Heifetz & Linsky: Thứ khiến một nhà lãnh đạo sụp đổ không phải là bên ngoài mà là chính bản thân họ
> Nguồn: Harvard Business Review (tháng 6 năm 2002)
> Bản gốc: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders
TL;DR: Vì sao lại chia sẻ một bài viết từ năm 2002 vào lúc này
Đây chính là thời điểm bài viết này trở nên cần thiết nhất: mùa đánh giá cuối năm, tái cơ cấu tổ chức và thiết lập mục tiêu năm mới đang diễn ra cùng lúc. Dù đã 20 năm trôi qua, những mô thức tự hủy của người lãnh đạo vẫn không thay đổi. Đặc biệt trong văn hóa tổ chức kiểu Hàn Quốc, hai “cơn đói” là ham muốn kiểm soát và ham muốn trở nên quan trọng còn gây chết người hơn. Những nhà lãnh đạo kiệt sức khi cố dẫn dắt thay đổi, bỏ cuộc vì mệt mỏi trước sự phản kháng của đội ngũ, hoặc đạt thành tích tốt nhưng vẫn cảm thấy trống rỗng đều đang gặp cùng một vấn đề mà bài viết này đã chẩn đoán rất chính xác từ 20 năm trước. Kẻ thù bên trong đáng sợ hơn kẻ thù bên ngoài; cần phân biệt vai trò với bản ngã; và nơi trú ẩn an toàn không phải xa xỉ mà là điều thiết yếu — những lời khuyên này hiện tại càng trở nên thực tế và hữu ích.
Mục lục
- Quản trị ham muốn: cạm bẫy của ham muốn kiểm soát và ham muốn trở nên quan trọng
- Neo giữ bản thân: nơi trú ẩn an toàn, người để tâm sự bí mật, phân biệt bản ngã và vai trò
- Vì sao là lãnh đạo: động lực đích thực và ý nghĩa của việc thực sự sống
- Trên hành trình lãnh đạo, con đường dẫn tới sụp đổ chắc chắn nhất không phải là để tổ chức đánh gục bạn, mà là tự bản thân bạn tự hủy
- Trong sức nóng của lãnh đạo, khi adrenaline tăng cao, con người dễ lầm tưởng mình là bất tử, nhưng thử thách về trí tuệ, thể chất và cảm xúc có thể gây tổn hại chí mạng
- Hai cơn đói nguy hiểm — ham muốn kiểm soát và ham muốn trở nên quan trọng — làm nhà lãnh đạo sụp đổ từ bên trong
- Mỗi ngày, bạn phải bước vào căn phòng nội tâm của mình để kiểm tra những thử thách này đang gây ra tổn hại gì; nếu không, kẻ thù sẽ chỉ đứng nhìn sự sụp đổ của bạn mà không ai phải chịu trách nhiệm
- Lý do các giám đốc điều hành ở độ tuổi cuối 50 nhìn lại sự nghiệp thành công mà vẫn thấy trống rỗng: chủ nghĩa hoài nghi, sự kiêu ngạo và cảm giác tê lì đã chặn mất trải nghiệm được thực sự sống
Quản trị ham muốn (Manage Your Hungers)
Cạm bẫy của ham muốn kiểm soát
- Ai cũng muốn có quyền kiểm soát cuộc đời mình, nhưng có những người mang nhu cầu kiểm soát cao bất thường
- Nếu lớn lên trong một gia đình hỗn loạn hoặc bị cấu trúc quá mức, họ thường trở nên giỏi trong việc thuần hóa hỗn loạn, và điều này cũng bộc lộ trong tổ chức
- Ban đầu điều đó trông giống như năng lực, nhưng rồi họ nhầm lẫn giữa phương tiện và mục đích
- Thay vì giữ căng thẳng trong tổ chức ở mức có ích
- Họ lại biến việc duy trì trật tự thành mục tiêu tự thân
- Họ né tránh việc buộc phải chấp nhận những thỏa hiệp khó khăn cần thiết cho thay đổi căn bản, vì điều đó đồng nghĩa với sự quay lại của hỗn loạn
- Các thành viên trong tổ chức cũng thích yên ổn hơn là hỗn loạn, nên họ thường hoan nghênh kiểu lãnh đạo này
- Khả năng sống sót trong ngắn hạn có thể được đảm bảo, nhưng về dài hạn, họ sẽ bị chỉ trích vì đã không xử lý những thách thức khó khăn khi vẫn còn thời gian
Cạm bẫy của ham muốn trở nên quan trọng
