Định luật Parkinson: Tận dụng một quy luật có thật
(theengineeringmanager.substack.com)- Vì công việc sẽ phình ra để lấp đầy thời gian được giao, các dự án không có deadline thường kéo dài hơn mức cần thiết và dễ bị thêm tính năng, phình phạm vi
- Deadline mang tính thử thách nhưng không bất khả thi buộc nhóm phải nhìn lại sự cân bằng giữa phạm vi, tài nguyên và thời gian, từ đó đưa ra lựa chọn rõ ràng hơn
- Deadline không phải là công cụ làm giảm chất lượng; trong môi trường lành mạnh, nó có thể hoạt động như một giới hạn thời gian khơi gợi đổi mới và sáng tạo
- Với cả yêu cầu công việc lẫn dự án phần mềm, nếu đề xuất rõ thời điểm hoàn thành và để ngỏ khả năng thương lượng, tỷ lệ phản hồi, tốc độ thực thi cũng như tempo và nhịp điệu của tổ chức sẽ tốt hơn
- Tổ chức càng lớn, lực khiến công việc phình ra càng mạnh; vì vậy nhịp báo cáo như lập kế hoạch, thực thi và chia sẻ hằng tuần trở thành một công cụ thực tiễn giúp xuất xưởng nhanh
Không có deadline thì công việc sẽ phình ra
- Định luật Parkinson là quy luật nói rằng “công việc sẽ mở rộng để lấp đầy thời gian có sẵn cho việc hoàn thành nó”
- Dự án không có deadline có thể mất lâu hơn rất nhiều so với thời gian thực sự cần thiết
- Nếu ngay cả deadline tự đặt ra cũng không có, cảm giác cấp bách sẽ biến mất
- Dễ phát sinh thêm tính năng và phình phạm vi
- Điểm cốt lõi không phải là ép mọi thứ vào thời gian ngắn hơn bằng mọi giá, mà là xử lý các ràng buộc của dự án một cách có ý thức
Vai trò của deadline nhìn qua Iron Triangle
- Iron Triangle giúp nhìn cùng lúc ba ràng buộc của dự án
- Phạm vi (scope): công việc cần hoàn thành
- Tài nguyên (resources): con người và công cụ có thể dùng cho công việc
- Thời gian (time): khoảng thời gian được giao để hoàn thành công việc
- Khi thay đổi một yếu tố, các yếu tố còn lại cũng bị ảnh hưởng
- Muốn làm nhiều việc hơn thì cần nhiều người hơn hoặc nhiều thời gian hơn
- Trong “tốt, nhanh, rẻ”, có thể chọn hai nhưng không thể có cả ba
- Khi ràng buộc thời gian lỏng lẻo, phạm vi của dự án nhóm dễ phình to theo hướng lấp đầy thời gian còn lại
Khác biệt giữa deadline tốt và deadline xấu
- Phản biện phổ biến về deadline là “deadline giả tạo” tạo ra sản phẩm kém
- Nhưng vấn đề nằm ở cách áp dụng sai hơn là bản thân phương pháp deadline
- Khi đặt một timebox đầy thử thách trong môi trường lành mạnh, đổi mới và sáng tạo có thể xuất hiện
- Ngược lại, nếu đặt một timebox bất khả thi trong môi trường độc hại, các kết quả tiêu cực có thể dự đoán trước sẽ xảy ra
- Deadline tốt tạo ra trách nhiệm với bên ngoài và buộc ta quyết định rõ những gì cần đưa vào và những gì cần loại ra
Deadline cũng có tác dụng trong giao tiếp
- Khi nhờ ai đó làm việc, tốt hơn là nên đưa ra trước một thời điểm khuyến nghị rõ ràng về hạn hoàn thành
- Đề xuất cần rõ ràng, nhưng phải để ngỏ khả năng thương lượng
- Gửi khảo sát với nội dung “có thể điền bất cứ lúc nào” và gửi với nội dung “cần điền trước ngày mai” sẽ cho kết quả khác nhau
- Khi có deadline, có thể nhận được phản hồi nhanh hơn và tỷ lệ phản hồi cao hơn
- Sự khác biệt này sẽ tích lũy ngày càng lớn khi lặp lại trong một năm ở các doanh nghiệp lớn
