Cách phản hồi cho lãnh đạo cấp cao mà không bị sa thải
(newsletter.weskao.com)- Việc phản hồi cho một lãnh đạo có nhiều quyền hạn hơn là một cuộc trò chuyện nhạy cảm đi ngược lại trật tự cấp bậc thông thường, nên cách giúp đối phương dễ thay đổi hành vi quan trọng hơn là chỉ nói đúng
- Trước khi phản hồi trực tiếp, cần kiểm tra trước những hành động mình có thể kiểm soát như đặt câu hỏi làm rõ, tinh thần làm chủ và quản lý cấp trên
- Thay vì chỉ ra kiểu “nên làm”, cách diễn đạt như “even more” để đề xuất tăng cường điều họ đã làm sẵn sẽ giảm sự phòng thủ và tăng khả năng cải thiện
- Với những đề xuất nhạy cảm, an toàn hơn khi truyền đạt bằng trải nghiệm của bản thân, ví dụ cụ thể và các cách diễn đạt dựa trên sự tò mò như “I wonder if…”, “Perhaps we could…” thay vì đưa ra chỉ định trực tiếp
- Cơ sở và đề xuất nên ngắn gọn, có thể thực thi; giải thích dài dòng hoặc tạo không khí kiểu “well actually…” có thể gây phản kháng hơn là hợp tác
Tiền đề khi phản hồi cho người có nhiều quyền hạn hơn
- Thông thường, phản hồi đi từ cấp bậc cao xuống thấp, nên việc phản hồi cho lãnh đạo cấp cao là một hành động phá vỡ khuôn mẫu
- Cần điều chỉnh năng lượng của cuộc trò chuyện để lãnh đạo không cảm thấy bị đe dọa, đồng thời dẫn dắt theo hướng tích cực
- Bản thân sự căng thẳng không phải tín hiệu bất thường mà là dấu hiệu cho thấy bản năng sinh tồn để tự bảo vệ đang hoạt động
Những điều cần kiểm tra trước khi phản hồi
- Trước khi nói trực tiếp với lãnh đạo cấp cao, có những câu hỏi bạn nên tự trả lời
- “Mình có thể kiểm soát điều gì để cải thiện tình huống này?”
- “Mình có thể chấp nhận tình huống này không?”
- “Nó đang làm mình khó chịu đến mức nào?”
- “Việc đưa ra phản hồi có đáng giá và có khả năng thành công không?”
- Trước khi đổ lỗi cho lãnh đạo, cần kiểm tra xem bản thân đã quản lý cấp trên đủ tốt chưa
- Có đang đặt câu hỏi làm rõ không
- Có đang chủ động hành động để đạt được điều mình cần không
- Có đang hành xử như một người làm chủ không
- Nếu mặc định rằng người khác phải thay đổi, bạn rất dễ mắc kẹt trong mức độ chủ động thấp, vì vậy trước tiên hãy xem liệu thay đổi hành vi của chính mình có thể cải thiện kết quả hay không
- Nếu mối quan hệ, niềm tin hoặc độ uy tín của chính bạn chưa đủ, thì việc quyết định không phản hồi cũng là một lựa chọn
- Cần tránh cách làm dựa vào cảm giác ưu thế đạo đức và ép mạnh chỉ vì mình tin rằng mình đúng
1. Kỹ thuật “even more”
- Cách đóng khung “even more” bắt đầu từ giả định thiện chí rằng đối phương vốn đã đang làm một hành động nào đó
- “Có vẻ như cần đưa ra hướng dẫn cho người mới” có thể bị nghe như một lời chỉ trích nhị phân rằng lãnh đạo đã không đưa ra hướng dẫn
- Ngược lại, “Có vẻ như cần đưa ra nhiều hướng dẫn hơn cho người mới” trở thành một đề xuất tăng cường điều vốn đã có
- Cách này khiến người nghe tiếp nhận theo phổ “chỉ cần tăng thêm một chút” thay vì như một lời phê bình “tôi đã không làm điều đó”
- Điểm cốt lõi không chỉ là làm mềm giọng điệu, mà là định vị để tăng khả năng đối phương thực sự thay đổi hành vi