- Hầu hết mọi người đều muốn cảm thấy mình quan trọng và được người khác công nhận
- Nguy cơ là sự công nhận đó có thể tạo ra cảm giác tự đề cao quá mức dẫn đến tự huyễn hoặc
- Quên mất vai trò sáng tạo của sự nghi ngờ
- Nghi ngờ giúp phơi bày những phần của thực tại mà nếu không ta sẽ không nhìn thấy theo cách khác
- Thiếu nghi ngờ khiến ta chỉ nhìn thấy những gì xác nhận năng lực của bản thân, từ đó gần như đảm bảo các sai lầm mang tính thảm họa
- Một tác dụng phụ tai hại là khiến mọi người trở nên lệ thuộc
- Mức độ đau đớn càng cao, niềm hy vọng và kỳ vọng rằng bạn sẽ mang đến cứu rỗi càng lớn
- Điều đó khiến mọi người được miễn trừ khỏi trách nhiệm phải đưa tổ chức tiến về phía trước
- Sự lệ thuộc nhanh chóng chuyển thành khinh miệt — khi mọi người phát hiện ra những khuyết điểm rất con người của bạn
Ví dụ: Ken Olsen vs Bill Gates
Ken Olsen (nhà sáng lập DEC)
- Đưa DEC phát triển thành đối thủ của IBM với quy mô 120.000 nhân viên
- Đối xử với nhân viên cực kỳ tốt và thử nghiệm các chính sách nhân sự giúp thúc đẩy sáng tạo và tinh thần đồng đội
- Điều đó kết hợp với thành công của công ty đã khiến ban lãnh đạo cấp cao phụ thuộc vào ông trong mọi quyết định cốt lõi
- Quyết định từ chối bước vào thị trường PC (tin rằng chỉ một số ít người mới muốn PC)
- Khi đó quyết định này có vẻ hợp lý, và ai cũng từng đưa ra quyết định sai
- Vấn đề thực sự là: bầu không khí phụ thuộc mà Olsen tạo ra khiến các đồng nghiệp hầu như không phản biện quyết định của ông (ít nhất là cho đến khi đã quá muộn)
Bill Gates (Microsoft)
- Vài năm sau, đã quyết định loại Microsoft khỏi mảng kinh doanh Internet
- Sau khi quan sát ngành máy tính thay đổi chóng mặt và lắng nghe đồng nghiệp cẩn thận, ông đảo ngược lập trường
- Bắt tay vào cuộc tái cấu trúc trên toàn công ty xoay quanh việc cung cấp dịch vụ Internet
- Không làm tổn hại lâu dài đến lòng tự trọng, mà còn nâng cao danh tiếng nhờ sự chuyển hướng linh hoạt
Neo giữ bản thân (Anchor Yourself)
Thiết lập nơi trú ẩn an toàn
- Muốn chịu đựng được sóng gió của các sáng kiến thay đổi, bạn cần cách để giữ cho bản thân ổn định
- Hãy thiết lập một bến cảng an toàn (safe harbor) có thể dùng mỗi ngày
- Chiêm nghiệm lại hành trình của ngày hôm trước
- Phục hồi những tổn thương tâm lý đã phải chịu
- Nạp lại kho dự trữ nguồn lực cảm xúc
- Hiệu chỉnh lại la bàn đạo đức
- Hình thức của nơi trú ẩn
- Một không gian vật lý: bàn bếp ở nhà một người bạn
- Một thói quen đều đặn: đi bộ mỗi ngày quanh khu phố
- Điều quan trọng: vì có xu hướng xem những khoảng nghỉ như thế là xa xỉ, nên khi cuộc sống trở nên áp lực và thiếu thời gian, đây lại là thứ đầu tiên bị từ bỏ
- Nhưng chính lúc đó bạn lại cần nó nhất
Có một người để tâm sự bí mật (Confidant)
- Bạn cần một người mà mình có thể nói ra lòng mình và suy nghĩ của mình mà không sợ bị phán xét hay phản bội
- Khi đặt mớ hỗn độn chưa được sắp xếp ấy lên bàn, cùng với ý kiến chân thành của người đó, bạn bắt đầu phân biệt được đâu là điều có giá trị và đâu chỉ là xả cảm xúc đơn thuần
- Khi bạn suy sụp, họ nâng bạn dậy; khi bạn bắt đầu quá nghiêm trọng hóa những lời khen, họ kéo bạn trở lại thực tế
- Đừng nhầm với đồng minh (Ally)