Tăng năng lực thực thi bằng nhịp hằng tuần
- Trong lãnh đạo hiệu quả, tempo và nhịp điệu rõ ràng là rất quan trọng
- Khi deadline nằm ở ranh giới của vùng thoải mái, tiến triển thực sự có thể được tạo ra
- Ví dụ, nếu có vẻ cần một tháng để làm prototype, bạn có thể thử thách nhóm xem đến cuối tuần này họ có thể đưa ra được gì
- Con người có xu hướng đánh giá thấp những gì mình có thể làm được trong một tuần
- Có thể đưa nhịp báo cáo hằng tuần vào nhiều nhóm, dự án và công việc
- Nhóm lập kế hoạch và thực thi mỗi tuần
- Chia sẻ tiến độ ở nơi mọi người đều có thể xem
- Hình thành thói quen tổng hợp và chia sẻ tiến độ vào chiều thứ Sáu
- Deadline trở thành một công cụ mạnh mẽ khi được sử dụng cùng sự tinh tế, thiện chí và hiểu biết về cách con người hành động cũng như làm việc với tâm thế tích cực
- Tổ chức càng lớn thì càng phải chống lại định luật Parkinson mạnh mẽ hơn; nếu thành công, ngay cả tổ chức ở quy mô hàng chục nghìn người cũng có thể xuất xưởng nhanh
1 bình luận
Ý kiến trên Hacker News
Vài tuần sau khi vào công việc mới, sếp từng nói với tôi rằng: “Chúng ta có một tốc độ làm việc, và anh cũng phải theo kịp tốc độ đó… nếu ban lãnh đạo nghĩ rằng chúng ta có thể giao hàng nhanh hơn nhiều, họ sẽ luôn kỳ vọng điều đó”
Đến lúc tôi nghỉ việc, tôi đã hoàn thành công việc của cả tuần trước bữa trưa thứ Hai, và dành phần thời gian còn lại làm các dự án khám phá để giữ cảm giác nghề. Vì vậy tôi cũng đã thấy Định luật Parkinson vận hành ở một dạng hoàn toàn bệnh hoạn
Tuy nhiên, phát hành nhanh thứ sai thì đơn giản vẫn là phát hành thứ sai, và đó là kết quả tự nhiên khi cố vắt kiệt một cách quá sức. Tôi thường nói kiểu như: “Cố giải một vấn đề 5 triệu đô bằng 1 triệu đô sẽ buộc bạn đưa ra những lựa chọn tệ không giải quyết được vấn đề thật sự, rồi cuối cùng tốn 10 triệu đô để quay đoàn tàu lại và đặt lại đường ray.” Trong nhiều trường hợp, “đường tắt” mà đội chọn trở thành đường vòng: hoặc không đáp ứng đủ yêu cầu, hoặc vì vội vã mà thiếu kế hoạch, khiến chương trình còn kéo dài hơn
Điểm cốt lõi là mọi người không nhìn thấy rõ giá trị của việc tái đầu tư thời gian và nguồn lực để cải tiến. Trạng thái nhàn rỗi không phải là thất bại, mà là cách chuẩn bị cho những giai đoạn cường độ cao hơn. Đôi khi có thêm thời gian cho những việc nhỏ cũng là một trạng thái lành mạnh
Ngày nay chúng ta quá ám ảnh với ý tưởng tối ưu hóa, nhưng dường như ngày càng bỏ qua những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi thời gian lúc nào cũng bị lấp đầy bằng một thứ gì đó
Vì từ góc nhìn của họ, nếu đằng nào cũng bị ép dành nhiều giờ cho các dự án phức tạp, thì ít nhất nên làm ở nơi trả nhiều tiền hơn. Cuối cùng, những người ở lại là những người làm việc chăm chỉ nhưng năng lực kém hơn. Một công ty lành mạnh cần có sự pha trộn giữa những người sẵn sàng làm các việc vất vả nhưng đơn giản, và những người cứu được các dự án như bãi rác đang cháy rồi uống năm cốc cà phê
Scotty: “Thực tế thì mất bao lâu?”
Geordi La Forge: “Một giờ!”
Scotty: “Cậu không nói đúng thời gian thật sự đấy chứ?”