2. Lấy chính mình làm ví dụ
- Với những nội dung nhạy cảm hoặc có thể nghe như xúc phạm, an toàn hơn nếu dùng trải nghiệm của bản thân làm ví dụ thay vì chỉ thẳng vào đối phương
- So với “You should try X”, cách nói như “Trước đây tôi cũng từng gặp khó khăn với vấn đề này, và thử X đã giúp ích” sẽ bớt mang tính công kích hơn
- Cấu trúc ở đây gần với “Tôi đã trải qua và cách này đã giúp ích” hơn là “Bạn đang gặp khó khăn với X”
- Khi chênh lệch quyền lực lớn hoặc nội dung nhạy cảm, chia sẻ kinh nghiệm có thể hiệu quả hơn là kê đơn trực tiếp
3. Dùng cách diễn đạt ngoại giao và dựa trên sự tò mò
- Cả thái độ hoàn toàn phục tùng nhân danh tôn trọng người có quyền lực lẫn thái độ nghĩ mình đúng rồi nói thẳng không cần đóng khung đều nguy hiểm
- Mục tiêu là truyền đạt góc nhìn của mình mà không khiến lãnh đạo cấp cao cảm thấy bị đe dọa, đồng thời tăng khả năng họ lắng nghe
- Có thể dùng những cách diễn đạt sau
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- Những cách diễn đạt này tạo cảm giác bạn là một thành viên muốn giúp đỡ, đồng thời phát tín hiệu rằng bạn đang cân nhắc lợi ích của lãnh đạo và của tổ chức
- Tập trung vào việc có thể thử gì trong tương lai thay vì sai lầm trong quá khứ sẽ giúp giảm tính phòng thủ
4. Củng cố bằng dữ liệu và ví dụ
- Đừng chỉ đưa ra những nhận xét trừu tượng ở mức cao; hãy kèm theo ví dụ cụ thể từng hoạt động tốt trong quá khứ
- Khi có cơ sở, phản hồi sẽ nghe thuyết phục và khách quan hơn, đồng thời tăng khả năng lãnh đạo chấp nhận đề xuất
-
Hướng dẫn trong quá trình dự án
- Cách diễn đạt nên tránh: “Cần đưa ra nhiều phản hồi hơn trong suốt dự án”
- Cách diễn đạt tốt hơn: “Khi chúng ta cùng khách hàng rà soát mockup thiết kế hằng tuần, họ rất hài lòng với kết quả cuối cùng. Nếu dự án này cũng có check-in sớm, chúng ta có thể kiểm tra sự thống nhất về định hướng trước khi đi quá xa và giảm làm lại”
-
Thiết lập ưu tiên
- Cách diễn đạt nên tránh: “Đội ngũ cần ưu tiên rõ ràng hơn”
- Cách diễn đạt tốt hơn: “Tháng trước, khi mọi người cùng tập trung vào việc cập nhật website, đội đã đạt tiến triển lớn. Tháng này, sẽ rất hữu ích nếu có một hoặc hai ưu tiên rõ ràng để mọi người cùng lấy làm trọng tâm”
-
Đào tạo người mới
- Cách diễn đạt nên tránh: “Cần dành nhiều thời gian hơn để đào tạo người mới”
- Cách diễn đạt tốt hơn: “Khi dành thời gian đào tạo Steve trong tuần đầu, anh ấy đã thích nghi rất nhanh. Khoảng thời gian đầu tư ban đầu đó đã phát huy hiệu quả, và nếu áp dụng cách đào tạo tương tự cho người được tuyển tiếp theo, có thể sẽ giúp họ onboarding nhanh hơn. Anh/chị nghĩ sao?”
Lưu ý khi đưa ra cơ sở
- Một phản hồi tốt nên kết thúc bằng đề xuất rõ ràng và có thể thực thi
- Hãy cho thấy hiệu ứng đi lên khi thay đổi cách tiếp cận, đồng thời giữ mạch trình bày đơn giản, logic và tích cực
- Nên nói khuyến nghị dưới dạng câu khẳng định trước để giảm gánh nặng nhận thức, rồi sau đó có thể thêm câu hỏi mở như “Anh/chị nghĩ sao?”
