Văn hóa ‘lấy hiệu suất làm trung tâm (Performance Culture)’ thực sự là gì?
Frank Slootman, người đã dẫn dắt những thành công lớn bằng quản trị dựa trên hiệu suất tại Snowflake, ServiceNow, Data Domain..., trực tiếp tổng hợp các nguyên tắc và hướng dẫn thực hành của một 'tổ chức thực sự lấy hiệu suất làm trung tâm' dựa trên kinh nghiệm thực tế của mình.
1. Bản chất của tổ chức lấy hiệu suất làm trung tâm
- Hầu hết công ty đều nói về "lấy hiệu suất làm trung tâm", nhưng rất ít nơi thực sự hiểu đúng ý nghĩa của nó.
- Slootman nhấn mạnh rằng, thay vì sự yên ổn và ổn định mà đa số tổ chức theo đuổi, một tổ chức kiểu thủy quân lục chiến "mang tính chiến đấu và đầy áp lực" mới thực sự là lấy hiệu suất làm trung tâm.
- Lấy việc đạt mục tiêu làm tiêu chuẩn duy nhất, tạo ra bầu không khí chỉ tập trung vào kết quả.
- Ông chỉ ra rằng thay vì trao cho nhân tài quyền tự chủ và cảm giác giải phóng, mọi người đều phải được đánh giá bằng kết quả thực chất và phải cảm nhận áp lực.
- Ông nhấn mạnh "lấy hiệu suất làm trung tâm" không phải khẩu hiệu, mà phải thấm thực sự vào mọi cuộc trò chuyện, quyết định và cả nhân sự.
2. Cách thức khen thưởng và vận hành
(1) Đãi ngộ phân hóa, phản hồi trung thực
- Khen thưởng phân hóa triệt để theo hiệu suất (phân phối theo đường cong chuông, tuyệt đối cấm kiểu chia đều "bơ đậu phộng")
(“Thưởng chia đều như phết bơ đậu phộng là tuyệt đối không được phép.”) - Các cuộc trao đổi về đãi ngộ diễn ra hàng quý, lấy phản hồi trực tiếp và thẳng thắn làm nguyên tắc thay cho đánh giá bằng văn bản.
- Để tăng phần cho người có thành tích xuất sắc, phần dành cho người có hiệu suất thấp sẽ bị cắt, và trong nội bộ cũng giao tiếp một cách trực diện, mạnh mẽ về việc "thực tế mỗi người đã đạt hiệu suất ra sao".
- Theo lẽ tự nhiên, người có hiệu suất thấp sẽ bị đào thải khỏi tổ chức, còn lực lượng ở lại sẽ ngày càng được nâng cao về chất lượng.
(2) Tư duy "người cầm lái", không phải chức danh
- "Be the driver, not the passenger!" — Ông nhấn mạnh rằng trong tổ chức thường có lẫn những hành khách chứ không phải người cầm lái (những người không chủ động đóng góp), và cần thay đổi thái độ của họ.
- Khuyến khích mỗi người liên tục tự kiểm tra mức độ đóng góp của mình, và mỗi tuần tự hỏi bản thân liệu mình có thực sự là người cần thiết cho tổ chức hay không.
- Ông cho rằng luôn phải đặt câu hỏi: “Việc tôi có mặt ở vị trí này có thật sự tạo ra ý nghĩa hay không?”
3. Ba trụ cột kéo hiệu suất đi lên: 'tốc độ · tiêu chuẩn · tập trung'
1. Tăng tốc (Amp up the pace)
- Nếu lãnh đạo không kéo mạnh "tốc độ", tổ chức sẽ trở nên lỏng lẻo. Nhà quản lý phải luôn tạo sức ép và lan tỏa cảm giác khẩn trương trong tổ chức.
(“Có nên để tuần sau tôi nói về vấn đề này không?” thì câu trả lời luôn là “Sáng mai!” để tạo áp lực thực thi ngay lập tức.) - Trên thực tế, cần thiết kế để văn hóa "Get Shit Done" bén rễ trong mọi cuộc họp, báo cáo và quyết định của công ty.