Geordi La Forge: “Tất nhiên là tôi nói đúng như vậy rồi”
Scotty: “Này cậu bé, cậu còn phải học nhiều lắm nếu muốn mọi người xem cậu là người tạo ra phép màu”
Lấy điều này làm lời khuyên thì khá lạ. Nếu cố giải một vấn đề 50 đô bằng 5.000 đô, bạn sẽ đốt khoảng 5.000 đô, và dự án tiếp theo sẽ thành 7.000 đô
Tôi đã trực tiếp thấy điều này khi làm ở một nhà cung cấp đám mây lớn
Lúc đầu tôi thật sự khó chịu vì mọi thứ mất quá nhiều thời gian. Trước đó tôi ở một startup có áp lực thời gian và tài chính, mọi thứ đều phải làm ngay lập tức và có động lực để hoàn tất
Nhà cung cấp đám mây đó thì hoàn toàn ngược lại. Mọi thứ đều chậm. Việc làm trong một ngày mất một tuần, việc làm trong một tuần mất một tháng. Ban đầu tôi tự hợp lý hóa rằng đó là vì có nhiều quy trình rà soát hơn, nhiều bước kiểm tra chi tiết hơn
Nhìn lại thì đó là kết quả của Định luật Parkinson hoạt động như hiệu ứng domino. Công ty có đủ tiền để trả lương cho mọi người mãi mãi, nên các ràng buộc tài chính biến mất. Ràng buộc thời gian cũng có thể được né tránh bằng đủ loại lời giải thích. Vì vậy công việc cứ theo kiểu một lúc nào đó rồi cũng xong. Nếu phụ thuộc vào đội khác, đội đó cũng xử lý trách nhiệm bên ngoài của họ vào một lúc nào đó, và vì thế công việc của tôi cũng chậm theo
Các tổ chức lớn hơn phản ứng bằng cách kéo dài lịch trình. Giám đốc hoặc phó chủ tịch không thể tự triển khai thực tế, nên họ cũng chẳng có gì khác để làm, và lịch trình bị kéo dài lại được lấp đầy bằng thêm nhiều lãng phí
Những người bền bỉ và sáng tạo, nếu cứ thúc tiến, thường có thể đánh bại các công ty lớn. Ví dụ gần đây là Cursor AI. Microsoft ở vị trí hoàn hảo để làm ra Cursor. Họ có nhiều tri thức AI nhất thông qua các đội nội bộ và OpenAI, có các trung tâm dữ liệu khổng lồ cho tính toán AI, và cũng sở hữu trình soạn thảo mã được dùng nhiều nhất là Visual Studio Code. Vậy mà Cursor vẫn chen vào và tạo ra sản phẩm tốt hơn
Jeff Bezos từng nói: “Biên lợi nhuận của bạn là cơ hội của tôi.” Có thể nói điều tương tự với bộ máy quan liêu. Ở đâu có quan liêu, hãy nghĩ: “Bộ máy quan liêu của bạn là cơ hội của tôi”
Ví dụ, khi làm điều gì đó cùng một người bạn thân, tôi sẽ luôn làm vượt kỳ vọng, nhưng với một tập đoàn khổng lồ thì tôi chẳng thấy có chút quan tâm nào
Sức hấp dẫn về hiệu quả của chủ nghĩa tư bản thời kỳ đầu đến từ các cấu trúc phi tập trung và quy mô nhỏ. Bạn không thể cai trị một đất nước từ trên xuống dưới; cách hiệu quả nhất là để những người ở bên dưới làm công việc của họ
Nhưng giờ đây một số công ty đã lớn hơn hầu hết các quốc gia, và chúng ta lại quay về điểm xuất phát. Chỉ khác là thiếu tính minh bạch và quy định dân chủ
Chúng ta cần một cách tốt hơn để xử lý các hệ thống lớn và sự phức tạp
Tuy nhiên, về câu hỏi “vì sao”, tôi rút ra kết luận khác. Các hãng luật về bản chất là né tránh rủi ro. Vì vậy việc kiểm tra chi tiết mất thời gian, và điều đó quan trọng hơn thời gian hay chi phí
Tôi nhìn theo ba ràng buộc của quản lý dự án: chất lượng, thời gian, chi phí. Hãng luật, và có lẽ cả nhà cung cấp đám mây đó, đã ưu tiên chất lượng. Khi đó một trong hai yếu tố thời gian hoặc chi phí sẽ chịu tác động
Chất lượng cao + nhanh = đắt. Chất lượng cao + chi phí thấp = lâu