- Người để tâm sự bí mật: ủng hộ chính con người bạn, chứ không phải sáng kiến hiện tại của bạn
- Đồng minh: lòng trung thành cá nhân có thể tan biến khi một vấn đề mới xuất hiện
- Sai lầm phổ biến: cố tìm một người để tâm sự bí mật trong số những đồng minh mình tin tưởng
- Nói chung, người đó không nên là đồng nghiệp tại nơi làm việc
Phân biệt bản ngã và vai trò
- Điều quan trọng nhất: phân biệt giữa cái tôi cá nhân (thứ có thể là mỏ neo trong cơn giông tố) và vai trò nghề nghiệp (thứ không bao giờ có thể là mỏ neo)
- Hai điều này rất dễ bị nhầm lẫn, và người khác còn làm sự nhầm lẫn đó nặng hơn
- Đồng nghiệp, cấp dưới và cấp trên hành xử như thể vai trò bạn đang đảm nhận chính là con người thật của bạn
- Nhưng điều đó không đúng — cho dù bạn có thật lòng đổ vào đó bao nhiêu đam mê, giá trị và tài năng
- Nhận ra lạnh lùng này: khi rời khỏi vị trí quyền lực, điện thoại của bạn sẽ không còn được gọi lại nhanh như trước
Phân biệt tấn công vào vai trò và tấn công vào cá nhân
- Khi ai đó tấn công một người đang ở vị trí có thẩm quyền, phần lớn là họ đang tấn công vai trò chứ không phải cá nhân đó
- Ngay cả khi đòn tấn công có vẻ rất mang tính cá nhân, chủ yếu vẫn nên đọc nó như phản ứng đối với cách bạn tác động đến cuộc sống của người khác thông qua vai trò của mình
- Tầm quan trọng của việc hiểu điều này: nếu bạn hiểu lời chỉ trích thực chất là gì
- Bạn sẽ tránh để sự ổn định và lòng tự trọng của mình bị tổn hại
- Bạn sẽ tránh trở nên phòng thủ hoặc phản công lại những người chỉ trích
- Sự phản công có thể đẩy nhanh quá trình sụp đổ
- Lời phê bình cũng có thể chứa những chỉ ra chính đáng về cách bạn thực hiện vai trò (ví dụ: cách bạn nêu vấn đề trong tổ chức có thể đã thô lỗ, hoặc bạn đã tăng nhiệt cho sáng kiến thay đổi quá nhanh)
- Nhưng điểm cốt lõi là: ngay cả khi người ta tấn công bạn ở mức cá nhân, về bản chất đó vẫn là một cuộc tấn công vào lập trường mà bạn đại diện và vai trò mà bạn đang muốn đảm nhận
Ví dụ: Gary Hart vs Bill Clinton
Gary Hart (ứng viên tổng thống)
- Bị nêu nghi vấn ngoại tình
- Nổi giận và phản công: chỉ trích đạo đức của các phóng viên đã bám theo mình
- Phản ứng mang tính phòng thủ và cá nhân khiến sự chú ý tiếp tục dồn vào hành vi của ông
- Kết quả: vụ việc tiếp tục trở thành vấn đề
Bill Clinton (ứng viên tổng thống)
- Bị nêu nghi vấn ngoại tình
- Trên truyền hình toàn quốc, về cơ bản đã thừa nhận sự lệch chuẩn của mình
- Thừa nhận phần trách nhiệm thuộc về mình
- Ứng phó mang tính chiến lược để đưa trọng tâm chiến dịch trở lại các vấn đề chính sách
- Kết quả: thoát khỏi vụ việc
Cả hai đều là những đòn tấn công cực kỳ mang tính cá nhân, nhưng chỉ có Clinton là hiểu rằng về căn bản chúng là những cuộc tấn công vào lập trường ông đại diện và vai trò ông muốn đảm nhận
Sự khó khăn của việc phân biệt bản ngã và vai trò
- Đừng đánh giá thấp mức độ khó khăn của việc tách bạch bản ngã và vai trò, rồi phản ứng một cách điềm tĩnh, đặc biệt khi lời chỉ trích đến từ những người bạn trân quý
- Nhưng nếu rèn luyện được điều đó cho bản thân, nó sẽ:
- Mang lại một mỏ neo giúp bạn không bị mắc cạn
- Mang lại sự ổn định để bạn có thể điềm tĩnh, tập trung và kiên trì khi lôi kéo mọi người cùng tham gia vào những vấn đề khó
Vì sao là lãnh đạo?