- Ví dụ cần cụ thể nhưng ngắn gọn; tránh giảng giải dài dòng hoặc giải thích quá mức
- Dù có chia sẻ logic và dữ liệu, nếu tạo ra bầu không khí sửa lưng kiểu “well actually…” thì có thể phản tác dụng
- Khi trình bày cơ sở theo cách hợp tác, phản hồi sẽ có nhiều khả năng được tiếp nhận như một đề xuất cải thiện thay vì một hành động phòng thủ
1 bình luận
Các ý kiến trên Hacker News
Thật ngạc nhiên là hoàn toàn ngược lại. Bài này đang giải thích cách đưa phản hồi cho cấp dưới, chứ không phải cho sếp
Nếu một người sếp không xử lý được thông tin gọn gàng, dù là phản hồi hay cập nhật công việc, thì họ không đủ tư cách đứng trên ai cả, và rất có khả năng sẽ làm chìm tổ chức mà họ phụ trách. Nếu làm dưới quyền một người như vậy, tốt hơn là đừng cố phản hồi mà hãy trau chuốt lại CV
Lý do phải bọc phản hồi cho cấp dưới một cách mềm mại là vì càng ở phía dưới tổ chức, con người càng bất ổn và càng thiếu kinh nghiệm để phân biệt giữa phản hồi công bằng, có thể hành động được với mối đe dọa tới sự ổn định việc làm. Ngược lại, lý do không bọc phản hồi hay bất kỳ thông tin nào khi nói với sếp xuất hiện trong gần như mọi sổ tay về giao tiếp hiệu quả trong tổ chức
Người ở dưới bất an vì có thể bị sa thải bất cứ lúc nào vì bất cứ lý do gì, còn người ở trên bất an vì mất thể diện có thể là chí mạng. Đặc biệt là khi một người “dưới” mình chỉ ra khuyết điểm
Phần lớn tổ chức không thực hành “giao tiếp cực kỳ hiệu quả”. Nhiều nơi là cơn ác mộng đầy chính trị và cái tôi
Nói thẳng thì dễ đưa ra hơn và gần với cách giới kỹ thuật ưa thích, nhưng chúng ta đã học được rất nhiều về cách con người phản ứng với ngôn ngữ, đặc biệt là lời phê bình. Lời khuyên ở đây áp dụng không chỉ khi phản hồi cho sếp mà cả khi phản hồi cho bất kỳ ai
Theo thời gian, bạn sẽ học được rằng thứ mình từng xem là “rườm rà” thực ra là cơ chế để truyền đạt ý chính. Cách nói trực tiếp không phải lúc nào, thậm chí thường cũng không phải là cách hiệu quả hơn
Nhận ra những người như vậy và cứ để yên, không đụng vào họ, là kỹ năng sống mà đa số nhân viên rồi sẽ học được. Có những người tuyệt đối không tiếp nhận phản hồi, và khi những người như vậy trở thành quản lý, điều duy nhất bạn có thể làm là cố tận hưởng màn trình diễn từ xa
Trong tình huống đó, bọc phản hồi cho mềm cũng chẳng có tác dụng gì. Có thể mất nhiều năm mới có được cải thiện nhỏ nhoi, và tốt hơn là tập trung vào việc gì đó năng suất hơn
Đó là những trường hợp họ nói trong các buổi họp phản hồi lớn vốn lẽ ra phải là “không gian an toàn”, hoặc trong các kênh giao tiếp mà ngoài người bị phê bình còn có người khác thấy được. Nội dung phê bình ở mức thuộc phần đỉnh của kim tự tháp PG, và không nhắm vào con người mà nhắm vào định hướng, tầm nhìn, việc thực thi
Những người bị sa thải đều là người có hiệu suất cao và cũng không có PIP gì cả. Ban lãnh đạo, như mọi khi, lại nhảy điệu đổ trách nhiệm, tái cơ cấu, rồi tiếp tục tiến tới; điều đó càng phá vỡ niềm tin và tinh thần của những người biết chuyện
Sau 13 năm kinh nghiệm, tôi thấy việc đưa phản hồi cho quản lý là không có giá trị. Nếu là quản lý tốt thì không cần thiết, còn nếu là quản lý tồi thì họ sẽ không học được gì từ bạn
