùng một kiểu tư duy tập thể, và điều đó thấm cả vào việc LLM sinh mã, cuối cùng làm mục ruỗng cả đội
Thời kỳ đầu của Intuit có những nhân tài và đội ngũ xuất sắc, nhưng khi tôi gia nhập thì công ty đã quá tự mãn với vị thế dẫn đầu ngành mà hầu như không có đối thủ thực sự. Là quản lý sản phẩm, dù báo cáo cho tổ chức sản phẩm, tôi vẫn phải xin phê duyệt từ vô số phụ trách liên chức năng trong kiểu quản lý ma trận, nên hầu như chẳng thể thúc đẩy được việc gì; sự tự mãn này còn làm hạ cả tiêu chuẩn tuyển dụng
Facebook, nơi tôi làm sau đó, có các đội táo bạo hơn và di chuyển nhanh hơn. Vẫn phải phối hợp với nhiều nhóm chức năng, nhưng cảm giác hợp tác hơn nhiều, và miễn là đội đạt mục tiêu theo quý thì được hưởng mức tự chủ lớn
Phần lớn startup thất bại và phần lớn dự án của doanh nghiệp lớn không có mấy giá trị; đây là hai mặt của cùng một đồng xu. Việc tạo ra thứ mới mẻ và có giá trị khó đến mức khó tin, từ ý tưởng đến triển khai, mở rộng, điều chỉnh hướng đi và tiếp nhận phản hồi
Thành công có giá trị chi trả cho các công việc tích lũy như bản địa hóa, kiểm soát của quản trị viên, FedRAMP, cải thiện onboarding, cũng như chi phí của thử nghiệm, mở rộng dần dần và lãng phí. Chỉ ý tưởng và MVP là chưa đủ; vừa làm hài lòng hàng triệu người dùng vừa nảy ra ý tưởng mới là điều rất khó
Tôi phản đối mạnh mẽ quan điểm cho rằng nhân viên ở các tập đoàn lớn là ngu ngốc hoặc tự trở nên ngu ngốc. Ở Adobe và Salesforce cũng có những nhân sự cấp phó chủ tịch thông minh, uyên bác và năng suất hơn bất kỳ nhân viên startup nào, nhưng về mặt cấu trúc rất khó tạo ra thay đổi lớn, và thành công của họ chỉ là không được đăng trên TechCrunch mà thôi
Hiện tôi tự lập startup và thấy thỏa mãn về mặt tinh thần, nhưng tôi không ảo tưởng rằng tất cả những người khác đều mù quáng
Nhà sáng lập startup nhiều khả năng tránh những hành vi tương tự, vì họ nhận phản hồi và hậu quả tức thì rằng các lựa chọn đó trực tiếp dẫn đến sự kết thúc của công ty. Trong mê cung của một tập đoàn khổng lồ, động lực là kim chỉ nam trong bóng tối; khi thoát khỏi các động lực đó và nhìn lại hành vi trong quá khứ, hẳn nhiều lãnh đạo sẽ cảm thấy xấu hổ hoặc bối rối
Bộ phận marketing của Adobe có thể không hiểu và không biết đóng gói ý tưởng mới, rồi thuyết phục ban lãnh đạo rằng “chúng ta là công ty Photoshop, không phải công ty làm những thứ như thế này”. Nếu một thử nghiệm mới thất bại, họ có thể bị sa thải vì thông điệp hoặc lỗi sản phẩm, nên cứ tiếp tục đẩy sản phẩm cũ rồi tụt lại phía sau có thể cảm thấy an toàn hơn; đó là một dạng bảo thủ mang tính tổ chức
Đọc các cuộc thảo luận ban đầu sẽ thấy đầy những lập luận vòng vèo để giải thích các khái niệm mà giờ ta cho là đơn giản; nếu phải kéo chúng ra từ một khoảng trống nguyên sơ vô hình, đó tuyệt đối không phải là một ý tưởng đơn giản
Đây là hình thái xuất hiện bên trong tổ chức của thế lưỡng nan của doanh nghiệp đổi mới, khi chỉ tối ưu hóa những gì đang hiệu quả rồi đánh mất bức tranh lớn. Có vẻ doanh nghiệp cũng có một giới hạn Hayflick tự nhiên
Cuốn sách này thực sự là một trong số ít sách quản trị đáng đọc, nhưng nó cũng khiến hàng nghìn công ty bắt chước bừa bãi từ “đổi mới”
Bài viết nhìn chung rất hay và chứa nhiều sự thật, nhưng tiêu đề và toàn bộ mạch kể có cảm giác như đang gượng ép ghép hai câu chuyện khác nhau lại với nhau. Hiện tượng được mô tả không phải là quá trình một công ty dần trở nên mù quáng, mà gần với việc công ty ngay từ đầu đã sinh ra trong hang động, không có mắt
Một thực thể trừu tượng như công ty, hay những kỹ sư chỉ biết cái hang vì chưa từng làm việc ở nơi nào khác, không có lý do gì phải loại bỏ bằng apoptosis một cơ quan mà họ chưa từng cần đến. Apoptosis mà bài viết nói tới diễn ra ở những người mới gia nhập khi họ bị tổ chức hấp thụ, hơn là ở chính công ty; nếu họ chống cự rồi rời đi, sự mù quáng của tổ chức càng trở nên dày đặc hơn
Những người không bị hấp thụ mà cũng không rời đi thường bị cô lập bằng các rào cản tổ chức. Hiếm khi trong một công ty trì trệ vẫn xuất hiện kết quả quý như ngọc, nhưng phần lớn sẽ dẫn đến sự cô lập của đội ngũ và tình trạng trì trệ thêm nữa