- Cẩm nang sinh tồn này sẽ thất bại nếu nó khiến bạn trở nên hoài nghi hoặc chai lì trong nỗ lực lãnh đạo, hay khiến bạn né tránh hoàn toàn những thách thức của vai trò lãnh đạo
- Nó không bàn về cảm giác phấn khích khi dẫn dắt các giải pháp sáng tạo có thể thay đổi tổ chức theo hướng tốt hơn
- Lý do nhiều người theo đuổi các vị trí quyền lực cao: bị hấp dẫn bởi quyền lực
- Nhưng rốt cuộc, chỉ riêng điều đó không đủ đáng giá để chấp nhận mức rủi ro cao của cuộc chơi
Động lực đích thực
- Nếu nhìn sâu hơn, lý do con người vật lộn với thách thức của lãnh đạo là:
- để tạo ra thay đổi tích cực trong cuộc sống của người khác
Lời thú nhận của các giám đốc điều hành cuối độ tuổi 50
- Họ nhìn lại một sự nghiệp cống hiến cho việc chiến thắng trên thị trường
- Có thể họ đã thành công đến mức đáng kinh ngạc, nhưng khi soi chiếu với những gì đã từ bỏ, họ thấy khó tạo ra ý nghĩa cho cuộc đời mình
- Thành tựu trở nên trống rỗng
- Họ tự hỏi: lẽ ra mình có nên chất vấn quyết liệt hơn về mục đích của doanh nghiệp không? Lẽ ra mình có nên tạo ra một tầm nhìn tham vọng hơn cho công ty không?
Ý nghĩa của việc thực sự sống
- Giả định nền tảng là: bạn có thể vừa dẫn dắt vừa thực sự sống — không chỉ đơn thuần còn mạch đập, mà là sống một cách trọn vẹn
- Nhưng các cơ chế phòng vệ kinh điển của người có thẩm quyền lại cô lập họ khỏi những phẩm chất thúc đẩy trải nghiệm sống sắc bén:
- Chủ nghĩa hoài nghi (được ngụy trang thành tính thực tế): làm suy yếu sáng tạo và sự táo bạo
- Sự kiêu ngạo (đội lốt tri thức có thẩm quyền): bóp nghẹt sự tò mò và khát vọng đặt câu hỏi
- Sự tê lì (được mô tả như lớp da dày dạn kinh nghiệm): chặn mất lòng trắc ẩn với người khác
Sự thật khó chấp nhận
- Nếu không trải qua nỗi đau của lãnh đạo, bạn sẽ không thể biết đến phần thưởng và niềm vui của lãnh đạo
- Đáng để tiếp tục ở lại trong cuộc chơi và chịu đựng nỗi đau đó, bởi vì:
- những thay đổi tích cực bạn có thể tạo ra trong cuộc sống của người khác
- ý nghĩa mà nó mang lại cho chính cuộc đời bạn
Chưa có bình luận nào.