Tôi rút ra một quy tắc đơn giản. Nếu quản lý tốt thì không có vấn đề; nếu quản lý kém thì cứ nói dối để tự bảo vệ mình. Cũng không cần phải đồng cảm với họ. Trên đời không có thứ gọi là nghiệp báo; những quản lý tồi khiến cuộc sống của bạn khổ sở nhưng vẫn leo thang chức rất giỏi. Đừng làm việc vì họ, hãy làm việc vì chính mình
Hai quản lý tệ nhất của tôi rõ ràng có vấn đề kiểm soát cơn giận và mặc cảm tự ti gì đó, và những thứ như vậy không thể sửa bằng phản hồi
Với quản lý tốt thì nên giữ càng lâu càng tốt. Đặc biệt nếu điểm yếu của họ không quá gây khó chịu, hãy cố hiểu nó bắt nguồn từ đâu và đừng nhận nó về mình
Ba ví dụ ở đầu bài — chỉ đạo không rõ ràng, thất bại trong việc đặt ưu tiên, đào tạo nhân viên mới chưa đủ — là những vấn đề ôn hòa mà tôi cũng thấy lặp lại ở các quản lý tốt
Có thể nhắc họ về lý do bằng giọng thân thiện, kiểu như: “Nếu cứ liên tục chuyển sang xử lý các việc khẩn cấp nhưng kém quan trọng hơn, thì những việc dài hạn quan trọng mà anh/chị không hài lòng về tốc độ tiến triển sẽ tất yếu tiếp tục chậm.” Kết quả tốt nhất cũng chỉ là hành vi không mong muốn giảm khoảng 20% sau vài tháng; nó sẽ không biến mất hay được “unlearn” hoàn toàn
Quản lý tốt sẽ bảo vệ bạn từ phía trên và giúp công việc hoàn tất đúng hạn, có trật tự. Sau đó bạn chỉ cần hỗ trợ quản lý. Ai cũng có khuyết điểm và hoàn cảnh xấu, nên khi thật sự cần, tốt nhất là giúp đỡ như một đồng đội thực sự
Đã có lúc cấp dưới phản hồi cho tôi và tôi làm theo, cũng có lúc tôi phản hồi cho sếp và họ làm theo. Cả hai chiều đều là trải nghiệm rất tích cực và tốt cho tất cả mọi người
Bạn cũng có thể xây dựng quan hệ với họ và nói chuyện thẳng thắn. Khi tôi quản lý người khác, tôi thích sự trung thực hơn rất nhiều so với những người vòng vo bằng mấy lời nhảm nhí
Có sếp tồi à? Không cần lo. Chỉ cần chờ 3 tháng là sẽ có sếp mới, rồi đội nhóm và các mối quan hệ lại reset về storming. Lặp lại như vậy
Những phản hồi tốt nhất tôi từng nhận được đến từ đồng nghiệp, tức các quản lý khác, và điều đó cũng chỉ khả thi sau khi đã làm việc cùng nhau nhiều năm. Tôi nhớ việc được làm lại trong một đội ổn định, lâu dài đến mức có lẽ tôi sẵn sàng đá cả một con chó con để đổi lấy nó
Đây là một trong những phần khiến tôi mệt mỏi nhất khi làm việc ở công ty Mỹ, đặc biệt là khi ở diện H1B. Nói ngắn gọn thì tốt hơn là không nói gì cả, và chuyện đó không đáng
Tôi đến từ một nơi khinh thường thứ bậc và tự hào về văn hóa gọi thẳng vấn đề. Việc nêu quan ngại với bất kỳ ai ít đáng sợ hơn nhiều, có lẽ vì luật lao động tốt hơn nhiều
Dạo này làm ở công ty công nghệ nào cũng không có cảm giác như đang làm việc ở Mỹ. Nếu ở bộ phận quảng cáo của Facebook thì cảm giác như đang ở Bắc Kinh, còn ở nơi khác thì như ở Mumbai
Ước gì có lúc được làm việc với người Mỹ hoặc người phương Tây và có thể lên tiếng về điều gì đó mà không phải lo bị sa thải
Đại úy Miller: “Tôi không phàn nàn với cậu, Reiben. Tôi là đại úy. Có một chuỗi chỉ huy. Phàn nàn thì đi lên trên. Luôn luôn lên trên. Cậu phàn nàn với tôi, tôi phàn nàn với cấp trên của tôi, và cứ thế tiếp diễn. Tôi không phàn nàn với cậu. Tôi cũng không phàn nàn trước mặt cậu. Là Ranger thì phải biết chừng đó chứ”
Binh nhì Reiben: “Xin lỗi, sir. Nhưng nếu đại úy không phải là đại úy, hoặc tôi là thiếu tá, thì đại úy sẽ nói gì?”