Mỗi người được tạo động lực bởi những thứ khác nhau. Có người được thúc đẩy bởi áp lực, có người bởi phần thưởng, có người bởi việc giải quyết vấn đề
Vấn đề là nếu áp dụng đồng loạt một chiến lược tạo động lực cho một số người, thì những người vận hành bằng động lực khác có nguy cơ bị giảm động lực, thậm chí bị dập tắt động lực
Cá nhân tôi, động lực là giải quyết vấn đề, và điều này gắn rất chặt với việc phát hành một giải pháp hoạt động được. Deadline nhân tạo, các sự kiện ghi nhận mang tính trình diễn, hay phần thưởng tiền bạc chỉ ở mức sai số làm tròn trong tổng thù lao, ngược lại còn làm tôi mất hứng. Mỗi người đều khác nhau
Nhưng tôi cũng đồng ý với tiền đề của bài viết rằng deadline có thể đẩy tôi tiến lên. Cá nhân tôi thích deadline được đặt theo giá trị của dự án. Giá trị đó có thể là ngân sách, hoặc một ràng buộc bên ngoài nào khác
Về mặt lý thuyết tôi thích ý tưởng này. Theo kinh nghiệm thì nó cũng có vẻ là một quan sát tốt. Tuy nhiên tôi không đồng ý với giải pháp
Có thể vấn đề nằm ở cách ta mô hình hóa tâm trí của những người xung quanh, nhưng trong các bài như thế này tôi thấy một mẫu quen thuộc: giải pháp được trình bày như thể mang tính phổ quát. Theo kinh nghiệm của tôi, deadline, đặc biệt là deadline tự đặt ra, rất hiệu quả với một số người, chẳng hạn khoảng 40%, nhưng không phải thuốc chữa bách bệnh
Tôi nghĩ sẽ tốt hơn nếu có một lý thuyết tổng quát hơn, giải thích Định luật Parkinson và đề xuất nhiều giải pháp khác nhau có thể hiệu quả tùy từng người
“Tôi thích deadline. Tôi thích tiếng vù vù khi chúng bay qua.” - Douglas Adams
Với tôi, có deadline hay không cũng không khác mấy. Vì não tôi không xem thời gian là quan trọng theo cách đó
Tất nhiên có các chiến lược để quản lý việc này, và thuốc cũng giúp được phần nào. Nhưng nếu tôi tự đặt deadline thì gần như không có khả năng tôi sẽ giữ được
Tôi không biết làm sao để leo lên tầng lớp thống trị chuyên đặt deadline, nhưng chắc chắn không phải bằng cách làm việc chăm chỉ, chú ý tỉ mỉ, hay có thành tích có thể chứng minh được
Tôi không hoàn toàn bị thuyết phục. Vấn đề lớn nhất là nếu dạy các nhà quản lý rằng “Định luật Parkinson là có thật”, họ sẽ có xu hướng đặt những deadline phi lý, và tất cả mọi người đều bị thiệt
Tất nhiên, “chúng tôi không quan tâm lắm nên 10 năm nữa phát hành cũng được” là cực đoan ở phía ngược lại
Nói rằng các lập trình viên về cơ bản không quan tâm đến việc công việc của mình được phát hành là hoàn toàn sai. Nếu họ không quan tâm, tôi cho rằng đó là vấn đề của công ty, chứ không phải thiếu deadline. Nếu đặt deadline cực đoan mà các lập trình viên vẫn không quan tâm, họ sẽ chỉ tạo ra rác để kịp deadline mà thôi
Quản lý không phải là lừa cấp dưới làm nhiều hơn. Đó là khiến nhân viên thực sự quan tâm. Những lập trình viên tôi biết, kể cả tôi, hạnh phúc hơn khi cung cấp một sản phẩm tốt cho khách hàng, thay vì không phát hành gì hoặc phát hành rác
Nhưng nếu tôi bị đặt vào tình huống khiến mình không còn quan tâm nữa và quan hệ trở thành đối kháng, tôi sẽ thao túng nhà quản lý để tự bảo vệ mình. Tôi sẽ tối ưu hóa sức khỏe tinh thần của mình, bao gồm cả việc giữ được việc và tránh burnout. Tôi chắc chắn các nhà quản lý sẽ không thích ý tưởng này, nhưng nếu bổ sung vào bài gốc thì sẽ là: “thao túng nhà quản lý cũng là có thật, khi cần thì hãy dùng nó”