- Ông nhấn mạnh rằng không phải chỉ "tỏ ra" là nhanh, mà nhân viên thực sự phải cảm nhận thay đổi tới mức "thở không ra hơi" thì mới là tốc độ thật.
2. Nâng chuẩn (Raise the standards)
- Trước phản biện quen thuộc rằng "tăng tốc thì chất lượng sẽ giảm", Slootman trả lời rằng "phải nâng cả hai".
(Tiêu chuẩn cao + tốc độ nhanh = loại bỏ sự lỏng lẻo và tầm thường trong tổ chức) - Ông nhấn mạnh chỉ lấy "thành công" của khách hàng làm thước đo cao nhất, và phải khiến khách hàng ấn tượng đến mức "phải lòng" sản phẩm, dịch vụ.
- Chủ động khuyến khích loại bỏ nhân sự mức trung bình (hạng B) khỏi tổ chức để chỉ giữ lại nhân sự hạng A.
(“Sự tầm thường là kẻ giết người thầm lặng đang xâm thực tổ chức.”)
3. Tối đa hóa sự tập trung (Extreme focus)
- Dồn toàn bộ năng lượng và tài nguyên của tổ chức vào đúng “1 mục tiêu thực sự quan trọng”.
- Loại bỏ nhiễu trong thực thi và ra quyết định (ưu tiên, các vấn đề phụ). Thiết kế để toàn tổ chức chỉ tập trung vào 'tăng trưởng'.
(“Hãy ám ảnh duy nhất với tăng trưởng, còn lại sẽ tự đến.”) - Ông tổng kết rằng nhiều "chủ đề nóng" trong tổ chức như HR, đa dạng... suy cho cùng cũng chỉ là "sản phẩm phụ của việc thực thi định hướng mục tiêu", và cần tập trung vào điều cốt lõi.
4. Lãnh đạo thực chiến và văn hóa thực thi
- Lãnh đạo thực sự không chỉ tồn tại ở vị trí "quản lý". Bất kỳ ai trong tổ chức cũng có thể đóng vai trò tự nâng chuẩn và giúp những người xung quanh trở nên tốt hơn.
- Văn hóa tổ chức không được tạo ra bằng sự áp đặt từ trên xuống, mà được hình thành từ thực thi thực chất và tiêu chuẩn nghiêm ngặt ở khắp nơi.
(“Trong một tổ chức thành công, lãnh đạo không chỉ chảy từ trên xuống dưới.”) - Thừa nhận rằng trong quá trình thay đổi và tăng trưởng, luôn sẽ gặp phải sự phản kháng và phàn nàn. Ngược lại, đó còn được xem là "tín hiệu cho thấy đang làm đúng".
- Kết quả là chỉ những người có thể liên tục tăng tốc và tận hưởng môi trường cường độ cao mới ở lại, còn lại sẽ tự nhiên rời tổ chức.
5. Kết luận và hàm ý
- Văn hóa lấy hiệu suất làm trung tâm đôi khi bị chỉ trích là lạnh lùng, nhưng Slootman khẳng định đó là "yếu tố bắt buộc nếu tổ chức thực sự muốn tăng trưởng".
- Ông cho rằng gần đây nhiều công ty đang quá tập trung vào "sự hài lòng của nhân viên, phúc lợi" và đánh mất bản chất.
(Nhắc lại rằng "bản chất của lãnh đạo nằm ở hiệu suất") - Để xây dựng văn hóa lấy hiệu suất làm trung tâm, "dũng khí và tính nhất quán" là điều thiết yếu, và cuối cùng chỉ khi hiệu suất thực sự xuất hiện thì mọi người mới công nhận giá trị của nó.
"Tôi đi theo dũng khí, không đi theo chức danh."
"Hãy ám ảnh duy nhất với tăng trưởng, còn lại sẽ tự đến."
1 bình luận
Có lẽ là vì giải pháp Snowflake có thị phần trong nước khá yếu...