Đại úy Miller: “Khi đó tôi sẽ nói thế này. ‘Đây là một nhiệm vụ tuyệt vời, sir. Một mục tiêu rất đáng giá, sir. Một nhiệm vụ xứng đáng để tôi dốc hết sức, sir. Hơn nữa, tôi thật lòng cảm thấy đau buồn cho mẹ của binh nhì James Ryan, và sẵn sàng hy sinh mạng sống của mình cùng mạng sống của cấp dưới, đặc biệt là mạng của cậu, Reiben, để xoa dịu nỗi đau của bà ấy’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Saving Private Ryan
Trong hàng không, đây là cốt lõi của Quản lý nguồn lực tổ bay (Crew Resource Management), đặc biệt liên quan đến cách để phi công giám sát—người có thể lại là người ít kinh nghiệm nhất—giám sát và rà soát hiệu quả hành động của phi công khác
Nhiều vụ tai nạn rơi máy bay là kết quả của việc cơ phó sợ lên tiếng
Doanh nghiệp cũng có thể học từ điều này. Người chịu trách nhiệm không phải là vua, mà chỉ là người được giao việc ra quyết định. Việc người khác đánh giá quyết định đó theo nguyên tắc hoặc lẽ thường, và lên tiếng khi cảm thấy có gì đó không ổn, hoàn toàn không phải là chuyện tai tiếng
Còn hơn là đâm vào núi
Hoặc lao xuống vách đá: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Tôi nhớ là nếu không làm vậy thì họ sẽ bị tước quyền bay ở Canada. Nói “còn hơn là đâm vào núi” là đúng, và bản ghi âm buồng lái đó thật sự rợn người
Gladwell bị chỉ trích nhiều, nhưng ông cũng từng kể những câu chuyện thú vị. Và ý chính rằng doanh nghiệp cũng cần điều này nên được mở rộng sang mọi loại tổ chức. Đây là vấn đề của con người, và là vấn đề cái tôi của cả hai phía
Không ai kỳ vọng vua đưa ra quyết định trong một căn phòng trống, hoàn toàn không chịu bất kỳ ảnh hưởng nào. Về lý thuyết, một vị vua tốt là như vậy. Không nên lấy một vị vua tồi, cũng như một lãnh đạo doanh nghiệp tồi, làm hình mẫu thực hành tốt
Điều này đặc biệt gây sốc khi tôi làm trong ngành vận tải biển. Về cơ bản họ làm cùng một việc, chỉ là trong 2 chiều thay vì 3 chiều, nên các bài học có thể áp dụng gần như không cần chỉnh sửa gì, vậy mà vẫn như thế
Phần lớn các ví dụ — tức là thiếu định hướng đầy đủ, thiếu đào tạo cho nhân viên mới, mức độ ưu tiên không rõ ràng — có khả năng không phải là tin gây bất ngờ cho người trong cuộc.
Nếu đưa ra phản hồi kiểu “hãy hành động khác đi” mà không nghĩ xem vì sao họ chưa làm được như vậy, phản hồi đó lại bộc lộ sự thiếu kinh nghiệm và thiếu đồng cảm của chính bạn hơn là của đối phương.
Để đưa ra phản hồi tốt cho bất kỳ ai, bạn cần hiểu phần nào những áp lực và khó khăn họ đang đối mặt. Mọi thứ đều là trade-off. Ví dụ, người đó có thể rất bận nên muốn dành nhiều thời gian hơn cho nhân viên mới, nhưng lại thiếu thời gian tập trung để sắp xếp rõ các ưu tiên, và cũng có thể đã ủy quyền vì được yêu cầu trao thêm cơ hội phát triển cho một đồng nghiệp mà họ tin tưởng.
Trong hầu hết trường hợp, nếu bạn nghĩ đó là vấn đề thì họ cũng nghĩ đó là vấn đề. Điều họ cần không phải là bị chỉ ra hay bị trách móc, mà là được giúp xử lý nguyên nhân gây ra vấn đề.