Tôi cho rằng bài này đã bỏ lỡ trọng tâm về deadline
Vấn đề chính của deadline không phải là “bị áp dụng sai”, mà là nó thường phản ánh ưu tiên của người khác, và điều đó không khớp với ưu tiên của tôi
Nếu deadline hoàn toàn trùng với cách ưu tiên hiệu quả nhất của tôi thì nó sẽ có tác dụng, nhưng trong trường hợp đó ngay từ đầu đã không cần deadline. Tôi không nói về sự lười biếng; khi bàn về Định luật Parkinson và sự kém hiệu quả, ngay từ đầu ta giả định thiện chí. Khoảnh khắc đưa deadline vào, bạn đang thay đổi phân bố công việc của tôi; dù có thể giảm một lượng công việc cụ thể nào đó, xét tổng thể bạn đang làm tăng entropy Shannon của phân bố công việc
Ví dụ, giả sử khách sẽ đến sau 1 giờ nữa. Dọn dẹp cần 45 phút, nấu ăn cần 15 phút chuẩn bị và 45 phút nướng trong lò. Theo cách của tôi, tôi sẽ chuẩn bị món ăn trước, rồi dọn dẹp trong lúc món đang nướng. Như vậy sẽ kịp deadline
Vấn đề xuất hiện khi vợ tôi yêu cầu dọn nhà trước. Xin chúc mừng. Khách sẽ phải đợi đồ ăn 45 phút
Phần lớn deadline bị áp đặt từ bên ngoài cũng tạo ra hiệu ứng tương tự. Chúng khiến “việc dọn dẹp” hoàn thành nhanh hơn rất nhiều, nhưng hoàn toàn bỏ qua hệ quả dây chuyền. Thường là vì người đặt deadline không quan tâm đến các công việc khác. Họ chỉ quan tâm khi vì phải xử lý hệ quả trước đó mà ta lỡ deadline tiếp theo họ đặt ra
Nghịch lý là vì thế người ta lại đặt deadline ngày càng gắt hơn để khiến mọi người làm việc “nhanh” hơn. Tất nhiên điều này làm hệ quả dây chuyền lớn hơn, và cuối cùng khiến mọi thứ dừng lại
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
Đó là góc nhìn trái ngược với cách diễn giải Định luật Parkinson này, và tôi cho rằng cách diễn giải hiện tại đã bị đơn giản hóa quá mức so với ý định của câu trích dẫn ban đầu
Theo định nghĩa, đa số mọi người, ngay cả sau khi đã điều chỉnh mọi biến gây nhiễu như thứ tự thời gian đúng, vẫn không nắm được ưu tiên thực sự của tất cả những người khác ngồi quanh bàn
Điều đó càng bất khả thi hơn trong một cuộc họp 30 phút mỗi tuần. Vì nhìn chung mọi người có mức trí tuệ tương đương nhau
Chẳng hạn, trường hợp trong một ủy ban 10 người, chủ tọịch theo nghĩa đen là một thiên tài, còn 9 người còn lại là những thành viên đơn giản và dễ dự đoán, là cực kỳ hiếm. Phải trong tình huống như vậy thì chủ tọịch mới có thể dự đoán chính xác việc này việc kia đối với từng người trong 9 người còn lại
Là một người hay trì hoãn, tôi có thể nói rằng mệnh đề ngược lại chắc chắn không đúng. Công việc không co lại cho vừa với thời gian còn lại có thể dùng
Vì vậy, việc đặt ra deadline tùy ý như bài viết này ủng hộ là ý tưởng tệ nhất. Đặc biệt với các công việc kéo dài, nó chỉ đẩy đội vào một cuộc hành quân tử thần và khiến dự án sụp đổ
Cách tốt nhất với tôi là để đội định nghĩa các phần tăng trưởng nhỏ, rồi cùng các thành viên debug những vấn đề phát sinh trong quá trình tạo ra các phần đó. Ở đây không cần deadline, mà cần sự tham gia sát sao, tập trung vào luồng công việc, và thường xuyên thảo luận xem công việc mới nhất đang làm có còn giá trị hay không