Hãy nghĩ đến sự khác biệt giữa “Tôi muốn góp ý rằng anh/chị chưa dành đủ thời gian cho nhân viên mới” và “Tôi biết anh/chị muốn dành nhiều thời gian hơn cho nhân viên mới. Trưa thứ Ba này anh/chị ăn trưa với họ, còn tôi thay anh/chị dự cuộc họp trạng thái thì sao?”
Khi đảm nhận nhiều vai trò lãnh đạo hơn, tôi nhận ra những việc trước đây mình từng xem là các vấn đề điển hình do lãnh đạo kém năng lực tạo ra thực ra không hề là điều bất ngờ với các lãnh đạo. Họ cũng biết lựa chọn đó sẽ gây ra vấn đề, chỉ là họ đánh giá rằng những vấn đề phát sinh từ các lựa chọn khác khả dĩ còn lớn hơn nên vẫn tiếp tục.
Tất nhiên cũng có những tình huống lời khuyên này không áp dụng. Lãnh đạo có thể thật sự thiếu hiểu biết, có ác ý, hoặc đánh giá sai mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Dù vậy, một lãnh đạo tốt khi đối diện vấn đề ở nơi khác nên bắt đầu bằng thái độ tôn trọng và học hỏi; và nếu muốn khuyên một lãnh đạo, trước hết bạn nên cố gắng thể hiện năng lực lãnh đạo tốt của chính mình.
Suy cho cùng, phản hồi phải nhằm thay đổi một điều gì đó. Theo kinh nghiệm, đa số mọi người, kể cả tôi, đều không giỏi cả việc đưa lẫn nhận phản hồi. Có những cách hiệu quả hơn để tạo ra thay đổi.
Cách trong bài gốc hữu ích khi bạn nhất định phải đưa phản hồi. Vì ở hầu hết các công ty lớn, phản hồi dưới hình thức nào đó, chẳng hạn như đánh giá, là điều được kỳ vọng.
Ngay cả khi còn là một lãnh đạo ít kinh nghiệm, phản hồi về điều mình đã biết vẫn có giá trị. Vì nhờ đó tôi hiểu rõ hơn vấn đề nào đang trở nên quá lớn và vấn đề nào chỉ là bất tiện nhỏ.
Ngoài ra, nếu thừa nhận điểm được nêu ra và giải thích vì sao mình vẫn chưa xử lý được — ngoài lý do mình cũng là con người — thì người đưa phản hồi thường cũng nhìn nhận tích cực hơn.
Bạn không bao giờ có thể biết hết toàn bộ bối cảnh, nên việc bảo đối phương hành động khác đi có thể không phải là phương án tốt nhất ngay cả theo thông tin mà họ có.
Một chiến thuật khác tôi thích là biến thể của đề xuất số 3 trong bài: “Có lý do nào khiến anh/chị làm, hoặc không làm, X không?”
Cách nói này hiệu quả vì nó thể hiện rằng bạn chấp nhận quyết định và thật lòng tò mò về căn cứ phía sau. Câu trả lời nhiều khi là “Không, tôi chưa nghĩ sâu đến vậy”, và đôi khi cũng có những lý do hay mà tôi chưa nghĩ tới, giúp tôi học được điều gì đó.
Một câu khác cũng hiệu quả là “Tôi có thể đưa ra một đề xuất không?” Câu trả lời hầu như luôn là có, nhưng việc hỏi trước tự thân đã là dấu hiệu của sự tôn trọng.
Có lẽ cũng có khác biệt văn hóa.
Phản hồi tốt nhất đến từ người đã cố gắng hiểu các lý do của đối phương trước khi hỏi “Có lý do nào không?”
Tôi không dám nhận mình là chuyên gia về con người, nhưng cá nhân tôi có lẽ sẽ nói kiểu “Có vẻ anh/chị đã phải điều chỉnh khá nhiều về mức độ ưu tiên và trade-off quanh X” rồi xem đối phương đưa ra điều gì. Nhất là nếu đang ở quán ăn hay quán bar.
Với câu “Tôi có thể đưa ra một đề xuất không?”, rất khó để nói không, nhưng tùy giọng điệu, nhiều người có thể sẽ просто bỏ qua những gì nói sau đó.
Đáng tiếc là có lẽ do các khảo sát, hầu hết mọi người quen đưa phản hồi bằng lời khẳng định thay vì câu hỏi.