Giải pháp cho vấn đề công việc phình to là cắt bỏ những việc có giá trị thấp. Đặt deadline chỉ là câu trả lời lười biếng dành cho các quản lý không tham gia hoặc non kém
Thứ hai, cách tiếp cận “phần tăng trưởng nhỏ” mà bạn nói khá phù hợp với kiểu người làm cập nhật trạng thái vào mỗi thứ Sáu. Vì để có kết quả cụ thể đáng báo cáo vào thứ Sáu, họ phải xác định mình có thể đạt được gì trong một tuần
Tác giả đã bỏ sót một điều quan trọng. Để cách này hoạt động, trước hết phải có đúng môi trường
Nếu không có một văn hóa hỗ trợ và lành mạnh, deadline gắt có thể gây hại nhiều hơn lợi
Muốn thành công, cần xem sai lầm là cơ hội học hỏi chứ không phải lý do để trừng phạt, để mọi người cảm thấy được công nhận và có giá trị chứ không phải là bánh răng trong cỗ máy, và ban quản lý phải chia sẻ minh bạch mục tiêu cùng quyết định để xây dựng niềm tin và căn chỉnh nỗ lực của đội với tầm nhìn chung
Điều quan trọng không kém là, sau những deadline căng thẳng, đội cần có thời gian để sửa các quyết định vội vàng đã đưa ra dưới áp lực, giảm nợ kỹ thuật, và khám phá công cụ hoặc công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực và tinh thần
Nếu triển khai ý tưởng của bài viết mà không có nền tảng văn hóa này, rủi ro tạo ra một môi trường làm việc độc hại là rất lớn
Deadline gắt trong môi trường sai có thể dẫn đến căng thẳng cực độ và burnout, làm chậm tiến độ hoặc tăng nghỉ việc. Khi mọi người không tự tin vào năng lực của mình hoặc sợ mắc lỗi, có thể xuất hiện tê liệt trong ra quyết định, thứ tôi gọi là “đóng băng đội”. Các đóng góp cá nhân vội vàng có thể không được tích hợp thành một tổng thể gắn kết, khiến cộng tác bị phân mảnh. Nếu ban quản lý từ “tháp ngà” áp đặt các deadline tùy ý xa rời thực tế, ưu tiên sẽ lệch lạc và nảy sinh bất định. Tệ nhất là còn có thể tạo ra tin đồn bất ổn tài chính, làm đội mất tập trung. Những thành viên cảm thấy không được công nhận sẽ khó làm vượt kỳ vọng hoặc đưa ra ý tưởng độc đáo, khiến tiềm năng cá nhân cũng biến mất
Hơn nữa, nếu deadline trở thành chuyện thường ngày mà không có nghỉ ngơi, đội sẽ mất đà và động lực. Áp lực phải liên tục chạy nước rút tạo ra lợi suất giảm dần, còn nợ kỹ thuật chưa xử lý sẽ để lại những điểm đau dài hạn trong phần mềm. Theo thời gian, đội sẽ cảm thấy như mình đang đào một cái hố mà không có cơ hội thoát ra
Có vẻ trong thread này mọi người đang nghĩ đến hai tình huống khác nhau. Một là môi trường áp lực cao nơi deadline quanh năm luôn ngắn hơn 50% so với mức thực sự cần thiết, hai là tình huống đặt ngày hoàn thành mong muốn như một thử thách cá nhân để tránh tê liệt vì phân tích và đẩy công việc tiến lên
Trường hợp sau giống việc một tay đua rally đặt mục tiêu để duy trì tập trung và tiếp tục tiến về phía trước hơn
Theo một nghĩa nào đó, tuần làm việc 5 ngày là một deadline. Vì bạn phải hoàn thành công việc trước thứ Sáu
“Deadline” này là một cơ chế buộc phải tạo ra đầu ra
Nhưng bạn biết deadline nào tốt hơn không?
Tuần làm việc 4 ngày
Nghe có vẻ buồn cười, nhưng khi rút ngắn tuần làm việc một cách nhân tạo, bạn sẽ làm việc nhanh hơn
Đây là cách định luật Parkinson vận hành