Tôi là người Hà Lan. Tôi nghe nói chúng tôi thuộc nhóm những người thẳng thắn nhất, nhưng theo kinh nghiệm của tôi, điều quan trọng không phải là lời nói mà là ý định.
Ví dụ với trường hợp “hãy cung cấp thêm đào tạo”, bạn có thể nói kiểu “Tôi không hiểu vì sao mình không đào tạo thêm. Có vẻ điều đó đã giúp Steve, vậy vì sao chúng ta không làm thêm?” và phải thật sự quan tâm đến câu trả lời.
Đừng mặc định rằng phán đoán của mình — rằng đào tạo thêm sẽ hữu ích hơn — luôn đúng; hãy tự hỏi vì sao có thể không phải vậy. Tư duy cởi mở thật sự có ích. Dù trong 95% tình huống việc bạn ngạc nhiên là đúng, thì trong 5% hoặc hơn còn lại bạn vẫn có thể học được điều gì đó.
Các điều kiện khác chắc chắn cũng đúng. Có thể nên hỏi riêng thay vì hỏi khi lãnh đạo đang nói trước toàn bộ nhân viên.
Điều tôi thấy thú vị là hành vi của tuyến báo cáo đã rối loạn chức năng đến mức nào xét từ góc nhìn công ty.
Tôi đã thấy điều giống những gì người khác ở đây trải qua. Khi một bối cảnh văn hóa nhất định hoặc tỷ lệ H1B cao, sẽ hình thành một văn hóa khiến phản hồi từ dưới lên bị im lặng.
Cuối cùng thường là công ty chịu thiệt. Các director thúc đẩy những dự án thiếu thông tin, chẳng hạn viết lại toàn bộ hệ thống X, không đo lường chỉ số hoặc chọn lọc/chỉnh sửa chỉ số theo ý mình, đồng thời tạo ra mối đe dọa lớn với các thành viên nhóm nêu ra chỉ số trái chiều. Ví dụ, ngay cả câu như “pipeline của chúng ta vẫn mất Y giờ, và không ai, kể cả chúng ta, hài lòng” cũng trở nên nguy hiểm.
Tôi không hiểu rõ tiêu đề bài này. Tại sao lại bị sa thải chỉ vì đưa ra phản hồi? Đây chỉ là vấn đề kiểu Mỹ à? Tôi luôn đưa ra phản hồi cho cấp trên, và cũng kỳ vọng cấp dưới làm như vậy
Thật ra trong đội của chúng tôi, nếu hầu như không đưa ra phản hồi thì có khả năng gặp rắc rối cao hơn, dù chưa đến mức bị sa thải
Dù họ hoàn toàn mù tịt, điều đó cũng không cản họ có được vị trí ấy. Nếu chỉ ra thất bại, bạn lập tức bị gắn mác là phe chống đối
Nói cách khác, đây thuần túy là chính trị kiểu Machiavelli. Sự thật không quan trọng. Nếu không định nịnh bợ cấp trên, theo tôi cách tốt nhất là ngậm miệng, nhận lương rồi về nhà dành tình cảm cho vợ/chồng. Gia đình mới là những người quan trọng. Vở hài kịch này sẽ tiếp diễn nhiều năm, và như mọi trò lừa Ponzi, cuối cùng nó sẽ sụp đổ, nhưng có thể mất vài năm
Khi cố đưa phản hồi cho kiểu người đó, bạn sẽ nhận được câu trả lời rằng “cần xây dựng lòng tin và học cách disagree and commit”
Tôi không biết đây có phải vấn đề của Mỹ hay không; chủ yếu nó xảy ra khi người quản lý phải hỗ trợ một sản phẩm mà họ không hiểu. Các quản lý trong tình huống này cố xem vai trò quản lý như thể bản thân sản phẩm không quan trọng. Đội phải đạt các chỉ số, và với họ điều đó quan trọng hơn sản phẩm
Ở nhiều nơi tại Mỹ có việc làm theo ý chí (at-will employment), nên trên thực tế bạn có thể bị sa thải bất cứ lúc nào, vì gần như bất kỳ lý do nào và hầu như không có trợ cấp thôi việc. Có những giới hạn, nhưng so với phần lớn châu Âu thì đại khái là như vậy
Vì thế bạn có thể bị sa thải chỉ vì ai đó không thích bạn. Và đưa ra phản hồi là một cách rất dễ khiến người khác ghét mình